2026年高级项目管理师考试试卷及答案

2026年高级项目管理师考试试卷及答案一、单项选择题（共20题，每题1分，共20分。每题只有一项最符合题意）1.在项目组合管理中，项目集战略一致性的主要目标是确保项目集交付的预期效益（）。A.满足项目发起人的个人要求B.与组织战略目标和优先级保持一致C.最大化项目集内各项目的投资回报率D.确保所有项目都在预算内按时完成2.某项目当前完工预算（BAC）为10000万元，截至当前报告期，实际成本（AC）为4000万元，挣值（EV）为3000万元，计划价值（PV）为3500万元。根据挣值分析，该项目的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）分别为（）。A.CV=-1000万元，SV=-500万元B.CV=-500万元，SV=-1000万元C.CV=1000万元，SV=500万元D.CV=500万元，SV=1000万元3.在敏捷项目管理中，产品负责人的核心职责是（）。A.消除团队面临的障碍并保护团队免受外部干扰B.促进每日站会、迭代评审和回顾会议的召开C.负责维护和优先级排序产品待办列表，最大化产品价值D.承诺在迭代内完成所有技术任务并保证无缺陷交付4.当项目进入收尾阶段时，项目经理发现某个次要可交付成果未能通过质量检验。此时，项目经理应首先采取的行动是（）。A.立即启动变更控制流程，申请延长项目工期B.记录缺陷并将其作为问题上报给项目发起人C.审查质量标准并与团队一起进行根本原因分析D.在最终验收报告中注明该问题并请求客户有条件验收5.在风险管理中，预期货币价值（EMV）分析主要用于（）。A.量化定性风险分析中识别出的风险优先级B.决定当不确定性存在时各种行动方案的平均结果C.确定项目风险承受度以制定风险应对策略D.建立风险发生概率与影响矩阵的基准刻度6.对于大型复杂项目，项目治理结构通常由（）负责制定和维护。A.项目经理B.项目集管理办公室C.项目指导委员会或项目治理委员会D.项目团队成员代表7.某供应商合同的估算成本为500万元，目标成本为450万元，目标费用为50万元，最高限价为600万元，买卖双方按70/30的比例分摊成本偏差。若实际成本为480万元，则最终支付给卖方的总价为（）。A.491万元B.521万元C.530万元D.541万元8.在项目资源管理中，团队建设通常经历塔克曼阶梯理论的五个阶段。当团队成员开始协同工作，调整工作习惯和行为以支持团队，并建立相互信任时，该团队处于（）阶段。A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.成熟阶段9.质量管理中的“石川图”主要用于（）。A.确定导致问题发生的根本原因B.展示项目质量随时间变化的趋势C.识别质量控制过程中最常见的缺陷类型D.分析两个质量变量之间是否存在相关性10.在项目沟通管理中，项目经理花费大量时间与干系人进行沟通。根据沟通模型，信息接收者将信息转化为可理解含义的过程称为（）。A.编码B.传递C.解码D.反馈11.某项目网络图中存在一项活动，其最早开始时间（ES）为第15天，最早完成时间（EF）为第25天，最晚开始时间（LS）为第18天，最晚完成时间（LF）为第28天。该活动的总浮动时间和自由浮动时间（假设紧后活动的最早开始时间为第25天）分别为（）。A.总浮动时间3天，自由浮动时间0天B.总浮动时间3天，自由浮动时间3天C.总浮动时间0天，自由浮动时间0天D.总浮动时间0天，自由浮动时间3天12.项目采购管理中，投标文件评价标准通常分为两类：（）。A.技术标准和商业标准B.客观标准和主观标准C.价格标准和质量标准D.资质标准和业绩标准13.在敏捷项目中，团队发现迭代速度在连续三个迭代中持续下降。项目经理（或敏捷教练）应首先采取的行动是（）。A.增加团队成员数量以提高产能B.在下个迭代中减少待办事项的数量C.在迭代回顾会议上与团队共同分析根本原因D.要求产品负责人放宽验收标准14.在变更控制过程中，变更控制委员会（CCB）的主要职责是（）。A.执行批准的变更并监控其实施情况B.审查、评价、批准或否决项目变更请求C.制定变更管理计划并分配变更实施资源D.记录所有变更请求并在项目结束时归档15.组织级项目管理（OPM）框架包含三个核心要素，分别是（）。A.战略、战术、执行B.知识、战略、人员C.战略一致性、价值交付、持续改进D.流程、人员、知识和技术16.项目经理在制定资源分解结构（RBS）时，主要目的是（）。A.按照类别和类型划分项目资源，以便于规划和控制B.将项目工作分解为可管理的交付物C.建立组织层级结构与项目活动之间的映射关系D.展示项目团队成员之间的汇报关系17.在项目干系人参与评估矩阵中，某关键干系人目前的参与程度为“不知晓”，而项目要求的参与程度为“支持”。项目经理应采取的干系人参与策略是（）。A.纠正行动B.预防行动C.变更请求D.持续监控18.根据梅耶斯-布里格斯类型指标（MBTI），在团队建设和管理中，偏好通过逻辑分析和客观标准进行决策的个人属于（）维度。A.感觉型（S）B.直觉型（N）C.思考型（T）D.情感型（F）19.在进行项目成本估算时，为了应对已识别风险的应急储备，应（）。A.包含在成本基准中B.包含在管理储备中C.由发起人单独管理，不计入项目预算D.仅在项目章程中记录，不纳入项目管理计划20.某项目面临严重的技术风险，项目经理决定修改项目的技术路线，以消除该风险发生的可能性。这种风险应对策略属于（）。A.减轻B.规避C.转移D.接受二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分。每题有两个或两个以上正确答案，错选、漏选均不得分）21.在项目质量管理中，属于质量审计的主要目标包括（）。A.识别全部正在实施的良好及最佳实践B.识别全部违规做法、差距及不足C.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践D.协助团队改善过程执行，提高生产效率22.敏捷项目管理框架中的十二项原则之一是“最高效和有效的传递信息的方法是面对面交谈”。在敏捷实践中，支持这一原则的沟通方式和技术包括（）。A.每日站会B.迭代评审会议C.信息发射源D.严格遵循书面变更申请流程23.在项目进度管理中，前导图法（PDM）包含四种依赖关系。以下描述正确的有（）。A.完成-开始（FS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成B.开始-开始（SS）：紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始C.完成-完成（FF）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成D.开始-完成（SF）：紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始24.项目集管理中的核心活动包括（）。A.项目集战略对齐B.项目集收益管理C.项目集干系人参与D.项目集治理25.当项目发生成本超支且进度落后时，项目经理可以考虑采取的纠偏措施有（）。A.快速跟进B.赶工C.缩减项目范围D.提高资源质量26.采购管理中，以下关于不同合同类型的风险描述，正确的有（）。A.固定总价合同（FFP）对买方风险最小，对卖方风险最大B.成本加固定费用合同（CPFF）对买方风险较大，对卖方风险较小C.成本补偿合同通常适用于技术明确、风险较低的项目D.工料合同（T&M）在金额较小时，对双方都比较灵活27.在项目干系人管理中，以下属于干系人参与评估矩阵中参与程度分类的有（）。A.不知晓B.抵抗C.中立D.领导28.项目管理信息系统（PMIS）通常集成的功能模块包括（）。A.进度管理B.成本管理C.资源管理D.绩效报告与可视化展示29.塔克曼团队发展阶段模型指出，在震荡阶段，团队通常会表现出（）特征。A.围绕目标、资源和分配发生冲突B.团队成员开始建立相互信任C.可能出现团队成员对项目经理指导的抗拒D.团队成员开始协同工作并解决问题30.在进行项目风险定性分析时，影响风险优先级评估的因素包括（）。A.风险发生的概率B.风险发生后的影响程度C.风险管理时间框架的紧迫性D.干系人对风险的风险承受度三、填空题（共10题，每题1分，共10分）31.挣值管理中，进度绩效指数的计算公式为________。32.项目治理框架中，用于指导项目管理活动的最高层次文件通常被称为________，它由项目发起人或高级管理层签发。33.在项目质量管理中，戴明提出的PDCA循环包括计划、执行、检查和________四个阶段。34.敏捷宣言指出，最好的架构、需求和设计出自于________团队。35.项目冲突管理中，最常用的冲突解决方法，即寻求让各方都能接受的折中方案，被称为________。36.在项目范围管理中，正式验收项目已完成的可交付成果的过程称为________。37.根据麦格雷戈的X理论和Y理论，倾向于认为员工具有自我指导和自我控制能力的领导者属于________理论的支持者。38.风险管理中，将风险及其应对策略记录在案，形成的核心输出文件称为________。39.在采购管理中，用于描述拟采购产品、服务或成果的详细技术规范和要求的文件，通常被称为________。40.组织级项目管理成熟度模型（OPM3）中，包含了过程改进的标准化、测量、控制和________四个递进阶段。四、简答题（共4题，每题5分，共20分）41.简述项目集与项目组合的区别，并说明两者在战略一致性方面的不同表现形式。42.在项目质量管理中，质量保证与质量控制有何区别？请列举质量控制常用的三种工具。43.简述在敏捷混合项目管理环境中，项目经理（或敏捷教练）应如何平衡“预测型”的严格范围控制与“敏捷型”的拥抱变化。44.阐述项目利益相关者管理中“权力/利益方格”的核心概念，并简要描述对处于“高权力-高利益”象限的干系人应采取何种管理策略。五、计算与分析题（共2题，每题10分，共20分）45.某大型IT研发项目计划总工期为12个月，总预算（BAC）为1200万元。项目进行到第6个月末时，项目经理收集了以下绩效数据：截至第6个月末，计划价值（PV）为650万元。实际已完成工作的挣值（EV）为550万元。实际成本（AC）为720万元。假设项目未来的剩余工作将按照当前的成本效率执行。请计算（保留两位小数）：（1）当前的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）。（2）成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（3）按照当前成本绩效计算的完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。（4）基于非典型偏差（即剩余工作按原计划效率执行）的完工估算（EAC）。（5）请根据计算结果，分析该项目当前的进度和成本状况，并给出至少两项具体的纠偏建议。46.某项目包含A、B、C、D、E、F六项活动。相关数据如下表所示：活动紧前活动乐观时间(天)最可能时间(天)悲观时间(天)A无246BA579CA3411DB2310EC468FD,E123要求：（1）使用三点估算法（PERT）计算每项活动的期望工期和方差。（公式：期望工期TE=，方差（2）绘制该项目的单代号网络图（用文字或逻辑关系描述即可），并指出项目的关键路径。（3）计算项目的总期望工期及关键路径上的总方差。（4）计算项目在32天内完工的概率。（注：标准正态分布相关数值，Z=1.00时对应概率为84.13%，Z=1.33时对应概率为90.82%，Z=2.00时对应概率为97.72%，Z=2.33时对应概率为99.01%）六、综合案例分析题（共1题，共20分）47.阅读以下案例，回答问题。【案例背景】某大型国有制造企业为了实现数字化转型，启动了“智能生产管理与供应链协同系统”项目。该项目涵盖了企业ERP系统升级、MES系统新建以及与供应商的SRM系统集成。项目预算为5000万元，工期为18个月。企业高层任命了具有丰富IT经验的李某担任项目经理。李某接手后，结合以往经验组建了项目团队，并制定了详细的WBS、进度计划和成本预算。在项目前6个月，计划价值（PV）为1500万元，实际成本（AC）为1800万元，挣值（EV）为1400万元。项目进行到第7个月时，遇到了以下问题：1.技术部门在进行MES系统与底层自动化设备的接口开发时，发现现有老旧设备的协议不标准，导致接口开发工作量大幅增加。技术主管口头向李某反映了情况，但由于李某认为可以通过团队加班解决，未及时更新风险登记册，也未向高层汇报。2.业务部门（生产部和供应链部）对系统界面和操作流程提出大量修改意见，认为前期调研时未能完全理解业务痛点和一线操作习惯。业务部门甚至威胁如果在下次评审中不修改，将拒绝参与后续的测试验收。3.供应商负责的SRM系统模块由于原厂研发资源调配问题，进度严重滞后，且供应商内部项目经理多次拒绝回复沟通邮件，仅表示“正在尽力”。高层领导在听取项目阶段性汇报时，对项目的成本超支和进度延误表示极度不满，要求李某在一周内给出解决方案。【问题】1.（6分）请计算前6个月的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI），并评价项目当前的绩效表现。2.（5分）针对接口开发工作量大幅增加的问题，指出李某在风险管理和沟通管理中存在的失误，并给出正确的处理流程。3.（5分）针对业务部门提出的大量修改意见和验收威胁，项目经理李某应采取哪些具体措施来改善干系人参与和期望管理？4.（4分）针对供应商SRM模块进度滞后且沟通不配合的情况，李某可以采取哪些采购管理和冲突解决策略？参考答案及解析一、单项选择题1.【答案】B【解析】项目集战略一致性旨在确保项目集及其组件项目预期交付的效益与组织的战略目标、优先级保持一致。项目集管理不是简单追求单个项目的投资回报或按时完成，而是实现战略价值。2.【答案】A【解析】根据挣值管理公式：成本偏差CV进度偏差SV3.【答案】C【解析】在敏捷项目管理（如Scrum）中，产品负责人负责最大化产品价值，其核心职责是对产品待办列表进行维护和优先级排序。A是敏捷教练的职责，B是ScrumMaster的职责，D是开发团队的职责。4.【答案】C【解析】发现质量问题应首先进行根本原因分析，找出问题根源并采取纠正措施，而不是直接申请变更或有条件验收。质量控制的直接输出是已核实的可交付成果，未通过检验的应记录缺陷并分析。5.【答案】B【解析】预期货币价值（EMV）分析是一种定量风险分析技术，当某些情况在未来可能发生也可能不发生时，计算平均结果，常用于决策树分析，决定不确定性存在时的最优行动方案。6.【答案】C【解析】对于大型复杂项目，项目治理结构一般由项目指导委员会、项目治理委员会或项目集指导委员会负责制定、维护和监督执行。项目经理负责执行治理框架下的管理活动。7.【答案】D【解析】本题为成本加激励费用合同（CPIF）计算。目标成本450万，实际成本480万。成本超支30万。买卖双方按70/30分摊成本偏差，即买方承担21万，卖方承担9万。卖方最终成本回收=实际成本-卖方承担额=480-9=471万。最终费用=目标费用-卖方承担额=50-9=41万。最终总价=成本回收+最终费用=471+41=512万。（注：如果按照部分教材的简便公式计算：总价=实际成本+目标费用-分摊比例(实际成本-目标成本)=480+50-0.3(480-450)=530-9=521万。但是题目给出了最高限价。实际操作中，最严谨的计算是确定卖方实际获得的报酬：实际成本480万不退回，买方支付总额=实际成本+应付费用=480+41=521万。如果采用此公式，答案选B。但按照标准PMBOK的CPIF计算模型，最终支付价款=实际成本+目标费用+买方分摊比例(目标成本-实际成本)=480+50+0.7(450-480)=530-21=509万。以上公式存在多种变体，根据国内软考及常规项目管理考试标准，通常采用公式：最终总价=实际成本+目标费用-卖方分摊比例×(实际成本-目标成本)。代入：480+50-0.3×30=521万元。故选B。更正：计算公式应该为支付给卖方的总价=实际成本+封顶利润或目标费用调整值。卖方分摊超支为30*30%=9万。卖方最终得到=480+50-9=521万元。未超过最高限价600万。答案应为B。）8.【答案】C【解析】塔克曼团队建设五阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散。规范阶段特征是团队成员开始协同工作，调整习惯，建立相互信任。9.【答案】A【解析】石川图又称因果图或鱼骨图，主要用于识别导致问题发生的根本原因。趋势图展示随时间变化，帕累托图识别最常见缺陷，散点图分析相关性。10.【答案】C【解析】在基本沟通模型中，发送者将思想转化为信息为编码，接收者将信息转化为思想为解码。11.【答案】A【解析】总浮动时间TF=L自由浮动时间FF12.【答案】B【解析】采购管理中，评价标准通常分为主观标准和客观标准。客观标准（如价格、资质证书等）可量化计算；主观标准（如技术方案的优雅性、理解深度等）需专家判断打分。A、C、D均为具体指标，不属于评价标准的两大分类体系。13.【答案】C【解析】敏捷框架强调持续改进和团队自组织。迭代速度下降可能由技术债务、外部干扰等多种因素引起。最合适的做法是在迭代回顾会议上让团队共同反思根本原因并提出改进行动计划，而不是盲目加人或减范围。14.【答案】B【解析】变更控制委员会（CCB）是一个正式的团体，负责审查、评价、批准或否决项目变更请求。其职责不包括执行变更或制定计划。CCB的角色和职责在变更管理计划中定义。15.【答案】D【解析】组织级项目管理（OPM）框架由三个相互关联的要素组成：人员、过程和知识和技术（或战略、人员、过程；但PMBOK及OPM3标准通常指过程、人员、知识三个核心维度，有时包含技术）。结合最佳实践，OPM框架旨在使战略、人员、过程保持一致。最接近的选项为D。更正：OPM三个要素通常是战略、人员、过程。但选项中无此项，标准表述为“知识、战略、人员”或“过程、人员、知识”。目前主流定义指OPM包含三大支柱：战略（Strategy）、人员、过程。如果选项D有知识和技术，常作为框架支撑。严格遵循PMI定义，OPM由战略、过程、人员组成。但在一些特定教材中，为“过程、人员、知识”。此处选项D为合理答案结构。16.【答案】A【解析】资源分解结构（RBS）是按类别和类型划分的资源层级结构，用于资源规划、调度和成本控制。B是WBS，C是OBS，D是组织结构图。17.【答案】A【解析】当前参与度为“不知晓”，要求的参与度为“支持”，差距为负向，需要采取行动提升干系人参与度，这属于对干系人参与计划的纠正行动。18.【答案】C【解析】MBTI维度中，做决策时偏好逻辑和客观标准的属于思考型，偏好和谐和人际关系的属于情感型。19.【答案】A【解析】应急储备用于应对已识别的未知风险，包含在成本基准中；管理储备用于应对未识别的未知风险，不包含在成本基准中，由高层管理。20.【答案】B【解析】修改技术路线以消除风险发生的可能性属于风险规避策略。减轻是降低概率或影响，转移是让第三方承担。二、多项选择题21.【答案】A,B,C,D【解析】质量审计是独立的结构化审查，目标包括识别良好实践、识别违规做法和不足、分享良好实践、协助改善过程提高效率。四项均为质量审计的目标。22.【答案】A,B,C【解析】敏捷强调面对面沟通和丰富媒介。每日站会、评审会议、信息发射源均符合敏捷沟通方式。严格的书面变更申请流程属于预测型管理方法，与敏捷原则相悖。23.【答案】A,B,C,D【解析】PDM的四种依赖关系为完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、完成-完成（FF）、开始-完成（SF）。四个选项描述均完全正确。24.【答案】A,B,C,D【解析】项目集管理的五个绩效领域包括：项目集战略对齐、项目集收益管理、项目集干系人参与、项目集治理、项目集生命周期管理。四个选项均属于核心活动。25.【答案】A,B,C【解析】项目进度落后且成本超支（CPI<1,SPI<1）。快速跟进可能导致成本略增但能压缩进度；赶工会增加成本压缩进度；缩减范围可同时降低成本和进度压力。提高资源质量不一定直接带来纠偏。注意A可能导致成本增加，需权衡，但在理论上属于进度压缩工具。在实际CPI<1的情况下，赶工通常不适用，但若范围可缩减则是最佳选择。此处题目考察纠偏手段，A、B、C均属于可行的纠偏计划调整。26.【答案】A,B,D【解析】A正确，FFP卖方风险最大。B正确，CPFF买方承担成本风险，风险较大。C错误，成本补偿合同适用于高风险、技术不明确的项目。D正确，T&M合同具有灵活性，适合金额较小、工期短的任务。27.【答案】A,B,C,D【解析】干系人参与评估矩阵包含五种参与程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导。四项均正确。28.【答案】A,B,C,D【解析】项目管理信息系统（PMIS）集成了进度、成本、资源、绩效报告与可视化等模块，是项目工作绩效数据的自动化工具。29.【答案】A,C【解析】震荡阶段特征为团队围绕目标、资源发生冲突，可能出现对项目经理的抗拒。B属于规范阶段，D属于成熟阶段。30.【答案】A,B,C,D【解析】定性风险分析除了概率和影响，还要考虑时间紧迫性（距离风险发生还有多久）以及干系人的风险承受度（组织/干系人对风险的容忍界限），这些都会影响风险的优先级评定。三、填空题31.【答案】S32.【答案】项目章程33.【答案】处理34.【答案】自组织35.【答案】妥协/调解36.【答案】确认范围37.【答案】Y理论38.【答案】风险登记册39.【答案】采购工作说明书（SOW）/采购说明书40.【答案】持续改进四、简答题41.【答案要点】（1）项目集与项目组合的区别：项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的收益。侧重于项目之间的依赖关系和协同效益。项目组合：是指为实现战略目标而集中在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目或项目集不一定相互依赖，侧重于战略目标的达成、资源分配和优先级排序。（2）战略一致性表现不同：项目集的战略一致性表现为：确保项目集的预期收益与组织战略方向一致，项目集通过交付协同效益来支持战略落地。项目组合的战略一致性表现为：将组织战略分解为具体的组合目标，通过审查组合中各组件（项目/项目集）的优先级，进行投资分配，确保组合整体对齐战略目标并最大化组织价值。42.【答案要点】（1）区别：质量保证：是过程导向的，关注质量计划和质量控制的执行情况，旨在提供质量将会满足要求的信心。属于质量管理体系的一部分，主要在项目执行过程实施。质量控制：是产品/结果导向的，关注具体的可交付成果是否符合质量要求，旨在识别并消除质量缺陷。主要在监控过程实施。（2）质量控制常用工具（列举三种即可，如：帕累托图、因果图/鱼骨图、控制图、流程图、散点图、核对单等）。43.【答案要点】在敏捷混合环境中，项目经理需要融合预测型与敏捷型的优势来平衡范围控制：（1）宏观层面采用预测型控制，微观层面采用敏捷型拥抱变化：在宏观项目组合和整体进度、成本基准上，遵循严格的预测型管控；在具体组件和迭代执行层面，允许团队根据反馈调整内部任务。（2）建立分层变更管理机制：对于不影响整体基准的小幅调整，通过产品待办列表的优先级梳理和迭代评审来“拥抱变化”；对于影响成本基准或关键里程碑的范围变更，必须通过严格的变更控制委员会（CCB）流程进行审批。（3）明确范围边界与优先级：采用滚动式规划，对近期工作详细定义并严格控制其验收标准，对远期工作保持模糊。通过产品负责人动态管理需求优先级，以价值驱动替代严格范围锁定，在不破坏整体时间盒的前提下吸收变更。（4）加强干系人沟通与期望管理：向干系人明确说明哪些是“冻结”的不可变范围（如合规要求），哪些是可以通过协商调整的“柔性”范围，确保变更在受控边界内发生。44.【答案要点】（1）核心概念：权力/利益方格是干系人分析的一种工具，根据干系人的权力（对项目的影响力）和对项目的利益（关注度）两个维度，将干系人划分为四个象限，帮助项目经理制定针对性的干系人参与策略。（2）高权力-高利益象限的管理策略：重点管理：对该象限的干系人，项目经理应投入最多的时间和精力。必须确保他们充分参与项目，保持高频次和高质量的沟通。在做出关键决策前应征求他们的意见，及时了解他们的期望和顾虑，确保项目的目标、方向与他们的利益保持高度一致，防止因不满而导致项目受到重大阻碍。五、计算与分析题45.【答案要点】已知数据：BAC=1200万元，PV（1）成本偏差CV进度偏差SV（2）成本绩效指数CP进度绩效指数SP（3）按照当前成本绩效的完工估算EAEA完工尚需估算ET（4）基于非典型偏差的完工估算EAEA（5）状况分析与纠偏建议：状况分析：当前项目处于成本严重超支（CPI=0.76<1）且进度落后（SPI=0.85<1）的不利状态。纠偏建议：1.赶工：投入额外的资源或加班，以加快剩余工作的进度，弥补进度落后（需权衡成本超支的加剧）。2.快速跟进：将原本按顺序进行的活动并行开展，压缩总工期，但可能增加返工风险。3.寻找成本超支根源，进行根本原因分析：审查资源利用率、供应商成本、返工率等，立即停止不增值的活动以止损。4.范围与质量审查：与客户协商在不影响核心功能的前提下适当缩减非关键范围，或调整技术规格以降低成本压力。46.【答案要点】（1）计算期望工期和方差：公式：期望工期TE=活动A：TE=活动B：TE=活动C：TE=活动D：TE=活动E：TE=活动F：TE=（2）网络图逻辑与关键路径：逻辑关系：开始->A->分支1(B->D)，分支2(C->E)->F->结束。路径1：A-B-D-F，总工期=4+7+4+2=17天。路径2：A-C-E-F，总工期=4+5+6+2=17天。关键路径有两条，分别为A-B-D-F和A-C-E-F。（3）总期望工期与关键路径总方差：总期望工期=17天。总方差=路径1方差+路径2方差？对于多条关键路径共存的情况，项目总方差通常取较保守（方差较大）的一条路径计算，或者若题目默认单一路径，则：路径A-B-D-F方差=+路径A-C-E-F方差=+项目总方差为，标准差σ=天。（4）32天内完工的概率计算：计划天数T=32天，期望工期由于期望工期仅17天，32天远超期望，概率极高。Z=由于Z值远大于3，项目在32天内完工的概率接近100%。（注：若题目数据存在笔误，比如要求17天内完成，或其他标准差数据，基于现