《企业文化》课件-7第7章企业文化的演化

WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博第七章

企业文化的演化开篇案例-李锦记集团的百年文化传承演进李锦记集团执行主席兼首席爽官李惠森指出，李锦记集团不仅仅是希望成为千年品牌，而是拥有更加长期而宏大的经营目标，”有了这个宏大的战略愿景，就会促使所有人的思维从‘我’上升到‘我们’，从‘我们’的视角看全局，从长远出发，提前去考虑并解决未来可能发生的问题，从而为企业的延续创造更多更好的机会。”从1888年李锦记品牌创立至今，李锦记家族已发展至第六代，仍然呈现出勃勃生机；李锦记集团也成为为数不多的能够跨越三个世纪、拥有136年历史的家族企业。“正是文化价值观的巨大力量推动企业不断前进，使得李锦记集团能够历经百年风雨而发展壮大。”李惠森表示。李锦记跨越三个世纪，让我们与您一起细味这个家传户晓的品牌成长与文化演进的历史传奇。开篇案例-李锦记集团的百年文化传承演进发明蚝油，创立李锦记蚝油庄18881902迁往中国澳门，建立分销网络1920第二代成员李兆南接手管理李锦记李锦记总部迁往中国香港19321972第三代成员李文达先生出任公司主席李氏家族第四代加入百周年纪念推出全新商标并迁入新总部198019881991美国洛杉矶生产基地开幕获ISO9002证书

19951997199620082005马来西亚吉隆坡生产基地成立

中国广东省新会设立生产基地成为北京奥运指定餐饮供应企业

成为香港迪士尼乐园指定供货商获颁铜紫荆星章2010新会生产基地「创业精神楼」开幕201420152018202120242李锦记蚝油制作技艺入选广东省非遗名录新会生产基地人工湿地公园正式投入运作欧洲区新办事处开幕连续蒸煮及圆盘制曲设备启用1888年-20世纪初：李锦记的创立20世纪中期至1980年代：“走向世界”1990年代至2000年代：多元化发展2010年以后：企业文化重塑开篇案例-李锦记集团的百年文化传承演进对于百年企业李锦记集团来说，企业文化系统不仅包括了“思利及人”的核心文化价值观、务实、诚信，还有永远创业的精神和延续千年的战略愿景，共同推动企业在基业长青的道路上一往无前。目录01企业文化的生成02企业文化的运行机制03企业文化的动态管理01企业文化的生成1.1

企业文化的源头企业文化0102031.1企业文化的源头内部环境:企业创始人管理制度企业员工0102031.1企业文化的源头外部环境:选择主体时间空间实践案例7-1山姆·沃顿的节约习惯和沃尔玛的企业文化美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（SamWalton），即使成了亿万富翁，仍然保持节约的习惯。他没有购置过豪宅，进出小镇只开自己的旧货车，每次理发都只花5美元。沃尔玛把山姆的节约习惯贯彻到公司制度中，目的是为顾客节约每一分钱。美国大公司一般都有豪华办公楼，但沃尔玛的总部一直都设在偏僻的小镇平房中。总裁吉姆·沃尔顿的办公室只有20平方米，董事会主席罗宾逊·沃尔顿的办公室只有12平方米。为了给顾客节约开支，沃尔玛商店的经理每周至少到周围其他商店10次以上，

以确保自己商品的价格是最低的，并看看竞争对手有什么值得学习的地方。实践案例7-1山姆·沃顿的节约习惯和沃尔玛的企业文化文化点睛：领导人的行为习惯身体力行到其管理行为中，形成领导人文化。领导人文化贯彻到制度中，形成制度文化。制度文化落实到员工行为中，则形成企业文化。1.2企业文化的生成企业创建者的个人文化组织规范高级管理层社会化企业文化02企业文化的运行机制2.1企业文化的维系企业文化的生成、维系和传承，构成企业文化自然演化的基本过程。企业文化维系社会化甄选成员制定制度设计组织结构和流程典礼仪式2.1企业文化的维系正式的与非正式的。新员工与当前的工作环境隔离程度越高，并以某种方式清晰地表现出自己是新来的，那么他们的社会化过程就越正式，例如岗前培训和其他培训项目。相反，非正式的社会化则让新员工直接进入工作，很少或根本没有特殊注意。个体的与集体的。新成员可以单独完成社会化，在很多专业办公室里具有这种特点。他们还可以被组织起来，经历一系列共同的经验。新员工入门社会化的各种方法组织社会化的具体内容:2.1企业文化的维系固定的与可改变的。这指的是新成员从局外人转换为局内人的日程安排。固定日程设定了变化的标准化阶段，它的特点是循环式培训方案，还包括试用期。例如在会计师和律师事务所中，在决策某位候选人可否成为一名合伙人之前，有一个8~10年的“副职”地位。可变的日程安排没有提前给出任何变动时间表。可变日程描述了典型晋升系统的特点，一个人在没有“准备”好之前不会升入下一个阶段。序列的与随机的。序列社会化的特点是使用可以培训和鼓励新成员的角色榜样。学徒制和导师制就是其中的例子。在随机社会化中，角色榜样被有意隐含起来，他们让新员工自己去思考和理解。新员工入门社会化的各种方法组织社会化的具体内容:2.1企业文化的维系社会化的三种结果及对应策略：一是完全顺从，即成员全盘接受组织文化假设与规范，可通过正式、集体的社会化方法实现；二是具备创造力的个人主义，成员接受核心文化假设，拒绝次要部分，拥有创新能力，适合采用非正式、随机、自我提升等社会化技术；三是完全拒绝，成员不认同企业的文化假设，这类成员被称为“造反者”。组织社会化的具体内容2.1企业文化的维系企业文化维系的其他方式除组织社会化外，企业文化维系还可通过甄选成员、制定制度、设计组织结构和流程、举行典礼仪式等方式实现：甄选成员：依据企业文化的价值观和规范设计甄选标准，选聘与企业发展匹配的个体，部分企业偏好招聘无经验新人自行培养，以确保新进成员的目标、看法与价值和企业一致。制定制度：将基础组织规范制度化，既让其具备约束成员的效力，也为成员学习和应用规范提供依据。2.1企业文化的维系企业文化维系的其他方式设计组织结构和流程：在组织架构与经营管理流程中，充分融入企业文化的基础假设和理念，使企业文化渗透到日常经营管理，发挥潜移默化的维系作用。举行典礼仪式：作为企业文化的基本要素，典礼仪式（如颁奖、升迁、生日会、运动会等）背后隐含文化价值，能反映文化核心，且涉及成员范围广，是企业高管与基层员工沟通的有效渠道，可强化和维系企业文化2.2企业文化的传承伴随着时间的推移，环境可能发生较大的变化，企业内部的领导的更替和组织成员的引进，企业文化开始面临传承的问题。传承企业文化并不是保守，相反它的本质是一种主动求变，是在继承基础上的发展与完善。2.2企业文化的传承企业文化传承的途径：12345企业家和管理者的仪式和行为组织制度的规范化和潜移默化的渗透企业习俗和仪式企业英雄故事和传说企业标语和雕塑实践案例7-2：

讲好鲁南制药故事，发挥文化的价值文化具有强大潜在影响力，决定个人与集体行为、思维等，组织文化更是影响企业战略、目标与运营；要提升组织效率，需理解文化的作用。鲁南制药拥有独特优秀的企业文化，以赵志全为代表的老一代创业者,尤其赵志全的时代楷模精神是其核心宝贵内容，也是企业文化核心竞争力与营销“独门绝技”。因产品同质化严重，产品之外的因素成关键，鲁南独特的企业文化（讲好赵志全故事，秉持“人品即药品”）是重要竞争优势，文化差异构成其特色。鲁南制药logo以荷花为设计理念，寓意企业秉持高洁原则，靠实干、创造社会价值走向世界，拒绝不正当手段。实践案例7-2讲好鲁南制药故事，发挥文化的价值文化点睛：鲁南制药作为全国制药企业30强，其创业和发展得历史是一部凝聚鲁南企业精神的历史，以赵志全为代表的老一代创业者和以张贵民为代表的行业领创者，重视企业文化的对竞争力的重要作用，传承与传播鲁南文化，使其成为鲁南制药持续发展的文化基因。03企业文化的动态管理3.1企业文化的分化与亚文化增长企业随着规模增长，员工、客户、商品和服务的数量增加，由创始人协调一切的效率越来越低，组织不可避免地按照功能、地理、产品、市场等创建更小的单元，与这些小单元的领导者一起开始小范围的文化建构。3.1企业文化的分化与亚文化增长沙因指出，这种分化往往出现在以下方面：（1）职能分化；（2）地理上的去中心化；（3）产品、市场或技术的分化；（4）事业部制；（5）层级制分化。这些文化分化都会带来一系列新文化协调的问题。3.2自发的文化演化和引发的文化演化0102031.组织创立和初期成长自发的渐进式文化演化2.组织向中年过渡接班人问题3.组织成熟和潜在衰落的阶段引发的文化演化3.3企业文化的发展周期企业文化生命力时间0建立期

成长期

成熟期

衰败期3.3企业文化的发展周期积累阶段

觉醒阶段体系化阶段成熟阶段发展阶段时间3.3企业文化的发展周期

体系化阶段

共识理念

行为规范及相关结果

价值观

行为方集合

式集合

相关结果

集合

萌芽阶段

觉醒

阶段成熟阶段积累阶段企业文化动态演化曲线

实践案例

7-3：

企业传统的演化变迁企业传统是流淌在企业人血管里的血液，决定着企业的好恶性情，以及企业在大是大非、“生死存亡”之际的选择。在漫长企业文化发展中积累沉淀的企业传统，会在企业人深层心理结构中形成肯定性心理倾向或思维定式，多数人会不加思考地接受、信奉，不知不觉按其行事，并在无意识中代代延传。企业传统并非一成不变，而是随环境变化不断演进的过程。随着社会变迁、历史迁徙、生活交替、科技更新、观念进步，传统中不合时宜的成分会逐渐淡化甚至消亡，新的因素会慢慢积淀，甚至衍生出全新传统。企业传统作为“惯例化”存在可演进变化，变迁缘由既包括组织危机、外部环境冲击等外力，也包括企业惯例参与者认知活动的自我适应性学习等内生要素，且二者相互影响、相互依赖。通常，企业传统演化变迁是自觉、有意识的扬弃过程（遵循否定之否定规律）：企业运作中，受环境或情景刺激，企业人会通过学习、实践、模仿、试错、创新等，不断检验和审视既有传统，判断其是否适应变化的环境、促进企业生存发展。实践案例

7-3：

企业传统的演化变迁这种扬弃过程，套用演化经济学术语又称“搜寻”。当企业外部环境发生重大变化，会自动启动学习适应机制，主动“搜寻”，表现为“复制”和“创新”两种应激模式：若搜寻发现既有企业传统仍匹配当前环境，就采取“复制”模式，继续沿用过往经验和行为方式；若发现现有传统已不匹配，就采取“创新”模式，通过改进、嫁接已知传统，甚至借鉴其他企业经验开发、再造新惯例，再经惯例化形成新的企业传统。而“复制与创新”作为企业适应环境变化的应激方式，本身也已被企业“惯例化”，通过不断选择、复制创制、优化企业惯例和传统，助力企业生存发展。实践案例

7-3：

企业传统的演化变迁文化点睛：企业的传统是企业文化的内容之一，企业传统是企业价值观、经营理念的凝练在日常惯例、行动、制度中所形成，它是企业发展的文化依托，也是企业的文化自信来源。当然，传统也是有生命周期的，随着时代变迁和环境变化，企业传统如果不能更新必然其生命力会下降甚至会成为发展的阻力，因而需要自身的演化、扬弃和创新。3.4企业文化的演化和动态管理企业文化动态管理主要包括动态评估与动态调整两部分。1.动态评估包括实时评估和阶段性评估。2.动态调整分为实时调整和阶段性调整3.4企业文化的演化和动态管理1.企业文化的阶段评估企业文化体系经过系统化建设并在企业运行一段时间后，就需要对文化理念在企业植入后所发生的各种反应与企业各类管理规章制度、培训体系、激励系统等的匹配状况进行分析、评估与考核。其评估实施流程如下图：企业文化评估流程示意图

3.4企业文化的演化和动态管理评估内容主要包括如下六个方面：（1）企业文化适应性评估（2）企业文化与经营业绩的相关性评估（3）员工满意度评估（4）企业文化培训系统评估（5）企业文化管理运行机制评估（6）员工行为规范评估3.4企业文化的演化和动态管理2.企业文化的动态调整分为实时调整和阶段性调整动态调整的原因外部环境变化评估结果与企业文化建设目标不一致3.4企业文化的演化和动态管理2.企业文化的动态调整分为