《工程项目管理原理与方法》-杨苏 习题解答

第1章工程项目管理概论

1-1工程与项目的内涵有什么异同？工程项目的内涵是什么？

答：（1）相同点：工程实际上是一种项目。项目的定义很广泛，涵盖了为创造独特产品、服

务或成果而进行的临时性工作。因此，工程（如建筑工程、水利工程、软件工程等）可以被

视为一种项目，旨在创造特定的产品或服务。

（2）不同点：①级别不同：项目名称可以包含多个工程名称，即一个项目中可以包含多

个工程；②含义不同：③时间跨度不同：项目的时间跨度通常较短，可以是几个月或数年,

而工程的时间跨度较长，可能需要数年或数十年，并需要长期维护：④范围不同：项目的范

围通常是有限的，只关注特定目标的实现，而工程的范围较广，需要考虑各种因素，如安全、

环保、可持续性等。

（3）工程项目内涵：为满足经济社会发展需要而建造“人工自然”（或某一方面、某一部

分）所做的一次性努力。

1-2工程项目主要利益相关者有哪些？它们之间存在什么样的利益关系？它们是通过什么方

式联系在一起的？

答：（1）工程项目利益相关者：包括工程项目投资人、工程建设单位/项目法人、工程;建筑

施工承包企业、工程设备材料供应商、工程设计公司、工程监理公司、工程招标代理公司、

银行、保险公司、担保公司，以及工程项目实施或完成后受影响的自然人、群体或组织和所

涉政府部门等。

（2）这些利益相关者在项目的整个生命周期中都有某种利害关系，他们参与项H都有

着自己的目标和期望。他们对项目的支持程度、认可程度和他们在项目中的组织行为，是由

他们对项目的满意程度、他们的目标和期望的实现程度决定的。

（3）通过定期的会议、问卷调杳、访谈和讨论的方式，促进各方之间的交流和合作，

寻找共同的利益点和协作机会。利用电子邮件、视频会议、在线平台等现代化的通讯工具，

进行跨时间和跨地域的沟通。这些工具不仅提高了沟通的效率，还使得信息的传递更加便捷

和及时。

1-3工程项目管理的内涵是什么？工程项目管理的目标是什么？

答：工程项目管理的内涵:按PMI的定义，则可将工程项FI管理定义为将知识、技能、工具

与技术应用于T程项目的活动，以满足工程项目的需要。从管理的基本内涵出发，将T程项

目管理定义为运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控

制等专业化活动。

目标：满足经济社会发展的需要是工程项目投资方初始的、整体的、宏观的目标；随着

工程项H活动的深入，项H投资方一般有工程项目的具体建设管理目标，包括工程产品的功

能和品质、建设时间范围、建设环境保护和建设投资控制等；而对丁•工程项目其他参与各方，

也均有各自的管理目标，一般包括进度、质量、成本和安全等。

1-4分别简述PPP模式和EPC模式的特点。

答:PPP模式特点:①政府部门与民营企业不仅是利益分配的关系，政府还控制着民营企业，

所以，PPP模式工程项目管理公益性很强,项目的主要目的并不是利益最大化;②风险共担；

③伙伴关系。

EPC模式特点：①整体性；②责任明确；③风险分担；④缩短工期；⑤成本控制；⑥专业

化管理。总之，EPC模式通过一体化管理、责任明确、风险分担等方式，为业主提供了一种

高效、专业的项目管理模式，有助于确保项目的质量、安全和进度。

1-5工程项目是如何划分的？

答：工程项目一般分解为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程等。

（1）单项工程单项工程是指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥

生产能力或效益的工程。

（2）单位工程单位工程是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，但完成后不能独

立发挥效益的工程。单位工程是单项工程的组成部分。

（3）分部工程分部工程是单位工程的组成部分，它是按工程部位或工种的不同而做出

的分类。

（4）分项工程分项工程是分部工程的组成部分，是工程项目产品的基本单元。

1-6工程项目管理的核心是什么？请结合实际案例说明如何通过计划、组织、指挥、协调、

控制等管理活动实现工程项目的目标。

答：工程项目管理的核心在于合理利用资源，优化各个环节的协作，以实现质量、时间、成

本和安全等方面的控制。通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动，可以确保

项目顺利完成。实际案例：在某大型建筑工程项目中，管理团队首先制定详细的项目计划，

明确项目的各阶段目标和时间表,通过组织不同部门和工种的协作，确保各部分工作能够紧

密衔接。在项目实施过程中，项目经理指挥各工种的工作，及时协调资源，解决突发问题，

控制项目进度。通过定期的项目控制会议，对进度、成本和质量进行监控和调整，最终确保

项目按时、按质、按预算完成。

1-7工程项目的特殊性表现在哪些方面？请从实体特殊性和建设过程特殊性两方面进行阐述。

答：①实体特殊性：规模宠大：工程项目实体规模通常较大，占据广阔的空间，需要大量

的物质资源。空间固定性：工程项目实体在选定地点上建造和使用，无法移动。单件性：

由于时间、地点、地形、地质条件等差异，工程项目实体具有单件性，每个项目都是独特的。

②建设过程特殊性：建设周期长：工程项目通常需要较长的时间才能完成，期间不产生

效益，但占用大量资源。连续性和协作性：各阶段、各环节需要按照统一计划有序进行，确

保建设工作不间断。流动性：建设者和施工机具在工程项目之间或同一项目的不同作业面间

流动。受建设环境影响大：工程项目建设受自然环境和社会环境制约，如天气、地形、材料

价格等因素的影响。建设与交易相交织：工程项目多采用承发包交易方式，工程交易过程

与生产过程相交织。

1-8工程项目的全寿命周期包括哪些阶段？每个阶段的主要工作和目标是什么？

答：①决策阶段：主要工作：进行投资机会选择、可行性研究、项Fl评估和业主决策。目标：

对项目投资的必要性和可行性进行科学论证，做出科学决策。

②设计阶段：主要工作：项目设计、项目计划制定、征地及建设条件准备、项目招标及

承包商选定、签订项目承包合同。目标：将战略决策具体化，确保项目实施的成功及高效达

到预期目标。

③实施阶段：主要工作：将设计蓝图变为项目实体，实现投资决策意图，完成施工。

目标：在规定的工期、质量要求及费用范围内，高效实现项目目标。

④试运行及竣工验收阶段：主要工作：完成项目的竣工验收，对工业类项目进行联动

试车、试生产。目标：确保项目试生产正常，经业主认可后进入投产运营阶段。

第2章工程项目管理组织

2-1工程项目组织规划的内容是什么？

答：工程项目组织规划的内容一般包括以下几个方面：

（1）项目定义与环境分析

（2）项目结构分解与编码

（3）项目管理组织的类型与选择

（4）管理职能分工与流程设计

2-2工程项目组织协调中可能存在的问题是什么？

答：（1）各组织之间的信息传递不到位

（2）发送者对信息表述存在一定的障碍

（3）内部组织出现混乱、最终目标不明确

2-3工程项目组织结构设计遵循哪些基本原则？

答：（1）任务目标原则

（2）统一指挥原则

（3）分工协作原则

（4）集权与分权相结合原则

（5）权责对等原则

（6）稳定性与适应性相结合原则

2-4工程项目管理组织的形式有哪些？选择项目组织结构形式时应考虑哪些问题？

答：项目管理组织形式的选择主要与项目的复杂程度、工程成本的早期明确程度、工程项目

的建设进度、业主参与工程施工管理活动的程度以及设计人员参与项目管理活动的程度五个

方面的因素有关。

答：（1）工程指挥部式组织

（2）项目公司式组织

（3）CM式组织

（4）PM式组织

（5）PMC式组织

（6）代建制式组织

2-5论述几种施工项目管理组织结构的优缺点，以及适用的范围。

答：

组织

优点缺点适用范围

形式

直线1.权力集中；2.职权和职责分1.缺乏横向的协调关系：2.没适用于现场作业型小项ri管

制明：3.命令统一有职能机构作为行政首脑的理

1.项目利益并不是职能部门

1.专业化程度较高；2.可保持的活动和关心焦点；2.经常没有人

职能项目的连续性：3项目组织管理成负全货：3.对客户要求的响应迟缓

适用于规模较小的项目管理

式本低;4.技术专家可同时被不同的和艰难：4.项目成员枳极性往往不

项目所使用是很高：5.跨部门之间的交流沟通

较困难

1.有利丁•子顷日经理与成员

合作:2.有利于项目经理与上层领1.多项目时，增加成本；2.项

项目

导沟通;3.有利于项目成员团结合目成员没归属感;3.项目成员与部大规模的项目管理

式

作：4.项目决策快：5.有效避免多门沟通困难：4.行政管理松散

头领导

1.环境适应能力强；2.有利子

项目与部门沟通，管理加强：3.多

1.职能部门与项目间易争权：

矩阵项目时，可平衡资源：4.增加了项

2.信息处理员大：3.制度和管理办适用于大规模项目管理

式目成员对部门的亲近感5.项目决

法多：4.需较多项目管理人员

策快：6.项目组织分权、民主、合

作

1.组织成员同一时期工作任

1.方式灵活，利于发挥资源优

务差别大；2.人员工作环境变化

⑥合势：2.有利于培养一专多能人才：适用于职能部门长期存在的

大，影响工作积极性：3.职能部门

式3.项H专业人员集中办公,提高工项目管理

优势无法发挥：4.公司层面项目的

作效率

信息流、沟通易产生障碍

第3章工程项目成本管理

3-1什么是工程项目成本？

答:是指承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。

3-2工程项目成本的构成如何？

答：人工费：支付给参与项目的所有工作人员的工资和福利。

材料费：购买用于项目的所有原材料、设备和配件的费用。

机械使用费：使用施工机械和设备的费用，包括租赁和购买成本。

施工间接费：在施工过程中发生的间接费用，如管理费用、监督费用、安全费用等。

设计费：支付给设计单位或设计人员的费用，包括初步设计、详细设计等。

勘察费：进行地质勘察、环境评估等前期工作的费用。

预备费：为应对项目实施过程中可能出现的不可预见因素而预留的费用。

其他直接费：除了上述费用外，直接与项目实施相关的其他费用，如临时设施费、交通

费等。

间接费：项目实施过程中的间接管理费用，如项目管理团队的行政费用等。

利润：项目承包商或投资者期望从项目中获得的利润。

税金：根据国家法律法规需要支付的各种税费。

风险费：为应对项目实施过程中可能遇到的风险而预留的费用。

3-3工程项目成本计划的类型有哪些？

答：（1）竞争性成本计划，即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。这类成本计划

是以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图或工程量清单等为依据，以有

关价格条件说明为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据本企业的工料消耗标准、水

平、价格资料和费用指标，对本企业完成招标工程所需要支出的全部费用的估算。在投标报

价过程中，虽也考虑降低成本的途径和措施，但总体上较为粗略。

（2）指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目

标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算订额标准制订的设计预算成本计划，且一般情

况下只是确定责任总成本指标。

（3）实施性成本计划，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划。它是以项目实施方案

为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施JL定额，通过施工预算的编制而

形成的实施性项目成本计划。

3-4工程项目成本计划的编制依据是什么？

答：工程项目成本计划的编制依据包括：

1）投标报价文件。

2）企业定额、施工预算。

3）施工组织设计或施工方案。

4）人工、材料、机械台班的市场价。

5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格。

6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准。

7）已签订的工程合同、分包合同（或估价书）。

8）结构件外加工计划和合同。

9）有关财务成本核算制度和财务历史资料。

10）项目成本预测资料。

II）拟采取的降低施工成本的措施。

12）其他相关资料。

3-5工程项目成本控制的依据、方法和措施有哪些？

答：依据：（1）工程承包合同。工程项目成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程

成本这个目标，从增收和节支两方面出发，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效

益。

（2）工程项目成本计划。工程项目成本计划是根据施工项目的具体情况制订的工程项目

成本控制方案，既包括预定的具体成木控制目标，又包括哭现控制目标的措施和规划，是工

程项目成本控制的指导文件：

（3）进度报告。进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程项目成本实际支付情

况等重要信息。工程项目成本控制工作正是通过实际情况与工程项目成本计划进行比较，找

出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进后续的工作。此外，进度报告

还有助于管理者及时发现项目实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效

措施，尽量减少损失。

（4）工程变更。在项目的实施过程中，由于各方面原因，工程变更往往难以避免。工程

变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变

更、工程数量变更等。一且出现变更，工程量、工期、成本都将发生变化，从而使工程项目

成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，工程项目成本管理人员应当通过对变更要求当中

各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是

否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了上述几种工程项目成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都

是工程项目成本控制的依据。

方法：（1）利用施工图预算进行控制（2）利用施工预算进行控制（3）利用成本分析

表进行控制（4）挣值法（5）工作分解结构法

措施：工程项目成本控制措施包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。

3-6什么是工程项目成本核算？工程项目成本核算的目的？

答：工程项目成本核算是由对工程项目在规划、设计、施工、维护等各个阶段所发生的所有

成本进行系统的记录、计算和分析的过程。成本核算不仅包括直接成本和间接成本的计算，

还包括对成本的预测、控制和分析。

工程项目成本核算的目的主要包括：

（1）成本控制：通过成本核算，项目管理者可以监控成本支出，确保项目成本控制在

预算范围内。

（2）预算编制：成本核算为编制项目预算提供了基础数据，帮助项目团队预测项目成

本并制定合理的预算计划。

（3）决策支持：成本核算提供的数据可以支持项目团队做出更明智的决策，如选择成

本效益最高的施工方案或材料。

（4）风险管理：通过成本核算，项目团队可以识别成本超支的风险，并采取相应的预

防和应对措施。

（5）合同管理：成本核算有助于项目团队在合同谈判中确定合理的价格，并在合同执

行过程中监控合同成本。

（6）利涧分析：成本核算帮助项目团队评估项目的利润情况，为投资者和管理层提供

重要的财务信息。

（7）绩效评估：通过对成本的核算和分析，可以评估项目团队的绩效，识别成本节约

的机会和成本控制的不足，

（8）改进和优化：成本核算结果可以用于改进成本管理流程和方法，提高成本效率和

项目的整体效益。

（9）合规性检查：确保项目成本的核算和报告符合相关法律法规和行业标准。

（10）历史数据积累：成本核算的结果可以作为历史数据，为未来类似项目的预算和成

本控制提供参考。

工程项目成本核算是一个持续的过程，需要在项目实施的各个阶段进行，以确保成本信

息的准确性和及时性。通过有效的成木核算，项目团队可以更好地控制成木，提高项目的经

济效益。

3-7试论述工程项目成本计划过程。

答：（1）成本估算：

定义范围：明确项目的目标和范围，确保所有相关的任务和活动都被考虑在内。

收集数据：利用历史数据、市场调查和专业咨询等方法，获取有关成本的参考信息。

估算方法：可以采用多种方法进行成本估算，包括类比估算法、参数估算法和自下而上

估算法等。选择适当的方法需要根据项目的性质、复杂性和可用的数据进行决策。

<2）制定成本预算：

分解工作结构：将项目分解为具体的任务和活动，明确每个部分的成本。

整合成本：将各个任务和活动的成本进行汇总，形成项目总预算。

确定时间表：结合项H时间计划，确定成本的支出时间节点，确保资金的合理分配和使

用。

（3）成本控制：

建立基准：设立项目的成本基准，作为项目执行过程中衡量实际支出的标准。

监控和报告：通过定期的监控和报告，及时发现和纠正成本偏差，确保项目在预算范围

内进行。

变更管理：处理项目过程中可能出现的变更请求，评估其对成本的影响，井根据需要调

整预算。

（4）风险管理：

识别风险：识别可能影响项H成本的风险因素，如市场价格波动、资源供应问题等。

制定应对措施：为每个风险制定应对计划，以减少其对项目成本的负面影响。

（5）成本优化：

资源优化：通过资源平衡和优化，提高资源的利用效率，降低成本。

价值工程：通过分析项目的功能与成本关系，寻找降低成本的潜力点。

在整个成本计划过程中，需要与项目的其他方面紧密结合，如进度计划、质量管理和风

险管理等，以确保项目的成功实施。同时，团队成员的沟通与协作也是确保成本计划有效性

的关键因素。

3-8某施工单位通过竞争，承包了一炼钢厂建设工程项目，涉及炼钢炉及相关设备安装。按

建筑安装工程费用组成除去税金和公司管理费后，工程造价为1000万元，其中人工费占实

际成本的10%,材料费占实际成本的60%,机械使用费占15%,其他直接费占5%,间接费

占10%。按现有成本控制计划，比实际成本还低10%。公司要求项目部通过编制降低成本计

划进行成本管理，创造利润60万元。项目部通过对现有成本控制计划中措施内容的分析，

认为部分重要工序要重新编制施工方案，按新方案人工费可在原来基础上降低20%,材料费

可降低3%,机械使用费可降低40%,其他直接费可降低10%,间接费上涨12%。项目部编

制的计划内容如下：人工成本的控制，包括严密劳动组织和严格劳动定额管理两项；材料成

本的控制，包括加强材料采购成本的管理•项；施工机械使用费的控制，包括严格控制对外

租赁一项；其他直接费控制和间接费控制，包括尽量减少管理人员比重、对各种费用支出要

用指标控制两项。

(1)经过分析后编制降低成本计划表，计算能否达到90万元的利润。

(2)降低施工项目成本应从哪些方面采取措施实施管理？

(3)该项目部成本控制计划的内容是否完善？

(4)为降低施工成木在施工方案上应采取哪些措施？

答：(1)计算原始成本的各个组成部分：

人工费：1000万X10%=100万

材料费：1000万X60%=600万

机械使用费：1000万XI5%=I5O万

其他直接费：1000万X5%=50万

间接费：1000万X10%=100万

根据成本控制计戈|J，实际成本比计划成本低10%,所以实际成本为：1000万X

(1-10%)=900万

新方案中，各项费用均降低为：

人工费降低：100万K20%=20万

材料费降低：600万X3%=I8万

机械使用费降低：150万X40%=60万

其他直接费降低：50万XI0%=5万

间接费上升：100万X12%=12万

总成本降低额为：2()万+18万+60万+5万-12万=91万

由于公司要求创造利润60万元，而成本降低额为91万，因此可以超过公司的要求，达

到90万元的利润。

(2)降低施工项H成本应从以下方面采取措施实施管理：

严密劳动组织和严格劳动定额管理，以减少人工成本；加强材料采购成本的管理，以降

低材料费；严格控制对外租赁，以减少机械使用费尽量减少管理人员比重，以降低其他直接

费和；间接费；对各种费用支出使用指标控制，以确保成本控制的有效性。

(3)该项目部成本控制计划的内容相对完善，涵盖了人工、材料、机械使用、其他直接费

和间接费的控制，但可能还需要考虑以下方面：

风险管理，以预防和减少不可预见的成本增加；质量控制，确保工程质量，避免因质量

问题导致的返工和成本增加；技术创新，采用新技术和方法提高施工效率，降低成本。

(4)为降低施工成本，在施工方案上应采取以下措施：

优化施工流程，减少不必要的工序和重复工作；采用成本效益分析，选择性价比最高的

施工材料和方法：加强现场管理，确保施工按计划进行，减少延误和浪费；采用现代化施工

技术，如自动化和信息化手段，提高施工效率；定期审查和更新施工方案，以适应市场和环

境的变化。

第4章工程项目进度管理

4-1简述一下网络进度计划实施过程中的控制步骤与方法？

答：控制的步骤可以概括为设定检查点、分析实际进展等多个关键环节。控制方法则包括了

动态跟踪与控制、调整计划以适应变化等。

控制步骤：

（1）设定检查点：根据计划的关键节点，设定定期的检查日期，以评估进度是否符合

预期。

标出实际进度前锋线：将实际完成的工作量和时间与计划进行比较，明确展示进度的提

前或延迟情况。

（2）分析是否出现进度偏差：通过比较发现实际进度与计划进度之间的任何偏差，判

断其对整体计划的影响。

（3）预测对后续工作和工期的影响：分析当前的进度偏差可能如何影响后续工作及整

个项目的完成时间。

（4）决策是否需要调整进度：根据影响分析的结果决定是否需要进行进度调整，以减

少或消除偏差的影响。

（5）实施进度调整措施：如果需要，采取如增加资源、优化工序安排、调整工作序列

等措施来修正进度偏差。

控制方法：

（1）动态跟踪与控制：即在项H执行过程中持续监控进度和资源消耗，确保项H按照

既定的目标和计划进行。

（2）调整计划以适应变化：在必要时根据实际进展和外部环境的变化对计划进行适当

的调整。

（3）利用技术工具：使用项目管理软件或网络图工具来绘制和更新网络进度计划，提

供关键路径计算和资源优化功能。

（4）及时沟通和反馈：确保所有相关方都了解当前的进度状态以及任何已决定或需要

的调整措施。

（5）风险管理：识别潜在的风险和瓶颈，制定应对黄略，减少风险对项目进度的影响。

（6）综合协调：在多任务和多团队参与的项目中，确保所有部分的工作协调一致，避

免资源冲突和时间上的错配。

4-2解决进度拖延的措施有哪些？

答：（一）基本策略

（1）采取积极措施赶工，调整后期计戈上以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。

（2）不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但

通常情况下,拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致数月拖延。

这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，因不能及时

投产无法实现预期收益等，策略的选择，应符合项目的总目标与总战略。

（二）工期压缩问题

在实际工程中，工期压缩一般在以下情况下发生。

（1）在计划阶段，当计划总工期大于限定总工期，或计算机网络分析结果出现负时差

的情况下，必须进行计划的调整，压缩关键线路的工期。

（2）在实施阶段，出现工期拖延情况。按照拖延责任不同又可以分为：

1）由于承包商自己货任造成工期的拖延，他有贡•任采取赶工措施，使工程按原计

划竣工。

2）由于业主责任，或业主风险，或不可抗力影响导致工程拖延，但业主或上级要

求承包商采取措施弥补或部分弥补拖延的工期。

（3）工程正常进行，但由于市场变化，或业主和上层组织目标的变化，在项目实施过

程中要求项目提前竣工，则必须采取措施压缩工期。

4-3请说明进度控制和工期控制的关系。

答：工期控制和进度控制既有联系，又有区别：

工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按

计划及时开工、按时完工，保证总工期不推迟。

进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且

还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或劳动消耗的一致性。

4-4背景

图1是某项目的钢筋混凝土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、

E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混凝土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预

算费用，并列入了表1中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E

工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。

表1网络计划的工作时间和预算造价

工作名称ABCDEFGHI合计

持续时间（周）3323­■,1211

造价（万元）121025122292489131

问题：

（1）请绘制本例的实际进度前锋线。

（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？

（3）如果后续工作按计划进行，分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？

（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。

答：（1）绘制第9周的实际进度前锋线

根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图2,现对绘制情况进行说明如

下：

为绘制实际进度前锋线，首先将图1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工

作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）

完成了1周，故在"2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起

点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图2的实际进度前锋线。

图2

（2）根据第9周检查结果和表1中所列数字，计算已完成工程预算造价是：

A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3X12+1/2X22+25+9=75万元

到第9周应完成的预算造价可从图2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：

A+B+I）+E+C+F+H=12+10+l2+22+25+9+8=98万元

根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。

进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%o

（3）从图2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键

路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周

总时差，故也会导致工期拖延一周。【【工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影

响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。

图3

（4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图3。与计划相比，工期延误了一周,

H的总时差由2周减少到1周。

4-5某项土方工程的总工程量为1OOOOm3,计划在10天内完成，每天开挖量如表所示。试

绘制施工进度直方图和S型曲线。

时间（天）12345678910

每天开挖量（n?）40070014001600180017001(X)0600500300

累计开挖量（n?）

累计开挖百分比（％）

答：（1）确定各单位时间（每天）完成工作量卬值，j=l,2…，10,结果见下表:

时间（天）j1234567891()

每天开挖量（m3）Qi40070014001600180017001000600500300

累计开挖量（n?）Q」4001100250041005900760086009200970910000

累计开挖百分比

口j41125415976869297100

（%）

(2)计算到每一天完成的累计工作量。值:

Qj=i^

p(j=l,2,…，10)

累计完成工作量百分比〜值：

Q,

勺二4100%

Q(j=l,2,…，10)

计算结果见上表。

(3)根据(j,Qj)或(j,uj)绘制直方图和S曲线如下:

《HKICKk

共7

寄HOOQ

》

=6000

=CH

44000

~

*2000

第5章工程项目招投标与合同管理

5-1简述工程项目质量管理PDCA循环？

答：第一阶段是策划阶段［即P阶段）。

制定质量方针、管理目标、活动计划和项目质曷管理的具体措施,具体工作步骤可分为四步：

（1）分析现状，找出存在的质量问题。

（2）分析产生质量问题的原因和影响因素。

（3）找出影响质量的主要原因或影响因素。

（4）制定改进质量的技术组织措施，提出执行措施的计划，并预计其效果。（5W1H）

第二阶段是实施阶段［即D阶段）

（5）实施措施和计划。按照第一阶段制订的措施和计戈IJ,组织各方面的力量分头去认

真贯彻执行。

第三阶段是检查阶段［即C阶段）

（6）将实施效果与预期目标对比，检查执行的情况，看是否达到了预期效果，弁提出

哪些做对了？哪些还没达到要求？哪些有效果？哪些还没有效果?再进一步找出问题。

第四阶段是处置阶段［即A阶段）

（7）总结经验、纳入标准。

（8）把遗留问题，转入到下一轮PDCA循环解决，为下一期计划提供数据资料和依据飞

5-2什么是工程项目质量？其特点有哪些？

答:工程项目质量是指工程产品或服务满足规定要求和需要的能力。所谓规定要求，通常是

指规程规范、技术标准和合同所规定的要求;所谓需要，一般是指用户的需要，以及与项目

相关各方发展的需要。

特点：

（1）影响工程项目质量因素多

（2）工程项目质量波动大

（3）工程项目质量具有隐蔽性

（4）工程项目质量的终检具有局限性

（5）工程项目质量评价方法具有特殊性。

5-3什么是工程项目质量管理？其主要特点有哪些？

答：工程项目质量管理是指为保证和提高工程质量，运用一整套质量管理体系、手段和方法

所进行的系统管理活动。其特点主要有：

（1）影响质量的因素多。由于工程项FI施工是动态的，因而影响工程项FI质量的因素也

是不断变化的，并有可能叠加。

（2）质量控制的难度大。由于工程产品生产的单件性和流动性，使其不能像其他工业产

品一样进行标准化施工，施工质量容易产生波动;而且施工场面大、人员多、工序多、关系复

杂、作业环境差，进一步加大了质量管理的难度。

（3）过程控制的要求高。工程项目在施工过程中，由于工序衔接多、中间交接多、隐

蔽工程多，施工质量有一定的过程性和隐蔽性。因此,对过程控制提出较高要求。

（4）终结检查的局限大。工程项目建成后不能依靠终检来判断产品的质量和控制产品

的质量，也不可能用拆卸和解体的方法检查内在质量或更换不合格的零件。

5-4什么是质量控制点？质量控制点应如何设置？

答：（1）质量控制点是施工质量控制的重点，凡属关键技术、重要部位、控制难度大、影响

大、经验欠缺的施工内容，以及新材料、新技术、新工艺、新设备等，均可列为质量控制点,

实施重点控制。

（2）施工质量控制点设置的具体方法是，根据工程项目施工管理的基本程序，结合工

程项目特点，在制订工程项目总体质量计划后，列出各基本施工过程对局部和总体质量水平

有影响的项目，作为具体实施的质量控制点。例如，在高层建筑施工质量管理中，可列出地基

处理、工程测量、设备采购、大体积混凝土施工及有关分部分项工程中必须进行重点控制的

专题等，作为质量控制重点。又如，在工程项目功能检测的控制程序中，可设立建筑物防雷

检测、消防系统调试检测、通风设备系统调试等专项质量控制点。

（3）通过设定质量控制点，质量控制的目标及工作重点更加明晰，加强事前控制的方向

也就更加明确。事前控制包括明确控制目标参数，制订实施规程（包括施工操作规程及检测

评定标准），确定检查项E的数量及跟踪检查或批量检查方法，明确检查结果的判断标准及

信息反馈要求。

（4）施工质量控制点的管理应该是动态的。一般情况下在工程开工前、设计交底和图

样会审时，可确定一批整个项目的质量控制点;随着工程的展开、施工条件的变化，随时或定

期进行控制点范围的调整和更新，始终保持重点跟踪的控制状态。

5-5施工质量控制的依据？

答：（1）工程施工承包合同文件工程施工承包合同文件和监理合同中分别规定了参与建设的

各方在质量控制方面的权利和义务条款，有关各方必须履行在合同中的承诺。其他合同文件

也约定了各方的权利和义务。

（2）工程勘察设计文件“按图施工”是施工阶段质量控制的一项重要原则，因此，经

过有关机构审批的设计图和技术说明书等设计文件，无疑是质量控制的重要依据。

（3）国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、建设行政法规、建设部门

规章和规范性文件

（4）规范性文件。住建部及其他政府部门颁布的文件，如《住房城乡建设部办公厅关

于开展建筑业企业资质告知承诺审批试点的通知》等。

5-6工程项目质量问题的特点？

答：（I）复杂性

工程项目质量问题的复杂性主要在于其质量问题的成因可能是单因素、多因素或综合因

素起作用,而这些因素可能导致一个相同的质量问题结果,从而使得工程项目质量问题的分析

和判断复杂化。

（2）隐蔽性

工程项目质量问题的发生，很多情况下是从隐敲部位开始的，特别是建筑工程地基基础方

面出现的质量问题,在问题出现的初期，可能从建筑物外观无法判断和发现，选成此类质量问

题具有一定的隐蔽性。

（3）渐变性

工程项目的质量在项目环境的影响下，将是一个渐变的过程。在质量渐变的过程中，微

小的质量问题，也可能导致工程项目质量由稳定的量变出现不稳定的突变，最终导致工程项

目发生质量事故。

（4）严重性

工程项目质量事故的后果•般较为严重，较轻的影响工程项目进度、增加工程费用；严

重的使项目成果不能交付使用,或者结构破坏，造成巨大经济损失和人员伤亡。

（5）多发性

工程项目中的有些质量问题在施工中很容易发生，难以控制，所以这类质量问题经常性

的发生。如卫生间漏水、预制件出现裂缝、现浇混凝土质量不均或强度不足等问题，在大多

数工程项目中都有出现，甚至同一项目中还多次出现。

5-7工程的运行条件准备有哪些？

答：（1）提供运行文件，包括工程运行（使用、操作）手册、维护要求、技术要求、使用条件

说明。这可作为项目可交付成果，具体由总承包商或/和设备供应商承担并完成。

（2）培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业性强的工

作常常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损坏。

（3）物资准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的生产条件，

在承包（或供应）合同中应注明这些物资供应的责任人。

第6章工程项目招投标与合同管理

6-1简述招标投标的主要工作。

答：（1）招标准备工作

（2）发布招标信息

（3）起草招标文件，并编制标底

（4）对投标人的资格预审，售（发）标书

（5）标前会议和现场考察

（6）投标人做标

（7）投标截止、开标

（8）投标文件分析

（9）澄清会议

（10）评标、决标、发中标函

（11）商签合同。

6-2通常工程项目投标文件包括哪些内容？

答：（I）投标书，通常是以投标人给业主保证函的形式。

（2）投标书附录。它通常是以表格的形式，由投标人按照招标文件的要求填写，是对合

同文件中一些量化指标的定义。

（3）标有价格的工程量表。

（4）投标保函。

（5）投标人提出的与报价有关的技术文件

（6）属于原招标文件中的合同条件、技术说明和图纸。

（7）业主要求的其他文件，如项目经理及项目组成员的资历证明文件，投标人企业资质、

财务状况。

（8）有些投标人在投标书后还应附上一些投标的特别说明。

其中，投标书及附件、合同条件、规范、图纸和报价的工程量表等都属于有法律约束力

的合同文件。

6-3不合格标书有哪些？

答：（1）投标书未密封；

（2）无投标单位和法人代表（或法人代表的委托代理人）印鉴；

（3）未按规定格式填写，内容不全，字迹模糊，辨认不清；

（4）逾期送达；

（5）投标单位未参加开标会议等。

6-4投标书中可能存在的问题有？

答：（1）报价错误，包括运算错误、打印错误等。

（2）实施方案不科学、不安全、不完备、过于粗略。

（3）投标人对招标文件理解错误，未按招标文件要求做标，缺少招标文件要求的内容。

（4）投标人不适当地使用了一些报价策略，例如有附加说明，严重的不平衡报价等。

6-5简述索赔的起因。

答：（1）业主（包括其项目管理者）未能正确履行合同义分。

（2）业主因行使合同规定的权利而增加了承包商的费用和延长了工期，按合同规定应该

给予补偿。

（3）业主委托的某个单位不能承担合同责任而造成连锁反应。

（4）环境变化。

（5）承包商未能按照合同要求施工，造成工期拖延、工程质量缺陷而造成业主费用的增

加，或造成业主在缺陷通知期不能按照预定的要求使用工程，'业主可以向承包商提出费用和

缺陷通知期延长的索赔。

6-6合同控制有哪些注意点？

答：（1）由于工期、成木、质量、HSE为合同所定义的目标，因此，合同控制必须与进度控

制、成本（投资）控制、质量控制和HSE管理等协调一致地进行。

（2）利用合同控制手段对参与项目各方进行严格管理，最大限度地利用合同赋予的权利，

如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量。

（3）在对工程实施进行跟踪诊断时，要利用合同分析工程问题的原因，并落实责任。

（4）在对工程实施进行调整时，首先要考虑应用合同措施来解决问题，要充分利用合同

将对方的要求（如赔偿要求）最小化。

6-7为了顺利地实现项目总目标，招标投标必须符合哪些要求？

答：（1）符合法律和法规规定的招标程序，并保证各项工作、各文件内容、各主体资格的合

法性、有效性，签订一份合法的合同。

（2）通过招标投标过程，双方在互相了解、互相信任的基础上签订合同，形成合同关系。

（3）招标人和中标人签订一份完备的、严密的，同时又是责权利关系平衡的合同，以减

少合同执行中的漏洞、争执和不确定性。

（4）双方对项忖的FI标、工程范围、具体要求及合同的理解一致。如果在招标投标过程

中双方对此产生歧义，必然会导致项目实施过程中的争端和纠纷。

6-8在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，简述其内容。

答：合同履行分析

合同履行分析主要是对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款进行解释,

并将合同中的有关规定落实到项目实施的具体问题和各工程活动中，使合同成为一份可执行

的文件。它主要分析以下内容：

（1）承包商的主要合同责任、工程范围和权利；

（2）业主的主要责任和权利；

（3）工期、工期管理程序和工期补偿条件；

（4）工程质量管理程序、工程的验收方法；

（5）合同价格、计价方法、工程款支付程序、价格补偿条件：

（6）工程中一些问题的处理方法和过程，如履约保函、预付款程序、工程变更、保险

等；

（7）双方的违约责任和争执的解决程序；

（8）合同履行时应注意的问题和风险。

合同交底

对项目管理班子、相关的工程负责人宣讲合同精神，落实合同责任，使参与项目的各个

实施者都了解相关合同的内容，并能熟练地掌握它。并将合同和合同分析文件下达落实到具

体的责任人，例如各职能人员、相关的工程负责人和分包商等。

6-9阐述合同实施控制的主要工作。

答：（1）给项FI经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助，解释合同，开展

工作指导，对来往信件、会谈纪要和指令等进行合同和法律方面的审查。

（2）协助项目经理正确行使合同规定的各项权利，防止产生违约行为，及时地向各层次

管理人员提供合同实施情况的报告，并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。

（3）协调工程项目的各个合同关系，确保正常执行。

（4）做好合同相关文件（包括招标文件、合同文件、工程记录、函件、报告、批准、通

知、会谈纪要、规范、图纸资料及相关法规等）的整理、分类、归档、保管或移交工作，执

行合同文件的管理制度，以满足合同相关方的要求。

（5）对合同实施过程进行监督，对照合同监督各工程小组和各承包商的施工，做好组织

协调工作，定期检查，以确保业主、承包商和项目管理单位都能正确履行合同。

（6）处理合同变更，对变更请求进行审查和批准，对变更过程进行控制。

（7）处理索赔与反索赔事件，处理合同争端，包括各个合同争执以及合同之间界面的争

执。

（8）合同结束前，参与工程的竣工验收和移交，验证工程是否符合合同的条件和要求。

第7章工程项目风险管理

7-1简述在工程实施中加强风险的控制，包括哪些工作？

答：（1）建立风险监控系统，能及早地发现风险，及早做出反应。

（2）及早采取预定的措施，控制风险的影响范围利影响量，以减少项目的损失。

（3）在风险发生情况下，采取有效措施保证工程正常实施，维护正常的施工秩序，及

时修改方案、调整计划，以恢复正常的施工状态，减少损失。

（4）在阶段性计划调整过程中，需加强对近期风险的预测，并纳入近期计划中，同时

要考虑到计划的调整和修改会带来新的问题和风险。

7-2简述风险分配应遵循哪些基本原则？

答：（1）谁能有效地防止和控制风险，或通过一些风险管理措施（如保险、分包）将风险转

移给其他方面，或对风险能进行有效处理，则应由其承担相应的风险责任；

（2）风险承担者控制相关风险是经济的、有效的、方便的、可行的，只有通过他的努力

才能减少风险的影响；

（3）通过风险分配，强化项目参与者责任，能更好地进行计划和组织，发挥双方管理

的和技术革新改造的积极性等。

7-3试分析论述最常见的风险因素。

答：（1）政治风险。如政局的不稳定性，战争、动乱和政变的可能性，国家的对外关系，政

府信用和廉洁程度，政策及其稳定性，经济的开放程度或排外性以及国有化的可能性、国内

的民族矛盾、保护主义倾向等。

（2）法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律内容变化，法律对项

目的干预；可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。

（3）经济风险。如国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩，项目的产品市

场需求变化；工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨,

通货膨胀速度加快，原材料进口限制，金融危机以及外汇汇率的变化等。

（4）自然条件风险。如地震，风暴，特殊的未预测到的地质条件（如泥石流、河塘、

垃圾场、流砂等），反常的雨、雪天气，冰冻天气，恶劣的现场条件，周边存在对项目的干

扰源，工程建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成的供应中断。

（5）社会风险。包括宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会禁忌、劳动者

的文化素质、社会风气等，

7-4通常应对风险可采取哪些策略？

答：（1）风险规避。规避风险是指通过改变项目计划以排除风险，或者保护项目目标，使其

不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求，例如，对风险大的项目不参加投标,放弃项

目机会；延长工期或减少工程范围。但这可能在回避风险的同时失去了机会。

（2）风险减轻。通过技术、管理、组织手段，减轻风险的可能影响。例如，采用成熟的

工艺、进行更多的测试、选用比较稳定可靠的承包商。提前采取措施减少风险发生的概率或

者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后进行补救更为有效。

（3）风险自担。即不采取任何行动，也不改变项目管理计划，准备自己承担风险产生的

损失。

（4）风险转移。通过合同和保险等方法将风险可能产生的后果连同应对的责任转移给第

三方。

（5）风险共担。即山合作者（如联营方、分包商）各方共同承担风险。

7-5某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。相关工厂的

建设有两套方案：

方案A：新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每

年亏损20万元。

方案B：新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，

每年可获得300万元的利润。

试分析哪个方案更有益？

答：可作决策树如图所示，

为学——△+1300X10

^”—•△收lOX10

铠利警△•300X10

对A方案的收益期望为：

EA=1500*10*0.7+(-20)*10*0.3-5000=5440万元

对B方案的收益期望为：

EB=600*10*0.7+300*10*0.3-2000=3100万元

由于A方案的收益期望比B方案高，所以选择A方案是有利的。

7-6为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大厂，

第二个方案是建设小厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用10年，销路好每年盈利200

万元，销路不好则亏损40万元。

建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，

每年盈利190万元。不扩建则每年盈利80万元。如销路不好则每年盈利60万元试用决策树

法选出合理的决策方案。经过市场调查，市场销路好的概率为0.7,销路好的概率为0.3。

答：计算各点的期望值：

销路好(0.7)

680万元

-200万元

点2：0.7*200*10+0.3*(-40)*10-600=680(万元)

点5：1.0*190*7-400=930（万元）

点6：1.0*80*7=560（万元）

比较决策点4的情况可以看到，由于点5（930万元）与点6（560万元）相比，点的期望利润值

较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。

把点5的930万元移到点4来，可计算出点3的期望利润值：

0.7*8。*3+0.7*930+0.3*60"（3+7）-280=719（万元）

最后比较决策点1的情况：

由于点3（719万元）与点2（680万元）相比，点3的期望利润值较大，因此取点3而舍点2这

样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销

路好，后7年进行扩建的方案。

第8章工程项目管理的健康、安全和环境（HSE）管理

8-1什么是工程项目HSE管理？其对经济社会的可持续发展是如何产生影响的？

答：HSE管理是一种事前进行风险分析，确定自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有

效的防范手段和控制措施防止其发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染

的有效管理模式。它强调事前预防和持续改进，具有高度的自我约束、自我完善、自我激励

机制，因而是一种现代的项目管理模式。

工程项目HSE管理是人们在工程项目的工作过程中，针对HSE三个方面有着密不可分

联系的特点，将其作为一个整体，确定管理方针、管理目标、工作流程、并在工程项目实施

中进行检测、评价和持续改进的活动。

8-2简述工程项目HSE管理要求。

答：（1）应从工程全寿命期的角度强化HSE管理：（2）应建立全面的HSE管理体系；（3）

HSE管理需要建立良好的企业文化和项目管理环境。

8-3工程项目HSE管理的目标、方针和工作流程是什么？

答：不同类型项目的特点不同，HSE管理方针也有所差异，但可概括为以下几点：1）人与

自然和谐相处；2）以人为本；3）领导承诺；4）全员参与；5）体系管理；6）持续改进。

HSE管理目标主要依据环境因素、法律要求、工程合同和其他要求设立，应有可测量的

指标。如工程承包合同规定，承包方的环境管理目标通常要达到环境保护法所规定的和项FI

目标所要求的排放标准（两者中取小值，即较严格的数值）。

HSE管理

管管

理

理

评

方

审

针

8-4职业健康安全管理体系（OHSMS）的核心要素有哪些？

答：职业健康安全方针：目标；危险源辨识、风险评价和控制措施的确定；法律法规和其他

要求：职业健康安全管理方案；结构和职责；培训、意识和能力；沟通、参与和协商；文件；

文件控制：运行控制：应急准备和响应；绩效测量和监视；事故调查、不符合、纠正措施和

预防措施；记录控制；内部审核；管理评审。

8-5辨识危险源时需考虑哪些问题？

答：①常规和非常规活动。

②所有进入工作场所的人员（包括合同方人员和访问者）的活动。

③工作场所的设施（无论山本组织还是山外界所提供此外，危险源辨识还是一个动态的

过程，每当工作场所发生变化（如办公地点搬迁等），设备设施（如新购进一台搅拌机）及

工艺（如由原来的合成生产改为来料加工）发生改变时，都要对危险源重新进行辨识。

8-6职业健康安全管理体系（OHSMS）的基本内容有哪些？

答：职业健康安全管理体系的基本内容由5个一级要素和17个二级要素构成。（一）职业

健康安全方针：职业健康安全方针工（-）规划（策划）：对危险源辨识、风险评价和风险