人力资源管理——绩效篇课件

1、人力资源管理绩效篇,人力资源管理课程,绩效管理,二一四年八月,人力资源管理绩效篇,企业发展战略经营目标,企业经营伙伴,人才 战略,组织 战略,核心 战略,体系 战略,文化 战略,人员 规划,招聘 管理,人岗 匹配,绩效 管理,薪酬 管理,培训 开发,员工 关系,人事 事务,人员 招聘,入职 管理,规章 制度,考勤 管理,劳动 合同,社会 保险,绩效 考核,工资 核算,离职 管理,人事 报表,人事 档案,开拓有伙伴,经营 伙伴管理,发展有人才,高级 战略管理,管理有价值,中级 资源管理,操作无漏洞,基础 人事管理,HR管理成熟度层级模型,人力资源管理绩效篇,为什么要进行绩效管理？ 第一部分 ,人

2、力资源管理绩效篇,Performance,过程、结果,对于取得成果的衡量,识别、衡量、开发个人和组织的绩效,人力资源管理绩效篇,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理,人力资源管理绩效篇,绩效管理的作用,人力资源管理绩效篇,管理决策,人力资源管理绩效篇,思考，我们对于绩效考核结果如何运用？,1、绩效考核结果在薪酬管理中的作用,2、绩效考核与人员的选用育留裁相结合,人力资源管理绩效篇,潜力 （知识/技能/能力）,绩效,人力资源管理绩效篇,战略贯彻,人力资源管理绩效篇,企业失败，可能不是战略做得不好，而是因为战略没有得到落实,目标不一致，部门只考虑自身利益，不考虑其他部门，同时也就不去落

3、实企业战略,提问，企业没有实现战略的原因是什么？,人力资源管理绩效篇,现代管理者要有战略性思考能力，否则只是一个职能部门,选择考核指标一定要有战略性，选对指标比把指标的标准定对更重要,怎样使战略更好的落实？,人力资源管理绩效篇,思考， 1、我们的战略有在绩效指标中得以体现和贯彻吗？ 2、是否存在我们的考核成绩很好，但是企业效益不好？,人力资源管理绩效篇,绩效发展,人力资源管理绩效篇,通过绩效管理本身成为一种用材育才的工具，通过考核使每个人成为人才,1、绩效辅导,2、考核本身具备的绩效发展功能,人力资源管理绩效篇,绩效辅导，了解员工的不足,绩效管理，沟通、反馈、指导和支持,考核不仅是选才，发奖金

4、，涨工资， 通过考核使每个人成为企业有用的人才,人力资源管理绩效篇,思考， 1、我们有没有定期关注各项绩效指标，找出各项指标没有完成的原因？ 2、有没有在绩效管理过程中有没有完善内部的管理流程和制度？ 3、有没有辅导员工如何提升，员工有没有得到有效地帮助？ 4、员工领取奖金时没有惊讶感？,人力资源管理绩效篇,绩效考核考什么？ 什么样的指标能体现战略？ 第二部分 ,人力资源管理绩效篇,提问，什么是战略？,人力资源管理绩效篇,战略是实现战略目标的那套商业方案中的指导思想。,人力资源管理绩效篇,企业战略,可实现的目标 (指标、时间、程度),有效的规划 具体的措施,合理的自我定位 （我处在的位置）,人

5、力资源管理绩效篇,思考 制定的战略就一定能够实现吗？,人力资源管理绩效篇,环境 变化,本身 问题,没有 落地,战略制定,战略执行,战略环境,人力资源管理绩效篇,思考 战略制定的切入点是什么？ 战略的制定是围绕什么做的？,人力资源管理绩效篇,战略制定的切入点,客户需求,人力资源管理绩效篇,如何满足客户需求是战略的核心，企业制定的任何战略都是为了满足客户需求从而实现股东价值最大化，因此企业必须详细分析不同客户的需求类别。,人力资源管理绩效篇,思考，既然企业制定的任何战略都是 为了满足客户需求，那么客户的需求有哪些？,人力资源管理绩效篇,选择,时间,价格,质量,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值（

6、需求）主张,人力资源管理绩效篇,思考，一些知名企业战略的得与失 海底捞、京东、红旗汽车,人力资源管理绩效篇,思考， 我们公司的战略制定是否围绕客户的需求? 各部门是否知道公司的战略？ 我们的客户对我们产品的需求是什么？ 我们知道自己团队的战略吗？ 我们是否告诉我们团队的成员我们的战略是什么？,人力资源管理绩效篇,思考，客户需求满足了企业可以得到什么？,人力资源管理绩效篇,节流（生产率战略）,开源（增长战略）,长期股东价值 （赚钱）,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,时间,选择,服务,伙伴 关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户

7、盈利性,市场份额 客户份额,客户获得率,客户保持率,客户满意度,人力资源管理绩效篇,思考，如何来满足客户的需求呢？,人力资源管理绩效篇,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品 和服务的流程,供应 生产 分销 风险管理,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,提高客户价值 的流程,选择 获得 保持 增长,创造新产品和 服务的流程,改善社区和 环境的流程,机会识别 RD组合 设计/开发 上市,环境 安全和健康 招募员工 社区,内部流程,为客户和股东创造价值的内部流程,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层

8、面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,时间,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 RD组合 设计/开发 上市,法规和社会流程,环境 安全和健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,企业文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,运营管理,人力资源管理绩效篇,财务层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,行业成本 领先者,现有资产利用 最大化,新收入来源,提高客户 份额,最低总成本,质量上乘,购买快

9、速 及时,良好的选择,竞争性价格,1、开发供应商关系,更低的获得成本 适时送货 高质量供应 供应商新理念 外包成熟的非战略服务,2、生产产品和服务,更低的生产成本 持续改进 加工周期 固定资产利用率 营运资本效率,3、向客户分销,更低的服务成本 反应迅速的 送货时间 提高质量,4、管理风险,财务风险 经营风险 技术风险,人力资本,信息资本,组织资本,质量管理和 流程改进技能,促进流程 改进的技术,持续改进文化,运营管理战略地图,学习与成长,内部流程,客户层面,人力资源管理绩效篇,1、供应商关系管理的目标和指标如下：,人力资源管理绩效篇,2、生产产品和服务的目标和指标,人力资源管理绩效篇,3、向

10、客户分销和提供产品和服务,人力资源管理绩效篇,4、风险管理的目标和指标,人力资源管理绩效篇,运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：,竞争性价格和较低的供应总成本； 质量上乘； 快速及时的购买； 良好的选择。,人力资源管理绩效篇,卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：,人力资源管理绩效篇,卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：,人力资源管理绩效篇,驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：,人力资源管理绩效篇,运营流程总结 在运营管理流程这个大流程及相关的四个小流程都非常注重速度、成本和质量，因此如何提升速度和

11、质量，同时降低成本是我们每个环节作业人员需要思考的。成本、质量和时间是衡量任何一个流程优劣的主要手段,人力资源管理绩效篇,思考,我们计算过公司运营流程每个环节的成本吗？,工资和福利费200元,建筑物使用费500元,打印设备租赁50元,办公用品10元,能源费100元,合计860元,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识

12、别 RD组合 设计/开发 上市,法规和社会流程,环境 安全和健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,客户管理流程,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,1、客户选择,2、客户获得,3、客户保留,4、客户增长,了解细分市场 筛掉非盈利客户 瞄准高价格客户 品牌管理,宣传客户价值主张 客户化大规模营销 获得/转化客户线索 开发经销网络,额外客户服务 “唯一来源” 伙伴关系 服务卓越 终

13、身客户 （追随你）,交叉销售 解决方案销售 伙伴/集成管理 客户教育,客户管理流程,人力资源管理绩效篇,1、典型的客户选择流程目标和指标如下所示 ：,人力资源管理绩效篇,2、典型的客户获得流程目标和指标如下所示：,人力资源管理绩效篇,3、典型的客户保留流程目标和指标如下所示：,人力资源管理绩效篇,4、典型的客户增长目标和指标如下所示：,人力资源管理绩效篇,客户管理的学习与成长战略,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善销售效率,增加销售机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,客户选择,客户获得,客户保留,客户增长,

14、了解细分市场 筛掉非盈利客户 瞄准高价格客户 品牌管理,宣传客户价值主张 客户化大规模营销 获得/转化客户线索 开发经销网络,额外客户服务 “唯一来源”伙伴关系 服务卓越 终身客户,交叉销售 解决方案销售 伙伴/集成管理 客户教育,市场研究 盈利性分析 市场宣传,客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享,客户数据库 客户分析 E调查/抽样 盈利性分析,顾问销售技巧 客户/行业知识 产品线知识,客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享,客户信息系统 资产组合规划模型 集成订单管理,呼叫中心协议 产品线知识 问题解决 客户反馈,客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享,客户交互中心 问

15、题跟踪系统 订单管理系统,电话销售 产品线知识 客户沟通 伙伴管理,客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分析,数据库营销 客户线索管理 销售队伍自动化 网址设计,人力资本,信息资本,组织资本,学习与 成长层面,人力资源管理绩效篇,人力资源管理绩效篇,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 RD组合 设计/开发

16、上市,法规和社会流程,环境 安全和健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,创新管理,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,产品生命周期总成本管理,新产品收入,毛利：新产品,拓展新市场,首次上市,高性能产品,客户价值主张,1、识别机会,客户需求预测 发现新机会 （多语种-差异化）,2、资产组合管理,选择和管理项目组合 拓展产品的新应用 合作,3、设计和开发,开发阶段的产品管理 减少开发周期 减少开发成本,4、上 市,高速增长时间 生产成本、质量、周期 实现初始销售目标,内部层面,学习与 成长层面,多种技能,开发、集成

17、和 加速上市的技术,创新文化,人力资本,信息资本,组织资本,创新管理战略地图模板,人力资源管理绩效篇,1、思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：,人力资源管理绩效篇,2、管理研发组合流程的典型指标和目标包括：,人力资源管理绩效篇,3、新产品设计和开发的目标指标如下：,人力资源管理绩效篇,4、新产品上市的目标和指标,人力资源管理绩效篇,创新流程与客户层面的目标和指标：,一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新,人力资源管理绩效篇,创新流程与财务层面的目标和指标,人力资源管理绩效篇,创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下,人力资源管理绩效篇,思考，以上给到你上

18、面启发？,启发1：高效的流程、标准化的管理在企业战略实现中的作用,启发2：当企业内部运行效率跟不上战略发展的时候， 企业需要解决的是： 流程再造，突破传统思维，创新梳理流程,启发3：高效流程管理是企业有效快速运转的基础,启发4：战略落地的唯一手段是不断的关注各项绩效指标的改进,人力资源管理绩效篇,思考，以上各项工作、各种指标要完成基础是什么？,人力资本、信息资本、组织资本,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程

19、,生产和交付产品 和服务的流程,客户管理流程,提高客户 价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品 和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成 长层面,创造协调一致,创造准备度,战略工作组群,人力资本,技能,知识,价值,描述人力资本准备的框架,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品 和服务的流程,客户管理流程,提高客户 价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品 和服务的流程,改善

20、社区和环境的流程,学习与成 长层面,创造协调一致,创造准备度,战略IT组合,人力资本,交易处理型 应用程序,信息资本,分析型 应用程序,变革型 应用程序,技术基础设施,信息资本准备度框架,人力资源管理绩效篇,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品 和服务的流程,客户管理流程,提高客户 价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品 和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成 长层面,创造协调一致,创造准备度,组

21、织变革议程,人力资本,企业文化,信息资本,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,描述组织准备的框架,人力资源管理绩效篇,客户层面,为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程,内部层面,学习与成长层面,为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高,为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户,财务层面,如果想要成功，我们如何看待股东,企业战略,价值创造的简单模型,财务层面提供了组织成功的最终定义,客户层面定义了目标细分客户的价值主张,内部流程为客户创造并传递价值主张,无形资产是持续创造价值的最终源泉,人力资源管理绩效篇,提问，对指标的设计有思路了吗？,人力资源管理绩效篇,如何设计和选择指标？ 设计指标的四种

22、方法 第三部分 ,人力资源管理绩效篇,经营层,股东层,管理层,基层,绩效考核内容有谁设定？,经营目标,核心指标,重点工作,执行,确定战略方向和经营目标,为绕经营目标从开源和节流两个环节确定各部门核心工作和目标,根据本部门核心工作和目标，给下属确定工作计划和任务,绩效考核的内容设定应该遵循自上而下,确定本人工作计划和任务,人力资源管理绩效篇,提醒 1、管理的核心工作就是下派任何，给下属定任务是管理下属的一个重要手段，如果定指标，下任务由人力资源部去完成，那么就把这一重要的管理工具给了人力资源部。 2、绩效考核指标的设定应该自上而下，而不是自下而上，更不是由人力资源部去做。,人力资源管理绩效篇,方

23、法一：KPI指标设计 Key Performance Index,人力资源管理绩效篇,量化 指标,体现 战略,如何选择KPI,人力资源管理绩效篇,明确企业战略目标,KPI体系构成,分析战略驱动关键要素,确定企业级KPI,确定部门级KPI,个人级KPI,人力资源管理绩效篇,战略不一样指标也是不一样的,人力资源管理绩效篇,真实案例（某物业公司） 明确企业战略目标 该物业公司的发展大致可描述为：不断提高管理水平和服务质量，降低 运营成本，成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团。 分析战略的关键驱动因素 关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为财务、 安全保障、服务质量、内部经营

24、、人员素质五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的， 首先应确定企业的KPI，即一级KPI； 然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI； 最后确定基层的KPI。,人力资源管理绩效篇,该公司关键绩效指标一览表,人力资源管理绩效篇,考核的五大量化指标（KPI指标的来源量化思路）,数量、质量、时间、成本、资源利用的有效性（效率）,人力资源管理绩效篇,提问，出勤率是KPI吗？,人力资源管理绩效篇,思考，衡量健康的KPI,人力资源管理绩效篇,提问，选择哪些KPI指标比较合理？,人力资源管理绩效篇,方法二：设计平衡积分卡,人力资源管理绩效篇,人力资源管理绩效篇,學習与成长面 員工生

25、產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,人力资源管理绩效篇,平衡积分卡BSC和KPI之间的关系？,人力资源管理绩效篇,某企业案例,人力资源管理绩效篇,提问，如何选择四大类指标？,人力资源管理绩效篇,思考，本部门的财务类指标有哪些？,1、财务类指标跟效益相关的指标,人力资源管理绩效篇,2、客户类指标服务对象,讨论，本部门的核心客户是谁？,人力资源管理绩效篇,3、内部运营指标基

26、于部门职责、体现战略,讨论，本部门的核心客户的需求是什么？ 如何满足客户的需求？,人力资源管理绩效篇,4、学习与发展类指标创新学习,讨论，为了满足客户的需求，我们应当具备怎么样的团队能力和特点？,人力资源管理绩效篇,各指标间的相互关系-战略地图,财务指标,客户指标,内部流程指标,学习与成长指标,建立良好的品牌形象,更多的收益,培训一流的员工,建立销售文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,人力资源管理绩效篇,内部和外部,结果和过程,财务和

27、非财务,部门和部门,平衡积分卡（BSC）实现了四大平衡,提醒 平衡积分卡（BSC）的设计需要公司领导牵头，四类指标要体现战略。,人力资源管理绩效篇,提问，对于不能量化的指标怎么办?,关键任务KO（Key Objective） 目标管理法,人力资源管理绩效篇,方法三：设计非量化指标,人力资源管理绩效篇,KPI衡量“点”，KO衡量“面”,如何进行KO的考核？Action Plan,人力资源管理绩效篇,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,对于XX问题，为了做到XX目标，必须在XX时间内， 完成XX工作，达到XX工作标准。,人力资源管理绩效篇,思考，如何对关键任务进行评分？,人力资源管理

28、绩效篇,如不写Action Plan如何对KO进行考核打分？,人力资源管理绩效篇,绩效考核体系图 财务类指标 客户市场类 内部流程类（职责） 团队建设类,个人心得总结,KPI,KO,Action Plan,GRS,GRS(graphic rating system),人力资源管理绩效篇,方法四：能力考核设计,人力资源管理绩效篇,思考，单维度的绩效考核能证明其是否胜任岗位，但不能判断其是否具备提拔或晋升所需要的能力。 如何对能力或无法用KPI、KO的工作进行考核？,人力资源管理绩效篇,将能力考核改变成为一种行为考核,行为考核即起到考核作用又有培训作用，达到绩效发展的作用,对员工能力的考核是多维度绩效考核中的重要组成部分,人力资源管理绩效篇,讨论1 创造力进行考核,人力资源管