VT-GC-WI0工程进度控制操作指导书

VT-GC-WI002工程进度控制操作指导书VT-GC-WI002工程进度控制操作指导书工程进度控制操作指导书编辑马洪波日期 2007-11-28 审核于琛、杨毅清日期 2007-11-28批准许立 日期2007-11-28修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

在综合考虑项目质量标准和投资控制目标的前提下，为了确保项目的工程总体进度和关键节点满足计划要求，特制定本指导书。适用于项目在实施阶段的工程进度管理和控制。职责项目公司工程部根据项目公司经营计划起草项目总控进度计划，参加由总部工程管理中心组织的总控进度计划协调会并根据协调会的结果对总控进度计划进行调整。根据项目总控进度计划督促总承包商编制施工总进度计划，并对其进行审批；根据项目总控进度计划和施工总进度计划向采购中心和成本部提出分包商、材料设备进场时间要求；通过监理督促承包商提供专项工程进度计划、月进度计划，并对其进行审核。与项目公司市场营销部配合编制销售配合计划；督促各方按批准的进度计划执行。将项目施工准备和现场施工的实际进度情况及时（至少每月一次）向总部四个中心通报。对计划落实情况进行控制；总部设计中心参与项目总控进度计划的编制，提供其中的设计进度计划部分给项目公司工程部。根据项目总控进度计划编制详细的设计进度计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。协调、监督设计单位执行进度计划。将设计进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司和总部其他三个中心通报。成本部和总部采购中心 参与项目总控进度计划的编制，提供其中的招标采购进度计划部分给项目公司工程部。根据项目公司工程部提供的分包商、材料设备进场时间要求编制详细的采购计划，并将其抄送给项目公司和总部其他三个中心。将采购进度计划的执行情况及时（至少每月一次）向项目公司工程部和总部其他三个中心通报。总部工程管理中心审核项目总控进度计划，组织项目公司和总部四个中心对总控进度计划进行讨论、评审和定稿。审核项目施工总进度计划。检查项目公司对各项进度计划的执行情况。督促进度计划的执行。建立预警机制，当各个项目关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，向总部领导报告。监理督促承包商按项目总控进度计划编制施工总进度计划审核承包商提交的施工总进度计划根据项目总控进度计划和施工总进度计划的要求，审核承包商编制的月进度计划、周进度计划，并动态控制其执行；督促承包商落实各项施工进度计划；向项目公司工程部汇报各项施工计划的执行情况。施工总承包商编制及提交项目施工总进度计划及月进度计划、周进度计划；负责按照计划组织施工。如需改变原计划，需报监理及项目公司工程部审批，取得其同意后方可更改。对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。督促各分包商制订进度计划并监督其执行。指定分包商编制及提交分包工程的总进度计划、月进度计划、周进度计划；负责按照计划组织施工。如需改变原计划，需报总承包商、监理及项目公司工程部审批，取得其同意后方可更改。对于合同确定的节点工期必须按时保质保量完成。工作程序计划编制项目土地签约后30天内，项目公司工程部完成项目第一期的总控进度计划的起草工作。总部设计中心提供总控进度计划中有关设计部分的内容，总部采购中心和厦门公司成本部提供总控进度计划中有关招标采购部分的内容。在项目的开发计划中，应明确后续各期的总控进度计划制订的启动时间。在相应得启动时间，项目公司工程部应开始起草该期的总控进度计划。总控进度计划由项目公司各相关部门共同研讨修改后，经项目工程副总和项目公司总经理审批后，报总部工程管理中心。总部工程管理中心组织总部四个中心和项目公司对项目总控进度计划草稿进行讨论、协调，形成一致意见后报总部主管副总批准。该工作应当在项目公司提交总控进度计划后一个月内完成。项目公司工程部负责将经批准的总控进度计划抄送给监理。每隔三个月总部工程管理中心要组织项目公司和总部其他三个中心对项目总控进度计划及执行情况进行评审。除非项目公司经营计划发生重大变化或项目实际进度严重滞后于进度计划并且无可挽回，否则一般不对项目总控进度计划进行调整。如评审结果认为需要调整，项目公司应说明调整的原因并将调整后的计划草稿报总部工程管理中心。由总部工程管理中心组织其他三个中心及项目公司进行讨论，形成新的总控进度计划并取得总部主管副总的批准后方可实施。当总控进度计划关键线路上的活动的进度拖延超过一个月时，总部工程管理中心要向总部领导报告。项目公司工程部根据项目总控进度计划和施工总进度计划提出甲指分包商、甲指材料设备进场时间要求和样板确认计划；对于采购周期长或对项目的设计影响较大的设备的定标时间，项目公司工程部应在项目总控进度计划确定后立即提出。施工总承包商必须在收到中标通知书后和施工图纸后（以后发生者为准）的14天内，根据合同及项目总控进度计划，完成项目施工总进度计划编制，并报监理审核其合理性及可行性；如审核通过则转送项目公司工程部审核。项目公司工程部审核通过后，报项目工程副总和项目公司总经理批准。之后，报总部工程管理中心备案。总部工程管理中心对计划进行审阅，如对施工总进度计划有重大不同意见，将向项目公司书面指出，否则将施工总进度计划抄送总部其他三个中心。重要专项分包工程（如外窗、幕墙工程）分包商应在收到中标通知书和施工图纸后（以后发生者为准）的14天内，制订专项工程进度计划，报总承包商、监理、项目公司审核批准后，由总承包商将其纳入施工总进度计划。总承包商必须在每月的第一天报该月的进度计划，在每周一报该周的进度计划。计划应报给监理和项目公司工程部，并取得其批准。各指定分包商必须在总承包商报月进度计划和周进度计划之前两天，将相应得分包工程的进度计划报给总承包商，取得其批准，之后由总承包商纳入总承包商的相应的进度计划。项目公司工程部每月5日之前完成截至上个月末的项目工程月报。工程月报中应描述工程的实际进度情况，并与进度计划进行对比，分析影响工期的原因（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、承包商人力及物质资源等）、描述采取过的补救措施，提出下一步相应的赶工方法。项目公司工程部在审核以上各计划时应注意与销售配合计划需求相吻合；各种进度计划的格式应满足以下要求：要列出与该级进度计划相适应的各项活动。要能清楚地表述出计划内所包括的各项活动之间的逻辑关系，特别是计划跨越的时间比较长、涵盖的活动比较多时，更应当如此。要能显示关键线路。要便于调整。要易于展开，在需要时，能方便地将一个活动进一步分解为若干子活动。同样，要易于合并，在需要时，能仅仅显示同一层次子活动的高一层次的活动。除周进度计划和简单的月进度计划可以用横道图表示之外，其他的进度计划应一律采用网络进度计划格式。除非工程管理中心要求或得到工程管理中心批准，网络计划一律采用WindowsProject编制。组织施工承包商负责按照批准的计划组织施工，如需改变计划，应详细说明计划改变的原因并将修改后的计划报监理及项目公司工程部批准，批准后方可实施。日常进度监督检查在整个施工过程中，监理应该协同项目公司工程部对日常进度进行监督检查，工作内容如下：施工总承包商按照批准的项目施工总进度计划，编制月进度计划、周进度计划，报监理审核。监理审核施工总承包商、供应商提交的计划，要审核土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、作业安排、工作面管理，或者发现施工投入不足、效率低下，影响计划执行时，应要求承包商整改。监理负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总承包商所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，月底汇总后形成监理月报并提交给项目公司工程部。监理负责检查设备材料供应商的供货准备情况。工期管理监理判断因工程质量或其他因素可能对工期造成影响时，应在监理例会上或专门组织召开的进度协调会上进行讨论并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改的具体措施，报监理及项目公司工程部批准后执行。如结论认为该问题需整改又需延长工期时，承包商一方面应提交整改的具体措施报监理及项目公司工程部批准，另一方面需及时办理工期签证申报。监理应对工期签证的合理性及可行性进行审核，项目公司工程部应审核其是否满足总控进度计划