《企业文化》课件-1第1章当代企业面临的挑战与机遇

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当代企业面临的挑战与机遇开篇案例-海信：人本科技、至臻品质加强用户链接海信品牌焕新升级战略新发布2024年3月15日，海信2024年全球客户大会在上海举行，来自全球的700余名客户和投资者代表再次相聚黄浦江畔。海信集团总裁于芝涛发布海信品牌焕新升级战略，正式将海信的品牌形象升级到“人本科技”和“至臻品质”。未来，海信将坚持以用户为中心，通过“人本科技”和“至臻品质”，在全球市场与更多用户加强链接，提供超越期待的全场景生活体验。开篇案例-海信：人本科技、至臻品质加强用户链接海信发展成果与品牌升级原因2023年海信集团营收首次突破2000亿元，同比增长9%，海外收入858亿元，同比增长13%。海信电视全球出货量蝉联世界第二，白电板块也斩获多项行业第一。于芝涛表示，55年来，海信产品以技术先进、质量可靠、结实耐用的特点，赢得了全球消费者的喜爱，同时也让海信这个品牌，形成了务实可靠、令人信赖的形象。面对更加激烈的市场竞争和外部趋势，海信2024年海信启动品牌升级五大升级行动，将海信的品牌形象在长期发展沉淀形成的信赖、务实的基础上，升级到“人本科技”和“至臻品质”。开篇案例-海信：人本科技、至臻品质加强用户链接人本科技赋能，至臻品质筑基“人本科技”强调人是科技的尺度，力求做到洞察用户所需、先用户所想，解决用户面临的实际问题，成为用户的得力伙伴，帮助用户通过更便捷且人性化的互动交流去全身心体验幸福生活。海信的“至臻品质”强调了品质的提升是永无止境。具体来说，“至臻品质”就是在坚持高于行业标准的质量基础上，对产品工艺、颜值、设计和质感进行极致打磨，从单一的质量升级到全方位的品质，从而充分满足用户追求美好生活、享受品质人生的渴望。目录01新时代的全球化与本土化02动态、复杂、风险性生存环境03数字智能与知识社会04企业的社会角色05总结01新时代的全球化与本土化1.1新时代的全球化商业与社会在新时代的商业与社会中，不确定性已然成为常态。一部分驱动因素是技术性的，比如科技以指数级的速度发展并持续改变着商业格局等，另一部分驱动因素是系统性的，比如人口变化；还有一部分驱动因素是政治性的，比如民族主义兴起和限制自由贸易。在这些变化发生的过程中，越来越多的企业从商业企业转变为社会企业，致力于为所有的利益相关者乃至整个社会创造持久的价值。1.数字科技与AI驱动商业生态变革010203近年来，全球科技领域正经历深刻变革，数字化转型已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的核心驱动力。数据被视作关键的新生产要素，2024年，全球30%左右的GDP由数字化转型推动。1.1新时代的全球化商业与社会1.数字科技与AI驱动商业生态变革010203企业实践：无论国际巨头（如亚马逊、谷歌）还是国内企业（如阿里、腾讯、京东数科、网易），都纷纷通过投资或自建的方式布局数字化转型和“产业数字化”，以构建新业务模式和服务新客户。中国上市供应链企业怡亚通就是典型案例，其通过开发信息系统和数字化平台优化了运营效率和客户服务。技术演进：在数字化转型方兴未艾之际，技术迭代已进入以生成式人工智能（GenAI）

为代表的AI科技新阶段。1.1新时代的全球化商业与社会1.数字科技与AI驱动商业生态变革010203AI的影响力预计将远超数字化技术，其应用正迅速渗透各行各业：电商行业：通过深度学习实现精准个性化推荐、精准营销和库存优化。商业决策：处理海量数据以识别趋势、预测市场，辅助做出更明智的决策。产品技术：驱动智能家居、自动驾驶等新产品与服务开发，保持企业领先。未来展望：数字科技，特别是AI技术，将驱动商业生态发生颠覆性变革，重塑行业边界。未来的竞争格局将由原生和颠覆式创新主导，并从“赢者通吃”转向利益共享、价值共创、合作共赢的新模式。1.1新时代的全球化商业与社会2、新时代消费者需求升级010203一是物质消费体质升级精神消费增长快速。二是高品质优服务的追求。三是个性化、定制化消费的崛起，越来越多的人开始追求独特性和个性化的消费体验。四是消费过程的便利化、场景化和线上下融合成为企业市场发展之必须。1.1新时代的全球化商业与社会0102地缘政治风险跨文化挑战1.2跨国公司的挑战与责任当前，跨国公司主要面临两大核心挑战：美国单边主义、地缘冲突、民粹主义等使全球经济链等呈现逆全球化危局，导致跨国公司经营成本上升、投资经营受挫近三分之二企业高管认为地缘政治不稳定是全球经济增长最大风险，许多跨国公司设置专门部门评估风险。文化差异是跨国公司面临的最大挑战之一，可能导致其在理解当地市场需求等方面遇到困难。一个典型案例是沃尔玛在德国的失败经历。沃尔玛1997年进入德国市场，2006年被迫退出，亏损超过10亿美元，文化冲突是主要原因，例如：美国式的扁平管理和开放沟通与德国传统的层级结构和正式沟通渠道产生冲突，导致管理混乱；沃尔玛的低价策略依赖规模经济和供应链效率，但德国消费者更注重产品质量和环保，而非单纯追求低价。地缘政治风险01近年来，全球政经格局动荡不安，单边主义、地缘冲突（如俄乌战争、中东冲突）、民粹主义抬头及各种制裁导致“逆全球化”趋势加剧。这造成了全球供应链的“硬阻断”和“强脱钩”，使得跨国公司经营成本飙升，投资遭遇战略性挫折与失败（如在俄撤资、TikTok在美受困）。许多知名企业（如大众、英特尔）因业绩拖累而裁员或罢工。为应对此风险，许多公司已开始设立专门部门或职位（如“首席地缘政治风险官”）来评估和规避风险。1.2跨国公司的挑战与责任02跨文化挑战不同国家与地区巨大的文化差异是跨国公司运营的主要障碍之一。这可能导致其对当地市场需求理解偏差、市场策略失效及日常管理困难。案例包括：Uber：在全球生硬套用美国模式，遭遇各地监管抵制。迪士尼：在法国因文化误解和管理方式不当导致经营失败。Netflix：因未能适应中国独特的市场制度和文化环境而进入受阻。1.2跨国公司的挑战与责任011.3.1从“制造大国”到“制造强国”的飞跃历史性跨越：中国近代经济曾落后于西方，但通过改革开放，特别是加入WTO后，实现了出口和经济的井喷式增长，凭借丰富且价廉物美的产品成为“世界工厂”。数据佐证：以2019年为例，中国货物贸易进出口总值超31万亿元，巨额贸易顺差体现了其全球供应中心的地位。质的蜕变：中国制造业正经历从“世界产品中国造”到“世界新品中国造”的深刻转变，从追求速度转向追求质量，从“中国制造”升级为“中国智造”。1.3中国企业全球崛起的实力与担当02

1.3.2全球竞争力的显著提升世界500强数量激增：中国（含台湾地区）在《财富》世界500强中的企业数量从无到有，迅速增长至133家（2024年），虽略少于美国，但其增长速度和总量标志着中国经济发展进入全新时代，品牌与科技实力稳步提升。品牌影响力扩大：进入“世界品牌500强”的中国品牌从2005年的4个猛增至2024年的73个，世界竞争力和影响力不断攀升。1.3中国企业全球崛起的实力与担当031.3.3创新驱动与科技领先创新排名跃升：根据《2024年全球创新指数报告》，中国排名全球第11位，是过去十年上升最快的经济体，并拥有全球最多的百强科技创新集群（26个），连续两年位居世界第一。前沿领域领先：中国在大数据、人工智能、5G、电动汽车、机器人、无人机、量子计算等多个前沿技术领域大步前进，甚至在核电、电动汽车电池等领域已达到或比肩全球领先水平。国际认可：如2024年巴黎车展上，中国汽车品牌（如比亚迪）“大放异彩”，被国际媒体和行业领袖（如雷诺CEO）誉为新的“引力中心”。1.3中国企业全球崛起的实力与担当041.3.4优秀企业的标杆作用

以华为、大疆、比亚迪、海信、海尔、格力、抖音等为代表的中国品牌在全球崛起，凭借自主知识产权和创新产品与国际巨头同台竞技。它们不仅开拓了海外市场，更在行业技术标准和国际话语权上占据一席之地，为中国品牌的全球发展提供了成功经验和信心。

1.3中国企业全球崛起的实力与担当05总结中国企业的全球崛起是一条从规模扩张到质量提升、从代工模仿到自主创新的发展道路。如今，中国正依托强大的创新能力和科技实力，在全球经济格局中扮演着日益重要的角色，重新定义着“中国制造”的内涵。

1.3中国企业全球崛起的实力与担当20多年来，“技术为王，创新为本”、不断追求自身转型升级的理念已经深深刻进了比亚迪的企业文化中。自进入汽车产业之初，比亚迪就致力于电动车的技术研发和推广应用，并做了大量的创新和引领，不仅如此，比亚迪在自主研发相关技术的同时，还向全球创业、开发者开放了全部341个传感器技术和66项控制权，按照规划，比亚迪未来将转型成为“智能汽车硬件标准平台提供商”。与此同时，全球超安全智能新能源旗舰轿车比亚迪汉也于日前正式在国内上市，该车搭载了突破叠片工艺技术瓶颈并轻松通过针刺试验的比亚迪原创刀片电池，比亚迪汉凭借其超安全、高性能的豪华体验，为新能源汽车行业再次树立了新标杆。比亚迪加快国际化步伐实践案例1-1如今，比亚迪电动车已沿着“一带一路”驶入全球50多个国家和地区、300多个城市，销量连续4年全球第一，“成为首个进入欧、美、日等汽车发达市场的自主品牌”。继2024年11月之后，比亚迪12月单月销售再次突破50万辆，达到了514809辆。比亚迪再次获得中国汽车市场车企销量冠军、中国汽车市场品牌销量冠军、全球新能源车市场销量冠军。文化点睛：比亚迪的国际化经营的布局告诉我们，国际经营与企业文化同行。随着比亚迪走出国门，踏浪出海的步伐加紧，新能源汽车电池的安全性和高性能性就是比亚迪走向国际的名片。比亚迪始终坚持以“技术为王，创新为本”的企业文化实现全球视野本土经营。比亚迪加快国际化步伐实践案例1-101差异化的来源：员工在受教育程度、知识水平、价值观、个人特质等方面存在天然差异，而不同世代（如“Z世代”）因成长环境不同，其价值观和行为模式与前辈相比存在显著代际差异。1.4新时代的员工与本土化管理1.4.1核心挑战：员工差异化的影响01Z世代的独特特征工作模式：渴望弹性工作制、灵活性和自主性，抗拒苛刻管理。管理风格：不愿被动接受管理，但在获得信任、支持和关心时表现更佳。心理特质：既是“数字原住民”乐于互动，也常伴随焦虑、缺乏动力等自我障碍。价值观：受多元文化影响，形成多元化且不断强化的价值观。差异化带来的管理挑战：过大的差异可能导致企业共同价值观淡薄，难以构建统一的企业文化，并使得个体利益凌驾于整体利益之上，最终增加企业推行变革的内部阻力。1.4新时代的员工与本土化管理1.4.1核心挑战：员工差异化的影响021.4.2应对策略：差异化与本土化管理差异化管理：企业需将员工差异视为一种“差异资产”进行管理，核心策略包括：因型施策：根据员工不同类型采取针对性的管理方式。有效沟通：建立完善机制，允许并鼓励员工发表不同见解。精准激励与培训：根据员工需求和个性差异，设计多层次、多种类的激励措施。本土化管理：在全球化背景下，中国跨国企业需重视本土化，围绕当地的顾客需求、市场环境、政策法律和社会特点，吸纳本土人才，推进适应当地的本土化经营。1.4新时代的员工与本土化管理031.4.3文化背景下的管理差异不同地区的文化背景塑造了独特的管理模式：美国：强调市场化、效率、个人英雄主义和较小的权力距离。欧洲：更注重员工福利和尊重员工选择。日本：深受东方文化影响，注重团队、家长式管理和精细化操作。中国：管理实践融合了东方儒释道文化，正处于不断规范化和发展中，寻求适合自身文化的管理之道。1.4新时代的员工与本土化管理年轻的代际人群整体更为关注自我，有着积极的自我认知，期待在职场实现自我价值。基于以往研究，我总结以下几点建议，供企业管理者参考。1.为Z世代员工提供真实全面的工作介绍在面试过程中，管理者可以尽量为Z世代提供更为真实全面的工作介绍。Z世代更关注自我，有着较为明确的期待。真实而详尽的工作介绍可以让Z世代更好地判断个人、工作以及企业的匹配性，帮助Z世代做出更好的关于工作选择的决策。2.工作中以平等尊重的方式对待Z世代Z世代往往拥有更积极的自我认知，他们从小生活的环境也更为公平。使用平等和尊重的方式对待Z世代，给他们表达发声的机会，这样会使他们更喜欢当下的工作环境。如何有效管理Z世代员工？实践案例1-23.为Z世代提供职场中的成长机会Z世代在职场中更期待自我实现，看重个人发展。因此，企业应该考虑员工的学习成长机会以及职业发展路径。这些学习的机会包括正式和非正式的培训，多种多样的具有一定挑战的工作机会，以及和同行的交流等。职业发展路径包括较为明确的晋升标准和计划等。4.去掉对Z世代的偏见，积极拥抱新生代的加入值得强调的是，虽然以往代际差异的研究发现了一些工作态度、价值观和行为上的差异，但是这些差异往往较小。因此，管理者也要采取更为包容的心态，去除对Z世代的偏见，以更为积极的心态和Z世代共同工作。实践案例1-2如何有效管理Z世代员工？文化点睛：吴冬媛对“Z世代员工”进行换位思考，分别从面试环节、工作环节、成长机遇、代际差异四个方面针对性地提出了相应的管理方式。借鉴吴冬媛的管理实践，其他企业中的管理层需要思考如何为“Z世代员工”创造更加优质的工作环境，提前了解符合他们特性和价值观的管理方法，这样对企业管理会有莫大帮助。实践案例1-2如何有效管理Z世代员工？02动态、复杂、风险性生存环境近年来随着新冠疫情全球爆发、贸易保护主义与技术封锁大行其道、智能互联塑造产业变革新态势，和霸权渗透导致的全球产业链断裂，企业尤其是跨国企业正面临全球环境的“百年未有之大变革”，企业必须学会识别和适应其遭遇的动态、复杂和风险性生存环境，必须用新的世界观、新的管理运行的方式来理解和转化今天遇到的问题。风险社会

企业作为嵌入社会系统并借助社会资源与需求而发展的组织，承担社会责任本身应当是义不容辞的。但长期以来无论是理论界还是实业界对社会责任的认识与范围存在多种不同的认识，许多企业甚至将企业社会责任看成是企业的一种“负担”，一些企业仅仅将“做慈善”即视为尽到了社会责任。企业对社会责任的误解和在社会责任方面的阳奉阴违，造成了对社会的伤害，并最终伤害到了自己。第一，承担社会责任成为任何企业自觉行动。2.1风险社会与危机自救面对风险社会与全球性危机，作为企业来说如何应对，如何在全球性危机中“浴火重生”，如何化危机为新机？

我们能不能真正地去了解危机的情形？能不能够真正地去理解信息？可不可以让自己与这样一个危机环境有理性、清醒的相处关系？能不能够让自己真正地理解危机带来的变化到底是什么？我们应该怎么做？这是我为什么要把极速调整认知作为应对危机的第一个策略的原因，恰恰就是由于我们今天所面对危机的复杂环境和它的特殊性所决定的。当我们遇到危机的时候，可能没有办法去解释它。但是如果愿意跟它共处，不受这个环境的约束，其实就可以发现，我们真的可以找到生存下去的方法。第二，与危机带来的不确定性共处。2.1风险社会与危机自救面对风险社会与全球性危机，作为企业来说如何应对，如何在全球性危机中“浴火重生”，如何化危机为新机？

面对疫情，大童保险服务公司，快速推出一款新产品。这款叫“爱无忧”的新冠肺炎专属产品2月7号推出，大受欢迎，三天时间就为客户提供了51亿的保额。正赶上2月10号一部分企业要复工，非常多的企业主通过给员工购买这份保险来表达对员工的关爱。很多客户通过这次行动，对大童产生了很大的好感，也推动了他们在大童购买了更多其它保险。随着这款定制保险的持续热卖，公司上下都找到了在危机时刻线上工作的方法，帮助了企业提前实现了数字化的深度转型。第三，效率行动化解危机。2.1风险社会与危机自救面对风险社会与全球性危机，作为企业来说如何应对，如何在全球性危机中“浴火重生”，如何化危机为新机？数字化变革的核心在于组织重构，而非单纯的技术、产品或市场问题。传统管理范式假定环境稳定、个人服从组织，而数字化时代则呈现出组织目标与个人目标交融、强个体影响组织、环境高度不确定等新特征，组织结构趋向网状，职业发展转向自我主导。在此背景下，人工智能作为通用创新工具，通过增强学习、知识融合与高效检索，突破了人类认知边界，显著提升了创新效率和知识再创造能力。2.2管理重构与创新具体到管理实践，需实现三大重构：从管控到赋能：聚焦为责任者匹配权利、机会和资源，助其成功。从科层制到平台化：为应对变化、价值创新和多样性，管理结构需从追求规模稳定的科层制，转向处理复杂性和灵活性的平台模式。从分工到协同共生：在无限链接的空间中，组织效率源于内外的开放协同与信息共享，而非内部精细分工。最终，组织管理必须平衡绩效实现与人的意义两大目标，方能持续发展。2.2管理重构与创新竞争合作理论（Co-opetition）

于20世纪90年代由Bleeke和Emst等人系统提出，它指出单纯损人利己的竞争模式已经终结，企业必须同时兼顾竞争与合作。竞争合作理论2.3竞合关系竞争与合作布兰顿伯格将这种竞合关系总结为：竞争是与竞争对手之间的竞争，合作是与企业上下游企业之间的合作，即激烈的竞争环境要求企业既要有独树一帜的竞争力，又要能与价值链上的企业合作共赢。竞合的基本观点是：为了更好地竞争需要进行一定程度的协调与合作，建立互利互惠的竞合关系；在竞争中寻找合作机会，通过企业相互间的合作，使集群内企业具有更大的市场竞争力，从而达到在合作过程中提升竞争力的作用。竞合关系具有自身的特点，如何有效地控制好竞争与合作过程的平衡点关系到竞合关系效果最大化问题。竞合关系定义与内涵：竞合是竞争与合作的结合。企业与竞争对手竞争，同时与上下游伙伴合作，旨在通过“双赢”策略共同创造价值、扩大市场，而非进行“零和博弈”。必要性：竞合是企业发展的必然趋势。对传统理论的补充：此理论是对波特竞争位势理论的重要修正。波特理论强调通过竞争获取市场位势，在实践中易引发恶性循环。而竞合理念引导企业从“你死我活”的思维中跳脱出来，寻求基于产业链和共同利益的动态合作，以实现长期均衡和规模经济。对立统一关系：竞争与合作并非对立，而是在不同情境下的统一。竞争合作理论2.3竞合关系03数字智能与知识社会循环经济理论我国互联网行业发展特征第二，在互联网应用与服务方面，工业互联网进入规模化发展新阶段，数实深度融合服务新型工业化建设。第三，在网络治理与环境方面，互联网治理体系进一步完善，基层社会治理增“数”赋“智”。网络安全产业进入快速成长阶段，数字安全成为数字发展战略保障。第一，在基础资源与技术方面，我国5G、千兆光纤网络等新型信息基础设施建设日益完备。绿色转型的实践路径01传统商场加快数字化转型

北京市朝阳区三里屯商圈内多家餐饮门店内的机器人提示排队进度、引导消费者就餐。在停车场出口也不用排队缴费，消费者通过小程序可以智能停车，查询免费停车时长、停车费用等情况，还可实现购物自助积分、积分换礼、代客泊车等功能。

在重庆来福士购物中心，智能控电、智能环境监测、能耗管理监测等智能运维系统的投用，极大降低了商场管理成本，提升了管理效率。

在上海豫园，打开“乐游豫园”微信小程序，就能一键获得导航、信息、互动、营销等综合服务。

在全国，不少商场应用5G、物联网、大数据、云计算、人工智能、虚拟现实等新技术，推动线上线下融合，还有一些商场注重创新线下应用场景。实践链接1-301传统商场加快数字化转型文化点睛：传统商场的数字化转型体现了数字中国建设的不断推进。数字化技术正在改变传统商场的运营和服务模式。从利用机器人提升顾客的体验，到通过小程序提供综合服务，每个人的生活越来越依赖于数字化服务。城市生活也因为数字中国建设更加便捷高效。实践链接1-304企业的社会角色0102031.从价值链到价值网络企业的价值网络从本质上而言，应是一个基于用户价值和产业网络高效合作，所形成的网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业网络模式。2.有效管理价值网络的成功因素（1）关注顾客，定义价值主张。（2）规划价值模块并寻找合适的成员。（3）搭建网络成员合理网络治理结构。（4）分配角色并管理价值网络。3.价值网络演化与企业高端化战略（1）企业高端化战略变革主要经历立基、破局、守局3个阶段。（2）价值网络演化方式分为更新和重构。（3）企业基于资源和市场权力构建价值网络。4.1企业的价值网络管理从价值链到价值网

封闭、自在的价值链管理越来越不适应开放、灵活的网络性。许多企业尤其是互联网企业正是敢于打破这种价值链的封闭循环，建构了开放性的价值网络，从而短道超车，异军突起。企业的价值网络从本质上而言，应是一个基于用户价值和产业网络高效合作，所形成的网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业网络模式。

企业的价值网络管理从价值链到价值网客户需求激发、组织动态演化、信息技术整合和群体协作响应，这是企业价值网络的核心运营理念。这一概念里有3个值得注意的地方：①用户在价值网络的地位得到真正的凸显。②企业的经营和竞争已经不再只是产业价值链条的竞争，而是广义价值网络的竞争，这个网络的参与者，既有生产企业、供应商、流通商、设备商、联盟伙伴，也有竞争对手、用户、社交媒体、网络社群。③贯穿价值网络的理念和机制应当是共享、共创、共赢。企业的价值网络管理企业社会责任：用更实际或体现管理目的性的词语来说，一个对社会负责的企业应该努力做到：盈利、遵守法律、合乎伦理地做事、成为好的企业公民。社会责任内涵CSR的兴起与必要性随着企业成为现代社会最具影响力的机构，其与内外部利益相关者的冲突日益凸显，揭示了企业在社会和谐发展中的关键角色。这表明企业必须在巨大的影响力和相应的社会责任之间取得平衡，承担起对更广泛社会的责任。4.2企业社会责任CSR的发展历程及对象起源与发展：CSR理念源于17世纪的伦理投资，1924年由谢尔顿正式提出。其发展经历了从道德呼吁到立法保障（如20世纪80年代美国各州立法要求考虑利益相关者利益），再到企业自发制定行为准则（如90年代跨国公司因舆论压力制定供应链准则）的过程。全球化与标准化：CSR问题随全球产业转移延伸至发展中国家，催生了SA8000、ISO26000等全球性标准，从自愿性准则逐渐走向标准化和规范化。2006年国家电网发布中国首份企业社会责任报告，标志着CSR在中国进入实践新阶段。对象：CSR的对象是利益相关者（包括股东、员工、客户、社区、政府等），企业与利益相关者是互动、交叉影响的关系。企业必须满足其合理合法的期望，采取合乎伦理的做法以实现可持续发展。4.2企业社会责任CSR的内涵托马斯·佩蒂特认为企业应解决由自身发展带来的社会问题，这是其长期利益所在。阿奇·卡罗尔提出了经典的金字塔四责任模型，认为CSR是社会在一定时期对企业的经济、法律、伦理和慈善四个层面的期望。一个负责任的企业应努力盈利、守法、合乎伦理地做事并成为优秀的企业公民。1.核心概念清晰化（如美国商会的四层次定义）。2.责任主体和内容明确化。3.内容与行业特点紧密结合，呈现专业化趋势。4.法规体系日益健全。CSR已从过去的道德劝说转变为企业生存竞争的必需事项，相关的国际公约和标准越来越多，对企业形成了刚性约束。4.2企业社会责任CSR的法规与标准

伦理一词，最早见于战国至秦汉之际的《礼一记·乐记》：“乐者，通伦理者也”，意思是音乐与伦理是相通的。

“伦”即人伦，指人与人之间的各种不同身份之间关