作为管理者不得不掌握的三大技能

作为管理者，不得不掌握的三大技能经常会有人问我：“老师，我还需要提升哪些技能？”我会针对她所在岗位和具体表现，提供提升建议。但是，万变不离其宗，就是三大管理技能。是哪三大技能呢？根据美国著名的管理学家罗伯特.卡茨的研究，他把管理的技能分成了三类：技术技能、人际技能和概念技能。01技术技能什么是技术技能？技术技能是指运用管理者专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。基层管理者一般都是在本岗位上技能突出而被选拔上来的。在门店运营管理中，店长和店助一般都是销售能力最强的，督导一般都是门店管理能力最突出的，运营经理一般都是区域管理能力最强的，运营总监是综合能力最强的。母婴零售行业经过了20多年的发展，也形成了多套的职能管理技能。比如门店的标准化管理技能，采购的谈判和进摆销存技能，人事的招聘、培训、薪酬和绩效技能。技术技能对中低层管理非常重要，一方面，这是他们服众的核心因素；另一方面，也是他们为公司创造价值，实现自我价值的表现形式。技术技能，对应着管理者的第一重境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”。如何提升技术技能？第一个方法，经验沉淀。技术技能的锤炼，需要一万小时定律，需要心流。什么是一万小时定律？一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。要成为某个领域的专家，需要10000小时，如果每天工作八个小时，一周工作五天，要成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。2010年，我大学毕业，在乳制品公司做业务，只经过公司人事培训产品知识，对奶粉的其他知识，以及遇到问题怎么解决并不了解。怎么办？用本子记下来，然后百度查阅、跟上级请教，记录下来，在坐车的途中的不断背相关知识点，随着时间的推移，我写了满满的两个厚笔记本。慢慢的，我成为了奶粉方面相关知识点的“半个专家”，相关问题都能游刃有余的解决，给上货门店的员工培训基本上都由自己完成。在自己的岗位上，不断高效历练，经常加班加到很晚，夜深人静的时候，发现自己还在努力，这是技术技能在不断提升、不断锻造的过程。技术技能练得炉火纯青，本职工作一定非常出彩，在企业中是出类拔萃的人。技术技能好，才有机会成为更高层级的管理者，很多名人曾经都是技术技能的高手，比如格力的董明珠，做销售的时候，一个人扛起整个公司的半边天。比如小米的雷军，在金山做码农的时候是公司最优秀的工程师。万小时定律是锤炼技能，心流才是顿悟，最快时间打开任督二脉，成为武林高手。什么是心流？心理学家米哈里·契克森米哈赖定义心流为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉，心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。通常在此状态时，不愿被打扰，也称抗拒中断。专注很重要，一旦一心一意做一件事情，就有可能进入心流，感觉不到时间的流逝。你有没有过这样的经历？突然，同事叫你去吃饭，你会发现，咦，到吃饭的时间了吗？你还沉浸在工作的状态中，还想继续完成手头上的工作。这种专注的状态就是心流。如果你经常进入心流状态，恭喜你，你已经在技术技能方面成为了专家。如果你还从未进入过，说明你的熟练度还不够，还需要继续努力。2013年5月，我跟两位合伙人成立吉安爹地亲子商贸有限公司，我对门店的陈列、商品的管理、人员的管理、会员的管理等逐步上手，从新手变成熟手。逐步开始通过思迅系统分析数据，当时，规定每月一次月会，我会在月会之前把数据分析做出来，我经常一做分析就忘记时间，进入心流状态。第二个方法，高执行力。对自己的承诺负责。什么叫执行力？执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，把企业战略、规划转换成效益和成果的关键。怎么理解？首先，清晰明了的理解上级的意思。然后，认真执行上级安排的具体工作，及时反馈执行过程当中存在的问题。最后，将执行情况、结果和总结发给上级，让上级给与反馈意见。工作中的技术技能，都是因为岗位的需要，而大部分的技术技能都是上级言传身教来的，你只要认真执行上级安排的工作，慢慢就会从小白变成熟手，最后变成专家。你觉得自己有执行力吗？80%的人会认为自己有执行力。你觉得下属有执行力吗？80%的人会认为下属没有执行力。为什么会存在这种认知偏差？上级对下级的期望，往往是这样的：能按时而高效的完成工作目标。自动自发的工作。不找任何借口。敢于承担责任。下属自己的想法，往往是这样的：不清楚做什么，或者不清楚做到什么程度。让做的都做了，以为已经做好了。已经尽力了。凭什么让我做这么多，我不做。因此，这种偏差就是管理者和下属一起造成的。要想改变偏差，提升执行力。要从两面下手：自己和下属。首先，先管理好自己，提升自己的执行力。遵循的原则：不懂的事情问清楚再做。第一次做的事情想好再做。重复做过的事情边做边完善。复杂的事情边做边沟通边改进。其次，管理好下属，提升团队的执行力。遵循的原则：说给她听，做给她看，让她做一遍，指出她存在的问题，鼓励她继续做。在日常工作中，应该注意如下内容：（1）以身作则。获得员工的信任。不断提升自己能力和人格魅力，获得威信。权利不是老板给的，而是下属给的，是被你使用权利的人给的。（2）给方法，给流程，给工具。如果员工不具备完成这项工作的能力，需要你带着她做。（3）根据自己的时间安排进行监督。执行力是监督出来的，你可以按月、周、日为单位来监督执行情况。（4）给出明确的标准要求和完成时间。比如，我说：”小李，麻烦帮我去买一个本子。”就没有给出具体的要求，我们可以这样说：“小李，麻烦帮我去买个本子，我要黑色的外壳，A5大小，纸的质量要好，控制在50元以内，今天下午就给我，好吗？”（5）给出清晰的目标。比如，我说：”姐妹们，今天下午不上班的同事，一起外出开发新客。”就没有给出清晰的目标。我们可以这样说：”姐妹们，我们今天下午2点到妇保保健店门口集合，二人一组，一共组3个队伍。我们今天的目标是开发12个新客，我会带好礼包，早点开发完，我们早点回家。”高执行力，既需要对自己负责，也需要对团队负责。这种责任感来自你入职成为管理者，对公司做出自己的承诺，并坚持不懈的执行承诺。02人际技能人际技能是指成功地与别人打交道，与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力、处理不同小组之间关系的能力、对上管理的能力和对外协调的公关能力。时间的推移，母婴行业资源越来越有聚焦，越来越重要，品牌也越来越集中。人际技能就是润滑剂，让你掌握更多资源，而资源往往就是生产力。人际技能对谁都重要吗？YES！人际技能对谁都重要。在心理学领域，还有好听的名字叫做情商。情商高，处理问题能力强，愿意帮助他的人多。得道多助，失道寡助。人际技能，对应着管理者的第二重境界：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。人际技能的修炼，需要忍别人之不能忍，受别人之不能受。刘润老师分享过他的一个案例，当他在微软从一个普通的工程师变成管理者的时候，发现同事看他的眼光不一样了，怎么办？他开始冰淇淋外交，每天给大家买冰淇淋，期待融入整个团队，让他获得整个团队的认可。人际技能的高手，左右逢源，下能获得下属的尊重，上能争取上级的称赞，外能获得资源的倾斜，最终为团队争利，让团队受益。所有的果都有因，这个因就是个人炙热的付出，为了团队牺牲自己的利益，衣带渐宽，为伊憔悴。只有人际技能的高手才能爬到高位，成为高层管理者，获得最大的权利。戴尔.卡内基说：“一个人想要成功！百分之十五依靠他的专业技能，百分之八十五要依赖他待人处事的人际关系(沟通)能力。”如何提升人际技能？人际技能，对应就是沟通能力。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。一个优秀的管理者，基本上都是沟通大师。比如马云，就是一个非常厉害的沟通高手，善于讲企业的使命、愿景和价值观。创立阿里巴巴的时候，有“十八罗汉”不离不弃。在学习沟通技巧之前，有三个沟通知识是我们需要知道和学习的。第一个沟通知识点：周哈里窗。心理学家鲁夫特与英格汉提出“周哈里窗”模式，“窗”是指一个人的心就像一扇窗，周哈里窗展示了关于自我认知、行为举止和他人对自己的认知之间在有意识或无意识的前提下形成的差异，由此分割为四个范畴：开放我、盲目我、隐藏我、未知我。开发我：这是自己清楚别人也知道的部分。盲目我：这是自己不知道而别人却知道的部分，所谓“当事者迷旁观者清”。隐藏我：这是自己知道而别人不知道的部分，与“盲目我”正好相反。就是我们常说的隐私、个人秘密，留在心底，不愿意或不能让别人知道的事实或心理。未知我：这是自己和别人都不知道的部分，有待挖掘和发现。通常是指一些潜在能力或特性。我们在于人交流时，要根据熟悉程度，不同场景，把握好与沟通对象的那个“我”。第二个沟通知识点：双向沟通。只要沟通，就存在两个角色：传送者和接受者。传送者把信息传递给接受者，接受者再反馈给传达者。信息传递和反馈的方式也许是听、说、问、文字、图形。而传送者和接受者的角色不断相互转换。沟通要有来有往，双方开放的表达自己的想法，最终达成一致意见。沟通最担心的是单向沟通，一方热情似火，一方冷若冰霜。如果对方没有主动联系你，你就主动联系她。一来二往，就会了解，逐步建立信任。第三个沟通知识点：沟通方式。沟通方式包括语言和非语言两类。语言沟通方式包括口头和书面。非语言沟通方式包括声音语气和肢体动作。不同场合用不同的沟通方式。如果是一对一沟通，面对面沟通是最高效、最有效果的沟通方式。如果是一对多沟通，如果是常规会议，用线上会议会是最佳选择。如何提升沟通技巧？沟通也需要设计。设计内容，以便高效沟通。不同层级，运用不同的方式。1、面对上级，如何高效沟通？（1）多使用书面，准备笔记。如果是用微信或钉钉，能用文字，不用语音，除非是上级主动用。跟上级沟通的时候，随时把之前安排的工作记录找出来，查看工作进度，做好总结。（2）确认时间与时机。从工作强度上，上级永远比自己忙，当有事情跟上级沟通，时间与时机很重要。时间选择上级闲暇的时间点，最好能够提前预约。时机选择上级心情好的时间点。（3）掌握重点，条理清晰。进行工作沟通的时候，遵循的原则是先总后分。结论先行，然后讲论点。想沟通的内容先12345罗列出来，这样逻辑清晰。讲解的时候，要有组织思想，包括时间、地点、人物、事件、重要性等包含在内。（4）别只带着问题，要带着解决方案。跟上级进行沟通问题的时候，最好的方式是自己先有认真思考，如果可能的话带着1-3个建议方案，让上级在建议方案中选择，当面沟通并加以完善，形成定稿。（5）学会描绘远景与利益。当跟上级争取资源的时候，上级需要衡量，因为上级要做好公平公正。因此，要学会描绘愿景和将可能获得的利益，如果上级同意你的想法，你将会多创造多少业绩。（6）确认领导所说内容。因为每个人的知识体系和见识不一样，认知也不一样，因此，一件事情表述出来，也许不是你第一意识当中认为的意思。跟上级确认她表述的内容，明确重点内容。（7）不要直接拒绝新任务。当上级重视你、信任你的时候，很喜欢给你安排新任务，甚至超过了你的本质工作。当然，你有拒绝的权力，如果当面拒绝，特别是会议上的当面拒绝，会让上级失去面子，会让他对你的信任和重视度，大打折扣。你可以回去后，再发信息陈述理由，让上级斟酌你的工作饱和度和胜任度。2、面对下属，如何高效沟通？（1）换位思考：面子给你，里子给我。成为领导之后，经常需要做的是跟下属沟通，无论是一对一私自沟通，还是一对多的会议沟通。沟通需要遵循的原则：面子给你，里子给我。多换位思考，站在下属的角度，她会怎么想？她会如何反应？（2）先倾听，别抢着说。人有两个耳朵，一个嘴巴。倾听比说更重要，认真了解下属想表述的观点，认真倾听她的诉求。很多管理者是从一线上来的，对下属做过的所有工作内容非常熟悉，想当然的知道下属想说什么，在中间直接打断，这样会导致下属以后不愿意表达，时间一长，管理者听不到一线的真实声音。当然，我们可以限制每次的沟通时间，比如30分钟。让下属提前准备沟通内容。（3）认真记录关键信息。下属在讲述自己的观点的时候，要记录重点信息，这样回馈的时候，能够清晰的表述自己的全面观点，不会遗漏。让下属改正身上的缺点，也要记录在册，方便下次沟通的时候，能够找回上次沟通内容，检查下属的进步。（4）批评时，肯定总在否定前。每个人都喜欢被表扬，被肯定，而不是被否定。在批评之前，先对下属上一阶段的优秀表现提出赞美，再提出自己的意见，这样的意见更容易被下属接受和采纳。如果下属在工作上出现问题，首先，要考虑一下“猪错了，是谁的原因？”“猪头的原因。”这样，作为管理者，你就心平气和了。（5）准备沟通内容，引导下属发表意见。如果是你主动找下属沟通，提前准备好沟通内容，先把核心内容写下来。在与下属沟通的时候，引导下属发表意见。最好的情况是下属的想法跟你不谋而合，你可以说：“OK，就按你说的办。”这样，你的想法变成了下属自己的想法，自己的想法会对自己负责，执行力会更好。如果下属跟你的想法不一致，你要审视自己的想法，对比后做出决策。（6）结束沟通时，鼓励下属。沟通结束后，要再次对下属的优秀表现提出赞美。鼓励下属继续加油，创造更优异的业绩，创造更高的价值。3、当对方提出不合理要求时如何应对?采用：Yes-But-How公式。（1）Yes：表示理解。对方提出的不合理要求是站在对方的立场上考虑问题的。如果是上级，他也许是站在全局观点思考，并没有考虑到你的个人或者部门利益。如果是平级，他只是考虑他所负责的部门利益。如果是下属，想争取的资源也许跟回报不相匹配。运用同理心思维，站在对方的立场上想一想，首先要表示的是认可，理解对方在当下环境下的想法。（2）But：提出困难如果不认可对方的不合理要求，要完整表述出自己的困难。可以从多个维度阐述自己的观点，比如时间、空间、人员、能力等等。让对方也能理解你所身处地的状态。表述困难要真诚、诚恳，不要伤害到对方。特别是平级的要求，如果对方得不到需要的东西，下次当你需要他的帮助时，他也会拒绝。（3）How：建议方案告诉对方，你的建议方案。从你的角度出发，是不是有更好的人可以帮他解决这个问题。或者是不是有替代品可以解决他的需求。当然，最好能为对方做些什么，如果不能全部答应对方的诉求，是否可以部分解决对方的诉求。4、沟通的艺术与技巧（1）让对方愿意听有三个关键点：时机、场所和气氛。时机合适吗？好的时机，让沟通效果事半功倍。如果对方正在伤心、生气等不好的时机，应该改天再聊。场所合适吗？不同的内容，要在不同的场所沟通。如果有涉及到建议、劝告、批评，最好是一对一沟通。气氛合适吗？沟通气氛很重要。如果是头脑风暴，大家一起讨论想法，那么有热情洋溢的氛围会更好。如果是一对一沟通，涉及核心工作内容，那么有安静的氛围会更好。（2）让对方乐意听乐意听，才会接受，接受才会改变。怎样说对方喜欢听？每个人的喜好不一样，用对方喜欢的方式来沟通，对方更乐意接受。比如有人喜欢直截了当，有人喜欢更文艺的方式。如何说让对方放松？谈正式内容前，先有点铺垫，比如聊下天气、新闻、家庭，让对方放松起来，再进入主题。（3）让对方听得舒服先说有利的，再说互惠的，最后再提单方面的要求。先说有利的。有利于对方的，对方会欣然接受。如果对方有戒备心的话，可以打消戒备心，让对方放松下来。再说互惠的。互惠互利，双方各取所需，合作共赢。再提出要求。单方面要求在有利和互惠之后，对方会在心理上让步。5、三明治沟通法。三明治沟通法：认可-批评-鼓励。三明治沟通法是将沟通的核心内容像三明治一样夹在中间层。向下属员工提出建议尤其是批评时，为了不让对方难受，提高心里对建议批评的接受度，表达者在表达自己核心意见之前，先对对方的相关方面的提高表述认可（管理者要善于发现下属员工微小的进步），然后再说出自己的具体批评和建议，在批评和建议表达完后，不要忘了对下属员工给予希望和鼓励，使下属员工保持信心和愉悦的心情，不至于被打击的挫折感。03概念技能概念技能是指把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。概念技能是从全局出发，统合综效，考虑各部分之间的独立性以及相关性。概念技能对谁都重要吗？NO，概念技能只对高层管理重要。对于中层管理比较重要，对于基层管理不重要。公司的使命、愿景、价值观、战略都是企业的高层管理者决定的。部门的战术、实施方案都是由部门经理决定的。基层管理者会参与方案的制定，但不能决定方案的实施。华为有一个新员工刚入职，就给董事长任正非写了万言书谈公司的战略，任正非回复：“如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”概念技能，对应着管理者的第三重境界：“众里寻她千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处”。概念技能的修炼，需要时间的沉淀和锤炼，不断的学习、突破再学习，最终形成全局观和方法论。这也是最难获得的一种技能，既要努力，还要有悟性。概念技能是一种方法论，让大家心服口服。比如，马云提出的让天下人没有难做的生意，创建了淘宝和阿里巴巴。雷军提出极致性价比，创建了小米。邓达关爱母婴，倡导“满愿他人、成长自己”，创建了咿呀。当爬到了企业的顶端，成为企业的决策者和掌舵者，回首过去，会发现一切都非常有价值。就像雷军从22岁进入金山，38岁成为了企业的CEO，离开金山后创立了小米成为中国最成功的企业家之一。如何提升概念技能？第一个方法：MECE法则。MECE法则是“相互独立、完全穷尽”。MECE法则是麦肯锡发明的，用于所服务的顾问企业解决问题流程的基本原则。如何运用呢？包括两个部分：1、分析问题。把大的复杂问题，拆分成小的容易解决的子问题。2、列出问题清单。每个问题是相互独立的、不同的。我辅导过一家企业，老板向我提出完善客服部的需求，希望能够把庞大的会员激活。于是，我分析了企业近一年的数据分析，跟相关负责人进行了详细沟通，结果发现：1、会员信息不完善。很多会员没有电话号码、出生年月日、姓名。2、会员没有等级划分，没有积分奖励机制。门店会给顾客办理会员，但是会员并不知道积分有什么作用，并没有顾客兑换积分，并对积分清零。3、对新会员开发没有目标和奖励，老会员没有及时维护，特别是门店的核心会员。从医务渠道拿回很多新生儿信息，但是没有专人跟进。门店的新会员目标不明确，很多门店并不重视。核心会员的回访参差不齐，没有规划。针对每个问题，提出了1-3个建议方案，与总经理、运营部、商品部等公司高层管理者开会讨论，各部门相互支持，形成了完整的会员管理内容，最终形成了会员管理制度。在我们的日常管理过程中，会遇到很多问题。我们要学会深度思考，要问一问自己，是不是还有问题没有想到？还有没有更好的解决方案？如果基层管理者只能想到一层，中层管理者至少要想到两层，高层管理者至少要想到三层。第二个方法：电梯法则电梯法则是指极具吸引力的方式简明扼要地阐述自己的观点。想象一下，你已经把你的十一活动方案做好了，甚至已经做好了PPT，准备跟老板进行30分钟的工作汇报。当你走进老板的办公室，准备进行汇报时，老板说：“我准备出差，要去坐飞机。你急吗？如果急的话，我们一起坐电梯，你简单扼要的跟我说一下。”你觉得当面沟通很重要，于是，你用了下电梯大概30秒的时间，讲述了你的观点：“领导，这次十一活动方案，我们计划采用线上社群+直播，线下由奶粉品牌支持A类门店做嘉年华的形势来做，预计9天销售额做300万，同比增长10%，方案我们已经做好了，我等下发您微信上，您在车上先看看，麻烦您审阅一下，我想在今天把方案初稿定下来。您看可以吗？”电梯法则，是在你已经掌握了充足的信息，做好了完善的方案，能够言简意赅的在30秒内阐述你的整体方案，吸引对方的注意力。我们经常会不经意间碰到领导，也许她会拍一拍你的肩膀，问你最近的工作情况，如果你能言简意赅的用30秒阐述你的工作进展，一定会给领导留下深刻的印象。因此，你需要经常锻炼自己，能够在30秒内，把吸引领导的解决方案讲述出来。最好的方式是每天把自己在做的最重要的三个收获写下来，好记性不如烂笔头。然后，在30秒内，把收获条理清晰地讲述出来。如果不能清晰的说出来，说明你了解程度还不够，要加强熟练度。或者方案并没有想象中的那么完善。如果不能打动你自己，说明你的方案还存在很大的进步空间，要继续深挖，深度思考，与团队成员