胜任素质模型导论

导论课程胜任素质模型导论系统构建人才评鉴的核心框架与方法体系人力资源发展中心主讲人CHAPTER01迎接挑战，转变观念CHAPTER02WTO带来的思考？CHAPTER03认识你的现状CHAPTER04做为人力资源管理者CHAPTER05面对这些挑战CHAPTER06是否还有成长后劲？CHAPTER07是否正在漠视危险？CHAPTER08熟悉的生存方式，是最危险的！如何迎接新时代的挑战行动要点大量阅读行动要点不断学习行动要点积极实践CHAPTER09老鹰的故事！人力资源管理者能力提升要求进入新世纪

面对新时代对人力资源管理者的最大挑战和机遇是：需要提升每一位人力资源管理者的新境界！01通过学习和应用夯实专业知识基础，系统掌握现代人力资源管理理念02中国人力资源总监新课程立足本土实践，构建战略层面的组织与人才管理能力03美国IPMA人力资源管理对标国际权威体系，接轨全球人力资源管理标准与规范04胜任素质模型和专家模块聚焦核心胜任力，以专家模块驱动职业发展新路径CHAPTER10新身份的转换

新角色的定位IPMA-HRMODEL核心角色业务伙伴深入业务一线，协同战略落地变革推动者驱动组织转型，引领持续进化人力资源管理专家提供专业方案，优化人才体系领导者引领团队方向，塑造组织文化专委会认证价值“通过专委会所提供的认证，有助于树立强有力的职业形象和信誉，建立高标准的行为道德和规范获得公共保护和个人职业发展—专委会认证价值《易经》名句引用天尊地卑，乾坤定矣；卑高以陈，贵贱位矣。—落款：《易经》CHAPTER11定位知识观念的演进西方思想家培根提出的口号“知识就是力量”200多年前提出，直到今天仍然不时为人引用。这说明它是人类智慧的结晶，也是近代从事建设行之有效的重要指导思想。1984年

美国未来学家托夫勒提出新观念出处《未来对话录》观点“知识就是力量”现在已经过时了。主张今天要想取得力量，需要具备关于“知识的知识”。管理知识的重要性不难得出结论，科技知识很重要，管理知识的传播利用在当前更重要领导者与管理者的训练与培养对企业领导者、管理者的训练与培养，是当今世界各国都在考虑的头等大事。这是一切经济事业获得成功的基础。显然，传播介绍领导者和管理者所需要的知识和理念，就是很重要的事了。理念更新：实现突破的出路因此，使领导者和管理者能及时掌握最新管理知识，形成新的经营理念，实现理念更新才是出路。也只有这样，才能培养出我国急需的具有战略眼光、系统观念、综合能力、创新精神和求是意识的领导者和管理者。CHAPTER12胜任素质模型CHAPTER13胜任素质的历史背景胜任素质起源背景项目背景背景美国外事局甄选驻外联络官原因传统能力测验预测效率低或导致不公平委托麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官方法行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。）研究成果3项发现跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络结论《测量胜任特征而非智力》－《美国心理学家》杂志（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。）美国电报电话公司胜任素质模型模型背景美国电报电话公司在20世纪90年代初开发出的一种模型。被政府和许多企业应用。模型核心胜任素质4项充当业务伙伴利用人力资源管理专业知识影响他人充当变革的催化剂IPMA-HR人力资源管理胜任素质模型IPMA-HR在此基础上总结出包括四种人力资源管理胜任素质模型：业务伙伴人力资源管理专家领导者变革推动者IPMA-HRMODEL模型示意图胜任素质能力要求（1-14项）素质能力要求14项1了解本单位的运作环境；（政治及立法活动）2了解所在组织的使命和战略目标；3了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；4理解团队行为；5设计并实施变革过程；6具有良好的沟通能力；7具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能；8评估、平衡竞争性的价值观；9应用组织发展原则；10理解整体性业务系统思考；11运用信息技术；12了解客户与组织文化；13具有分析能力，可进行战略性和创造性思维；14了解人力资源法律和政策；胜任素质能力要求（15-22项）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力；具有达成共识和同盟的能力；具有建立信任关系的能力；将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩；展现客户服务意识；理解、重视并促进员工的多元化；提倡正值诚信，遵守职业道德；具有市场营销和商业代表技能；学习引导问题带着以下的问题去学习：01究竟什么是胜任素质？02为什么管理者对胜任素质如此感兴趣？03这是否是一种时尚，会随着时间消逝吗？04胜任素质真的对工作如何完成起作用吗？05作为人力资源管理专业人员，我们是如何受它们影响的？1.1什么是胜任素质？通常，胜任素质所描述的要比一个具体的工作技能或知识所描述的更综合：“是个人可以将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力”。(1)理查德·博亚茨（1982）定义雇员的一种潜在特征（即：动机、特质、技能，以及个人自我形象的方方面面，社会角色或一套知识），它能带来高效并/或出色的工作业绩。(2)帕特里夏·麦克拉甘（1997）定义一种可能包含知识、技能、态度，以及任务、活动，产出或结果的“属性集合”人力资源管理者的角色发生了变化从人的管理→到人力资源管理从规则制定者→到以咨询为己任从功能定位→到业务定位从对所有的人使用同一标准→到量体裁衣从以制定决策为中心→到制定决策时有多重参照标系从彼此互不信任→到同心合力从着眼于行为过程→到着眼于效果和影响人事管理与人力资源管理对比人事管理侧重事务性执行与合规流程，人力资源管理着眼战略规划与价值创造，两者在角色定位、核心任务与产出取向上显著不同。人事管理vs人力资源管理对比维度人事管理人力资源管理角色定位事务执行者战略合作伙伴管理导向以事为中心以人为中心核心任务招聘、考勤、档案、薪酬核算人才规划、绩效牵引、组织发展时间视野短期·当下问题解决长期·为战略预留人才价值产出流程合规、成本可控组织能力、人力资本增值CHAPTER14共享责任

共担风险

共享成功1.3旧观念与新现实的对比来源引言《人力资源管理倡导者》一书为重新定义人力资源管理胜任素质提供了强有力的理论基础。——大卫.尤里克旧观念4项1人们从事人力资源管理是因为他们喜欢人2任何人都可以从事人力资源管理3人力资源管理处理的是企业内部软性方面的事情，因此不必对结果负责4人力资源管理应重视成本，必须控制成本新现实4项1人力资源管理部门不是用来提供集体医疗、社会保险或健康幸福的避风港，人力资源管理专业人员应该采取创造性措施使员工更有竞争力而不是更安逸（随时随地竞争）2人力资源管理是以理论和研究为基础专业。人力资源管理专业人员既要掌握理论又要有实践（回到利用理论上来）3管理对业务结果的影响是能够衡量出来的。管理者必须学会如何将他们的工作转化为可以衡量的业绩（工作量表）4人力资源管理必须通过在公司内增加智力资本来创造价值。使人力资源管理专业人员应该使人力资本增值，而不是依赖降低成本（以人为本）1.2旧观念与新现实的对比旧观念4项5人力资源管理的工作是政策的监督者和健康幸福的巡察者6人力资源管理充满流行时尚7人力资源管理的专业人员皆是老好人8人力资源管理是人力资源管理部门的工作新现实4项5人力资源管理的职能不是仅仅服从。人力资源管理实践的意义不是仅为了使员工们感到快乐，而是帮助他们更具敬业精神。帮助一线经理们使员工更具敬业并执行政策。6人力资源管理的实践长期处在演变过程之中。人力资源管理专业人员须知道他们当前的工作是演变链条中的一环，并用较少的行话和更大的权威性解释他们的工作。7有时，人力资源管理在实践中要经过激烈辩论，人力资源管理专业人员不但应有韧性而且也应该有挑战性。8人力资源管理工作对一线经理们来说，其重要性如同财务