一级建造师项目管理重点总结

一级建造师项目管理重点总结建设工程项目组织与管理核心重点建设工程项目全寿命周期分为决策阶段、实施阶段和使用阶段，其中实施阶段是项目管理的核心研究范围，具体包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标活动属于各阶段的工作内容，不单独列为项目阶段。业主方的项目管理是整个项目管理的核心，因为业主是项目建设的总发起者和总组织者，对项目总目标负总责。不同参与方的项目管理目标与任务区分属于高频考点：设计方项目管理不仅要控制自身设计成本、进度、质量目标，还要承担项目总投资控制任务；施工方项目管理目标为施工成本、施工进度、施工质量，核心任务是施工安全；供货方项目管理围绕供货成本、进度、质量目标展开；建设项目工程总承包方需要同时承担项目总投资控制和总承包方自身的成本、进度、质量目标控制。组织结构模式是每年必考的核心内容，需区分三类组织结构的特点：①职能组织结构：每个工作部门可收到多个上级部门的指令，存在多个指令源，传统组织形式常见，缺点是容易产生矛盾指令；②线性组织结构：每个工作部门只有唯一的指令源，指令路径清晰，适合大型建设项目，缺点是指令传递路径长，运行成本高；③矩阵组织结构：纵横向两个指令源，适合大型复杂建设项目，当纵横向指令发生矛盾时，由项目最高管理者协调或决策，按管理者的侧重分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵三类。需明确不同组织工具的作用：组织结构图反映组织系统中各部门的指令关系，工作流程图反映工作之间的逻辑关系，项目结构图反映所有工作的分解，这些概念的区分属于常规考点。施工总承包与施工总承包管理模式的区别是每年必考内容，核心差异总结为：①建设周期：施工总承包需等全部施工图设计完成后才能招标，建设周期长；施工总承包管理可分阶段发包，无需等待全部施工图完成，可缩短建设周期；②合同关系：施工总承包模式下，业主只与施工总承包单位签订合同，由总承包单位与分包单位签订合同；施工总承包管理模式下，分包单位可由业主直接签约，也可由总承包管理单位签约，无论哪种形式，分包都必须经过总承包管理单位的认可；③造价与风险：施工总承包单位赚取总承包价差，承担项目施工总造价风险；施工总承包管理单位仅收取总承包管理费，不承担总造价风险，不赚取总包价差；④质量控制：施工总承包对施工质量负总责，分包质量由总包控制；施工总承包管理模式下，分包单位的质量由总承包管理单位控制，且分包单位资质能力经过总包审核，更利于质量控制。建设项目工程总承包的核心目标，是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计施工紧密结合，最终实现为项目建设增值，该表述为固定考点原文。建设工程项目施工成本管理重点总结施工成本管理的全流程分为六个环节，顺序不可混淆：施工成本预测（开工前开展，确定目标成本）→成本计划（编制成本计划，分解成本目标）→成本控制（施工过程中动态控制成本）→成本核算（完工后核算实际成本）→成本分析（基于核算结果分析成本偏差原因）→成本考核（对成本目标完成情况进行考核兑现，是实现成本目标责任制的根本保证）。赢得值法是成本控制的核心考点，必须掌握三个基本参数与四个评价指标的计算与含义：①基本参数：已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价；计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价；已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价；②评价指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP，CV>0表示费用节约，CV<0表示费用超支；进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV>0表示进度提前，SV<0表示进度滞后；费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP，CPI>1表示费用节约，CPI<1表示费用超支；进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度滞后。偏差分析方法的特点需要区分：横道图法直观易懂，能清晰显示偏差大小，适合高层管理者掌握整体情况；表格法灵活适用，可进行各种对比分析，适用性最强，是常用的偏差分析方法；曲线法可反映偏差发展趋势，直观显示累计偏差，适合长期项目的偏差分析。成本分析的核心方法是因素分析法（连环置换法），应用规则为：按影响因素排序，遵循先实物量、后价值量，先绝对值、后相对值的顺序替换，每次只替换一个因素，替换后保留结果，最终得出各因素对成本偏差的影响程度，该方法为每年必考考点，常结合计算考察。三类成本核算的适用范围也是高频考点：会计核算主要针对价值量核算，依托会计账簿开展；业务核算核算范围最广，可核算已发生、正在发生甚至未发生的经济活动，适合对新业务的可行性分析；统计核算依托大量样本数据，可反映项目成本变动的规律性，用于预测未来成本发展趋势。建设工程项目进度控制重点总结建设工程项目进度计划系统按不同分类维度分为：按编制深度不同，分为总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统单项工程进度计划；按功能不同，分为控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划；按参与方不同，分为业主方进度计划、设计方进度计划、施工方进度计划、供货方进度计划；按周期不同，分为年度、季度、月度、旬进度计划，该分类常考归属判断。建设工程项目总进度目标论证是核心考点：项目总进度目标在项目决策阶段确定，总进度目标论证工作在总进度目标控制前开展，由业主方组织；总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要，论证总进度目标实现的可能性，而非单纯编制总进度规划。总进度纲要的核心内容包括：项目实施的总体部署、总进度规划、各子系统进度规划、里程碑事件的计划进度目标、总进度目标实现的条件和应采取的措施。双代号网络计划时间参数计算属于每年必考内容，核心考点包括：绘图规则，不得存在循环回路、不得存在两个起点节点或两个终点节点、节点编号不得重复、箭线不得出现无箭头或双向箭头、不得出现相同编号的两项工作；六个时间参数的含义：最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）、总时差（TF）、自由时差（FF）；核心概念区分：总时差是不影响总工期的前提下，本工作可利用的机动时间；自由时差是不影响紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可利用的机动时间，总时差恒大于等于自由时差；关键线路判定：总时差最小的工作为关键工作，当计划工期等于计算工期时，关键工作总时差为0，关键线路是从起点节点到终点节点持续时间最长的线路，关键线路可有多条。进度控制的四大措施属于每年必考分类题，需准确区分：①组织措施：所有与组织论相关的内容，包括调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、召开进度协调会议等，核心是组织架构和流程调整；②管理措施：包括调整进度管理的理念和方法、采用网络计划技术优化进度、调整承发包模式、合同结构、风险管理等，核心是管理方法和合同模式调整；③经济措施：包括编制资金需求计划、落实进度奖励资金、调整资源供应计划等，核心是资金和资源保障；④技术措施：包括优化设计方案、调整施工方案、改变施工技术路线、更换施工材料和机械设备等，核心是设计和施工技术调整。建设工程项目质量控制重点总结建设工程项目质量的基本特性包括适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、与环境协调性六大类，质量管理遵循PDCA循环原理：计划P（制定质量目标和实施方案）→实施D（落实计划内容）→检查C（检查计划执行情况）→处置A（对偏差进行纠偏，对成功经验进行持续改进），PDCA循环是持续上升的动态循环过程。项目质量控制体系与企业质量管理体系的区别是核心考点：项目质量控制体系是针对特定建设项目建立的一次性质量体系，由项目总组织者（建设单位或总承包单位）负责建立，只用于本项目的质量控制，不需要第三方机构认证；企业质量管理体系是企业永久建立的质量管理体系，覆盖企业所有业务，需要第三方机构认证。项目质量控制体系的分层结构：第一层次由建设单位或总承包单位建立，负责整个项目的质量控制总体架构；第二层次由设计、施工总承包单位建立，负责本承包范围内的质量控制；第三层次是分包单位建立的自身作业层质量控制体系。施工质量验收的组织是每年必考内容，分层次总结：检验批、分项工程由专业监理工程师组织施工单位项目专业质量负责人、技术负责人验收；分部工程由总监理工程师组织验收，施工单位项目负责人、技术负责人、质量负责人必须参加，其中地基基础分部工程要求勘察、设计单位项目负责人参加，主体结构、节能分部工程要求设计单位项目负责人参加；单位工程完工后，施工单位先自行组织预验收，合格后提交总监理工程师组织竣工验收预验收，预验收合格后由建设单位组织正式竣工验收，参加单位包括建设、施工、设计、勘察、监理五方责任主体。施工质量不合格的处理规则：经返修或加固处理的分项分部工程，满足设计及使用要求的，可予以验收；经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算认为满足安全和使用功能要求的，可予以验收；返修加固后仍不能满足安全或重要使用要求的，严禁验收。工程质量事故等级划分按损失程度分为四级，核心划分标准需准确记忆：①一般事故：造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者100万元以上1000万元以下直接经济损失；②较大事故：造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失；③重大事故：造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失；④特别重大事故：造成30人以上死亡，或者100人以上重伤，或者1亿元以上直接经济损失；划分界限点就高不就低，例如刚好造成10人死亡，属于重大事故而非较大事故。质量事故报告流程：事故发生后，现场人员立即向项目负责人报告，项目负责人需在1小时内向事故发生地县级以上住房城乡建设主管部门和相关部门报告，情况紧急时现场人员可直接越级上报。建设工程职业健康安全与环境管理重点总结安全生产责任制度是施工企业最基本的安全生产管理制度，是所有安全生产管理制度的核心，总分包安全责任划分：总承包单位对施工现场的安全生产负总责，分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任，总承包单位承担连带责任。安全生产三类人员必须经考核合格后方可任职，即企业主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员。安全生产许可证有效期为3年，有效期满前3个月需办理延期手续。三级安全教育是新入场施工人员必须完成的安全教育培训，分为进企业、进项目、进班组三个层级，特种作业人员必须取得特种作业操作资格证书后方可上岗作业，特种作业操作证每3年复审1次，连续从事本工种10年以上的，可延长至每6年复审1次，离开特种作业岗位6个月以上的，需重新进行实际操作考核，合格后方可上岗。生产安全事故报告流程：各级安全生产监督管理部门每级上报时间不得超过2小时，重大事故、特别重大事故需逐级上报至国务院安全生产监督管理部门。应急预案分为三类：综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案，应急预案演练要求：每年至少组织1次综合应急预案演练，每半年至少组织1次现场处置方案演练。施工现场五牌一图是文明施工的核心要求，具体内容为：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、施工现场平面图。噪声污染防治规定：夜间施工指当日22:00至次日6:00期间的作业，禁止在敏感区域进行夜间施工作业，因抢修抢险、工艺要求或特殊需要必须连续作业的，需办理相关主管部门证明，并提前公告附近居民后方可作业。建设工程合同与合同管理重点总结评标委员会组成要求：成员人数为5人以上单数，其中技术、经济类专家不得少于总人数的2/3，招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人，排名第一的中标候选人放弃中标或不履行合同义务的，招标人可以选择排名第二的中标候选人，也可以重新招标，中标通知书发出后30日内，招标人和中标人应当签订书面合同。施工合同示范文本核心时间考点：①安全文明施工费：发包人应当在开工后28天内预付不低于当年安全文明施工费总额的60%；②进度款：发包人收到承包人进度款支付申请后14天内完成审核，签发支付证书后7天内支付进度款；③竣工结算：发包人收到承包人提交的竣工结算申请后28天内完成审核，发包人逾期28天不支付竣工结算款的，承包人可以催告，催告后56天仍不支付的，承包人可以申请将工程依法拍卖。不可抗力责任划分是每年必考考点，具体规则：①发包人承担的损失：永久工程、已运至施工现场的材料和工程设备的损坏、发包人人员伤亡、发包人供应设备的损坏、停工期间承包人按要求照管工程、清理修复工程的费用，工期予以顺延；②承包人承担的损失：承包人人员伤亡、承包人自有施工机械损坏、承包人窝工、施工机械闲置损失、承包人自有物资损失，承包人不得向发包人索赔该部分费用。索赔成立的三个条件必须同时满足：①与合同约定相比，已经造成了承包人额外的费用支出或工期延误；②造成费用增加或工期延误的原因不属于承包人应承担的责任；③承包人按照合同约定的程序提交了索赔意向通知和正式索赔报告。索赔费用计算规则：新增工作的人工费用按计日工单价计算，窝工按合同约定的窝工费计算；新增工作的施工机械费用按台班单价计算，自有机械窝工按折旧费计算，租赁机械窝工按租赁费计算。工期索赔计算规则：关键线路上的延误，全部计入总工期索赔；非关键线路上的延误，只有超过总时差的部分才能计入工期索赔；共同延误遵循初始延误原则，由最先发生延误的责任方承担索赔责任。索赔程序核心时间：承包人应当在索赔事件发生后28天内发出索赔意向通知，发出索赔意向后28天内提交正式索赔报告，事件持续进行的，阶段性发出索赔意向，事件结束后28天内提交最终索赔报告，监理人收到索赔报告后28天内未答复的，视为承包人的索赔已经被认可。争议解决方式：发包人和承包人可以通过协商、调解、仲裁、诉讼解决争议，仲裁实行一裁终局制，诉讼实行二审终审制，合同中