一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)

一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)第一篇建设工程项目的组织架构是项目实施的核心支撑，其合理性直接决定了项目管理的效率与最终成果。在一级建造师《建设工程项目管理》科目中，项目组织与管理基础是开篇核心考点，涵盖项目管理内涵、组织结构模式、工作流程组织、项目策划、项目管理规划、施工组织设计、项目目标动态控制及施工项目经理责任制等关键模块，需全面掌握其核心逻辑与应用场景。首先，明确建设工程项目管理的参与主体与任务划分。建设工程项目管理的五大责任主体包括业主方、设计方、施工方、供货方及工程总承包方，各主体的管理目标与任务存在显著差异：业主方作为项目总集成者，其管理目标涵盖项目的投资目标、进度目标（项目动用的时间目标）、质量目标，任务包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织协调；设计方的管理目标包括设计的成本目标、进度目标、质量目标及项目的投资目标，任务涵盖与设计有关的安全管理、设计成本控制与进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理及与设计有关的组织协调；施工方的管理目标包括施工的成本目标、进度目标、质量目标，任务包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理及与施工有关的组织协调；供货方的管理目标包括供货的成本目标、进度目标、质量目标，任务包括供货安全管理、供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货合同管理、供货信息管理及与供货有关的组织协调；工程总承包方的管理目标包括工程总承包的成本目标、进度目标、质量目标及项目的投资目标，任务包括项目总承包方的安全管理、项目总承包方的成本控制、项目总承包方的进度控制、项目总承包方的质量控制、项目总承包方的合同管理、项目总承包方的信息管理及与项目总承包方有关的组织协调。需特别注意，业主方的安全管理是项目管理中的最重要任务，因为安全管理关系到人身健康与财产安全，而投资控制、进度控制等任务则围绕项目的经济效益与交付时间展开。其次，掌握工程项目的组织结构模式。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构三种，每种模式的适用场景与优缺点各异：职能组织结构以职能部门为核心，下级部门受多个上级部门的指令，适用于小型项目或单一业务的组织，优点是能充分发挥职能部门的专业优势，缺点是容易出现矛盾指令，导致下级部门无所适从；线性组织结构以纵向直线为核心，每个部门只受一个上级部门的指令，适用于大型单一项目或具有明确层级的组织，优点是指令统一、权责分明，缺点是组织层次多，信息传递速度慢，决策效率低；矩阵组织结构结合了职能与线性结构的特点，设有纵向职能部门与横向项目部门，适用于多项目交叉的组织，优点是能灵活调配资源，适应多项目需求，缺点是存在双重领导，需要明确权责划分，避免矛盾。在一级建造师考试中，常以案例题形式考查组织结构模式的选择与应用，需结合项目规模、业务类型等因素判断最优模式。接下来，理解项目管理的工作流程组织。工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织三类：管理工作流程组织涵盖投资控制流程、进度控制流程、合同管理流程、付款和设计变更流程等，用于规范项目管理的各项管理活动；信息处理工作流程组织包括与生成月度进度报告有关的数据处理流程、与处理工程变更有关的数据处理流程等，用于保障项目信息的高效流转与处理；物质流程组织包括钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等，用于规范项目实体建设的物质流转过程。工作流程组织的核心是通过明确的流程规范，避免管理混乱，提高工作效率，考试中常以选择题形式考查各类流程的分类与识别。然后，掌握建设工程项目策划的核心内容。项目策划分为决策阶段策划与实施阶段策划，两者的目标与内容差异显著：决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义，具体内容包括项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、项目组织策划、项目管理策划、项目合同策划、项目经济策划、项目技术策划；实施阶段策划的主要任务是确定如何组织项目的开发或建设，具体内容包括项目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织策划（如业主方项目管理的组织结构、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建立编码体系等）、项目实施的管理策划（如项目实施各阶段项目管理的工作内容、项目风险管理与工程保险方案等）、项目实施的合同策划（如方案设计竞赛的组织、项目管理委托、设计合同、施工合同、物资采购合同结构方案等）、项目实施的经济策划（如资金需求量计划、融资方案的深化分析等）、项目实施的技术策划（如技术方案的深化分析和论证、关键技术的深化分析和论证、技术标准和规范的应用和制定等）。需注意，决策阶段策划的核心是确定项目“做什么”，实施阶段策划的核心是确定项目“怎么做”，考试中常考查两类策划的内容区别与任务划分。此外，熟悉项目管理规划的分类与编制要求。项目管理规划分为项目管理规划大纲与项目管理实施规划，两者的编制主体、时间、依据与内容均不同：项目管理规划大纲是由企业管理层在投标之前编制的，用于指导项目管理工作的纲领性文件，编制依据包括招标文件、设计文件、项目范围说明书、市场信息、企业资源等，内容涵盖项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划；项目管理实施规划是由项目经理在开工之前编制的，用于指导项目实施阶段管理工作的操作性文件，编制依据包括项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料等，内容涵盖项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。考试中常考查两类规划的编制主体与内容差异，需准确区分。同时，掌握施工组织设计的分类与编制要求。施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计三类：施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的，用于指导整个项目施工全过程的技术、经济和管理的综合性文件，编制主体为总承包单位的总工程师或技术负责人，编制依据包括计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关的标准、规范和法律、类似工程项目的资料和经验等，内容涵盖工程概况、施工部署、施工总进度计划、施工总平面布置图、主要技术经济指标；单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，用于指导单位工程施工全过程的技术、经济和管理的综合性文件，编制主体为施工单位的项目技术负责人，编制依据包括施工组织总设计、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关的标准、规范和法律、施工企业的生产能力、机具设备状况、施工经验等，内容涵盖工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置；分部（分项）工程施工组织设计是以分部（分项）工程为对象编制的，用于指导分部（分项）工程施工的技术文件，适用于技术复杂或特殊重要的分部（分项）工程，如深基坑工程、大体积混凝土工程、钢结构工程等，编制主体为施工单位的专业工程师，编制依据包括施工组织总设计或单位工程施工组织设计、设计文件、相关标准规范、施工图纸等，内容涵盖工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。考试中常考查各类施工组织设计的编制对象、主体与内容，需结合案例场景判断适用类型。最后，掌握项目目标动态控制的原理与应用。项目目标动态控制的核心流程包括目标分解、收集实际值、计划值与实际值比较、纠偏、调整目标五个环节：首先将项目目标分解为可量化的子目标，如投资目标分解为各单项工程、单位工程的投资目标；其次定期收集项目实际进展数据，如实际投资、实际进度；然后将实际值与计划值进行比较，分析偏差原因；若存在偏差，则采取纠偏措施，纠偏措施分为组织措施（如调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织）、管理措施（如调整管理方法、合同措施、风险管理措施）、经济措施（如调整资金投入、激励机制）、技术措施（如调整技术方案、施工机具、材料）；若由于客观条件变化导致原目标无法实现，则调整项目目标。在应用中，需注意计划值与实际值的比较范畴，如工程合同价与工程概算、工程预算的比较属于投资控制的计划值与实际值比较，施工进度计划与实际施工进度的比较属于进度控制的计划值与实际值比较。此外，施工项目经理责任制是项目目标动态控制的组织保障，项目经理需履行贯彻执行国家法律法规、组织编制项目管理实施规划、对资源进行动态管理、主持项目经理部工作、进行授权范围内的利益分配等职责，同时享有参与项目招标投标和合同签订、参与组建项目经理部、主持项目经理部工作、决定授权范围内的项目资金投入和使用、制定内部计酬办法等权限，考试中常以案例题形式考查项目经理的职责与权限，以及项目目标动态控制的纠偏措施选择。第二篇建设工程项目的进度、成本、质量三大目标控制是项目管理的核心任务，三者相互制约、相互影响，需协同推进以实现项目整体最优。在一级建造师《建设工程项目管理》科目中，三大目标控制是分值占比最高的模块，涵盖进度控制体系、成本管理流程、质量控制原则与方法等核心考点，需结合理论与实践案例深入掌握。首先，深入掌握建设工程项目进度控制的体系与方法。进度控制的核心目标是确保项目按期交付，或在保证质量与成本的前提下合理缩短工期，其任务因参与主体不同而有所差异：业主方需控制整个项目实施阶段的进度，包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段的进度；施工方需依据施工任务委托合同控制施工进度，确保施工进度满足总进度计划要求。建设工程项目总进度目标的论证是进度控制的前提，总进度目标是指整个项目的进度目标，在项目决策阶段确定，需注意的是，总进度目标的控制是业主方项目管理的任务，若采用工程总承包模式，总承包方需协助业主方进行总进度目标的论证。总进度目标论证的工作步骤需严格遵循：第一步，调查研究和收集资料，包括项目的可行性研究报告、设计文件、招标文件、现场施工条件等；第二步，进行项目结构分析，将项目分解为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程，明确各部分的逻辑关系；第三步，进行进度计划系统的结构分析，将进度计划系统分解为总进度计划、子系统进度计划、子项目进度计划等；第四步，确定项目的工作编码，为后续进度计划编制提供统一标识；第五步，编制各层进度计划，包括子项目进度计划、子系统进度计划；第六步，协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；第七步，若总进度计划不符合项目进度目标，则调整总进度计划；第八步，若经过多次调整仍无法实现进度目标，则向项目决策者报告。进度计划的编制方法分为横道图法与网络图法，两者各有优劣：横道图法是最直观的进度计划表示方法，以横向线条表示工作的持续时间，优点是易于理解、绘制简单，缺点是无法明确反映关键工作与关键线路、无法反映工作之间的逻辑关系、无法反映工作的自由时差与总时差，不利于进度控制的优化；网络图法包括双代号网络图、单代号网络图、双代号时标网络图三种，双代号网络图以箭线表示工作，节点表示工作的开始与结束，能明确反映工作的逻辑关系与关键线路，关键线路是总持续时间最长的线路，或总时差为零的工作组成的线路；单代号网络图以节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，常用于复杂项目的进度计划编制；双代号时标网络图以时间为横坐标，箭线长度表示工作持续时间，能直接显示工作的开始与完成时间、自由时差与关键线路，便于实际进度与计划进度的比较，是考试中考查频率较高的进度计划形式。进度计划的调整是进度控制的核心环节，当实际进度滞后于计划进度时，需采取有效的调整措施：一是改变某些工作间的逻辑关系，将顺序作业改为平行作业或搭接作业，以缩短总工期，例如将原本依次进行的基础施工与主体结构施工改为搭接施工；二是缩短某些工作的持续时间，需选择关键工作进行压缩，压缩时需考虑三个因素：缩短持续时间对质量与安全影响不大的工作、有充足备用资源的工作、缩短持续时间所需增加费用最少的工作，压缩后需重新计算关键线路，确保总工期满足要求。其次，全面掌握建设工程项目成本控制的流程与方法。成本控制的核心目标是在保证质量与进度的前提下，将项目成本控制在计划范围内，施工方的成本控制任务是控制施工成本，包括直接成本（人工费、材料费、施工机具使用费）与间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费等）。施工成本管理的任务包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个环节：成本预测是成本管理的起点，通过定性预测（专家会议法、德尔菲法）与定量预测（回归分析法、时间序列法）估算项目成本，为成本计划编制提供依据；成本计划是成本控制的标准，需按成本组成、项目组成、施工进度三种方式编制，按成本组成编制的成本计划包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费等，按项目组成编制的成本计划包括单项工程成本、单位工程成本、分部工程成本等，按施工进度编制的成本计划通过时间-成本累计曲线（S曲线）表示，能直观反映成本随进度的变化趋势；成本控制是成本管理的核心，需贯穿施工全过程，常用方法为赢得值法，即通过已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）三个参数，计算费用偏差（CV=BCWP-ACWP）、进度偏差（SV=BCWP-BCWS）、费用绩效指数（CPI=BCWP/ACWP）、进度绩效指数（SPI=BCWP/BCWS）四个指标，判断成本与进度的偏差情况，当CV<0或CPI<1时，表明成本超支，当SV<0或SPI<1时，表明进度滞后；成本核算是成本管理的基础，需按规定的成本核算对象与核算周期进行，施工成本核算以单位工程为对象，区分直接成本与间接成本；成本分析是成本管理的提升环节，常用方法包括比较法（实际与目标、本期与上期、本企业与同类企业对比）、因素分析法（连环置换法，用于分析各因素对成本的影响程度）、差额计算法、比率法（相关比率、构成比率、动态比率）；成本考核是成本管理的收尾环节，将成本计划的指标分解到各部门、各班组，考核其成本完成情况，落实奖惩措施。需特别注意赢得值法的应用，在考试中常以案例题形式考查，需准确计算三个参数与四个指标，并分析偏差原因，提出纠偏措施，例如当成本超支且进度滞后时，需同时采取成本控制与进度调整措施，如优化施工方案、减少材料浪费、增加资源投入等。最后，严格掌握建设工程项目质量控制的原则与方法。质量控制的核心目标是确保项目满足设计要求与合同约定的质量标准，保障项目的使用功能与安全性，其原则包括坚持质量第一、以人为核心、以预防为主、质量标准、科学公正守法五大原则。影响施工质量的因素包括人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）、环境（Environment），即4M1E：人的因素是质量控制的核心，需加强施工人员的培训与管理，确保其具备相应的资质与技能；材料的因素是质量控制的基础，需严格把控材料的采购、检验、存储与使用，确保材料符合质量标准；机械的因素是质量控制的保障，需选择合适的施工机具，定期维护保养，确保其性能良好；方法的因素是质量控制的关键，需优化施工方案，采用先进的施工工艺，确保施工过程符合规范要求；环境的因素包括自然环境、施工环境、管理环境，需采取措施应对自然环境的影响，规范施工环境的管理，建立健全管理体系。施工质量控制的过程分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段：事前控制是施工准备阶段的质量控制，包括技术准备（图纸会审、技术交底、编制施工组织设计）、物资准备（材料设备采购、检验）、施工现场准备（测量放线、现场平面布置）、施工队伍准备（人员培训、资质审查）；事中控制是施工过程中的质量控制，包括工序质量控制（工序施工条件控制、工序施工效果控制）、质量控制点设置（对工程质量有重要影响的关键部位、关键工序、隐蔽工程，如深基坑支护、大体积混凝土浇筑、钢结构焊接）、成品保护（采用防护、包裹、覆盖、封闭等措施，避免成品受到损坏）；事后控制是竣工验收阶段的质量控制，包括质量评定、质量问题处理、竣工验收备案。施工质量验收是质量控制的重要环节，分为检验批验收、分项工程验收、分部工程验收、单位工程验收四个层次：检验批由监理工程师组织施工单位项目专业质量检查员等进行验收，需具备完整的施工操作依据、质量检查记录；分项工程由监理工程师组织施工单位项目专业技术负责人等进行验收，需具备检验批的验收记录；分部工程由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收，涉及地基基础、主体结构的分部工程需由勘察、设计单位项目负责人参加；单位工程由建设单位组织施工、设计、监理等单位进行验收，需具备完整的技术档案和施工管理资料、工程使用的主要建筑材料、构配件和设备的进场试验报告、各单位签署的质量合格文件、施工单位签署的工程保修书。质量事故的处理是质量控制的补救环节，质量事故按损失程度分为一般质量事故（直接经济损失100万元以上不满1000万元）、较大质量事故（直接经济损失1000万元以上不满5000万元）、重大质量事故（直接经济损失5000万元以上不满1亿元）、特别重大质量事故（直接经济损失1亿元以上）；按责任分为指导责任事故（如施工方案制定错误）、操作责任事故（如施工人员违规操作）、自然灾害事故。质量事故处理的程序包括事故调查、事故原因分析、制定事故处理方案、事故处理、事故处理的鉴定验收，需遵循“四不放过”原则：事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。事故处理方法包括返工处理（如质量缺陷严重，无法满足使用要求）、返修处理（如质量缺陷不影响结构安全，可通过修补解决）、加固处理（如结构强度不足，采用加固措施）、报废处理（如质量缺陷无法修复，只能报废）、限制使用（如质量缺陷影响使用功能，需限制使用范围）、不作处理（如不影响结构安全和使用功能的微小缺陷，后道工序可弥补的缺陷）。第三篇建设工程项目的合同管理、安全管理、风险管理及竣工验收是项目收尾与保障阶段的核心工作，直接关系到项目的合规性、安全性与最终交付成果。在一级建造师《建设工程项目管理》科目中，该模块涵盖合同类型与履行、安全管理体系、风险识别与应对、竣工验收流程等核心考点，需结合法规要求与实践经验全面掌握。首先，深入掌握建设工程项目合同管理的核心内容。建设工程合同是项目实施的法律依据，按承发包方式分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同三大类：总价合同是指在合同中约定一个固定的总价，适用于工程量明确、工期较短、风险较小的项目，包括固定总价合同（总价固定，风险由承包人承担）与可调总价合同（总价可根据约定条件调整，风险由双方分担）；单价合同是指在合同中约定单价，工程量按实际完成量计算，适用于工程量不确定的项目，包括固定单价合同（单价固定，风险由承包人承担）与可调单价合同（单价可根据约定条件调整，风险由双方分担）；成本加酬金合同是指发包人支付承包人的实际成本，并按约定比例支付酬金，适用于紧急工程、灾后重建工程、技术复杂无法确定工程量的项目，包括成本加固定费用合同、成本加固定比例费用合同、成本加奖金合同、最大成本加费用合同。建设工程施工合同的内容包括协议书、通用条款、专用条款三个部分，以及承包人承揽工程项目一览表、发包人供应材料设备一览表、工程质量保修书等附件。施工合同的履行需明确发包人与承包人的义务：发包人需履行提供施工场地、办理施工许可证及其他施工所需证件、支付工程款、协调与周边单位的关系等义务；承包人需履行按合同约定施工、保证工程质量、提交竣工验收报告、负责工程保修等义务。工程变更的管理是合同履行中的关键环节，工程变更的原因包括设计变更、业主提出变更、现场条件变化、施工方案调整等。工程变更的程序需严格遵循：承包人提出变更申请，监理工程师审查变更的合理性与可行性，业主批准变更，承包人实施变更，变更价款的确定需按合同约定的方法，若无约定，则按以下顺序执行：一是参照类似项目的单价；二是重新组价，按定额计价或市场价格计算；三是由双方协商确定。索赔管理是合同管理的重要组成部分，索赔是指合同一方因对方违约或不可抗力等原因，向对方提出的补偿要求，按索赔目的分为工期索赔与费用索赔，按索赔事件的性质分为工程延误索赔、工程变更索赔、合同终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔。索赔的程序需严格遵循《建设工程施工合同（示范文本）》的规定：承包人在索赔事件发生后28天内向监理工程师提交索赔意向通知，在索赔意向通知发出后28天内提交索赔报告，监理工程师在收到索赔报告后28天内给予答复，若未答复则视为认可索赔报告。索赔费用的组成包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金，需注意不同索赔事件的费用组成差异，如工程延误索赔可索赔利润，而工程变更索赔通常不可索赔利润；工期索赔的计算方法包括网络分析法（通过调整网络计划计算工期延长时间）、比例分析法（按工程量比例计算工期延长时间）。其次，严格掌握建设工程项目安全管理的体系与要求。安全管理的核心目标是杜绝重大安全事故，减少一般安全事故，确保施工人员的人身安全与财产安全，其方针为“安全第一、预防为主、综合治理”，原则包括管生产必须管安全、谁主管谁负责、安全生产人人有责。安全生产管理制度是安全管理的核心，包括安全生产责任制度（安全生产管理的核心制度，明确各级管理人员、施工人员的安全责任）、安全生产教育培训制度（对施工人员进行三级安全教育，即公司级、项目级、班组级）、安全生产检查制度（定期进行安全检查，包括日常检查、专项检查、季节性检查）、安全生产事故报告和调查处理制度、安全生产奖罚制度等。施工现场安全管理是安全管理的重点，需涵盖以下方面：一是安全防护，包括临边防护、洞口防护、高处作业防护，需设置符合规范要求的防护栏杆、安全网、安全帽、安全带等；二是临时用电，需遵循“三级配电、两级保护”原则，采用TN-S接零保护系统，设置漏电保护器；三是消防安全，需设置消防通道、消防水源、灭火器，严禁在施工现场吸烟、违规动火；四是起重机械安全，需定期对起重机械进行检验检测，操作人员需持证上岗；五是施工机具安全，需定期维护保养施工机具，确保其性能良好。安全事故的处理需严格遵循法规要求，安全事故按等级分为特别重大事故（造成30人以上死亡，或100人以上重伤，或1亿元以上直接经济损失）、重大事故（造成10人以上30人以下死亡，或50人以上100人以下重伤，或5000万元以上1亿元以下直接经济损失）、较大事故（造成3人以上10人以下死亡，或10人以上50人以下重伤，或1000万元以上5000万元以下直接经济损失）、一般事故（造成3人以下死亡，或10人以下重伤，或100万元以上1000万元以下直接经济损失）。事故报告的程序需遵循：现场人员立即报告项目经理，项目经理在1小时内报告企业负责人和当地安全生产监督管理部门，企业负责人在1小时内报告当地安全生产监督管理部门和建设行政主管部门。事故调查的权限为：特别重大事故由国务院或国务院授权部门组织调查，重大事故由省级人民政府组织调查，较大事故由市级人民政府组织调查，一般事故由县级人民政府组织调查。事故处理需遵循“四不放过”原则：事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。然后，掌握建设工程项目风险管理的流程与方法。风险管理的核心目标是识别并控制项目风险，减少风险损失，其流程包括风险识别、风险评估、风险响应、风险控制四个环节。风险识别是风险管理的起点，常用方法包括专家调查法（专家会议法、德尔菲法）、流程图法（通过绘制项目流程图识别风险）、财务报表法（通过分析财务报表识别风险）、初始风险清单法（基于类似项目的风险清单识别风险）。风险识别的核心是全面识别项目可能面临的风险，包括组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险等，如组织风险包括项目管理人员的能力不足、组织结构不合理，经济与管理风险包括资