E10实施方法介绍

1、鼎捷E10价值实施方法总体思路： “效益导向 议题引领 流程支撑 指标衡量”,可执行的实施方法,持续优化 项目效益评价 当期总结会议 项目结案验收,项目规划 内部项目交接 客户业务调研 客户团队组建 项目规划报告 系统安装集成 项目启动大会,系统实现 系统参数配置 ERP操作培训 业务流程模拟 二开测试验收 高层应用培训 整体上线模拟,系统规划 基础数据规划 ERP功能培训 业务蓝图设计 业务蓝图确认 二开需求确认,正式上线 上线环境确认 期初余额导入 系统正式切换 上线疑难支持 系统月结支持,梳理管理议题,确定管理议题、 项目目标,规划关键业务流程,落地关键业务流程,可衡量成果的关键指标,持

2、续优化 上线效益评估 当期总结会议 项目结案验收,梳理管理议题,确定管理议题、 上线指标,项目整体规划,E10价值实施方法,落地关键业务流程,内部项目交接 初次客户拜访 客户业务调研 客户团队组建 项目规划报告 系统安装集成 项目启动大会,组建由企业一把手组成的项目团队，建立项目管理考核标准及奖惩制度； 深入调研、梳理项目目标及范围，重点管理议题； 根据项目目标编制整体实施计划，明确项目的范围（管理议题及项目目标）、时间、成本及质量； 开项目启动会上，全员动员，形成共识、正式启动；,知已知彼，贴近需求，建立规范，依计行事,项目启动阶段,财务,绩效 表现,客户,服务 能力,流程& 作业,管理 议

3、题,学习& 成长,组织能力,企业经营管理议题,提高营收,提高利润,提高资（产）本报酬,更好的产品,更快速的反映,更好的交付,更优的服务,人力资产,信息资产,组织资产,提高研发效能,提高研发响应速度,提高新品成功率,提高利润规划及管理能力,提高成本控制及改善能力,提高物流配送能力,提高生产管理能力,提高订单处理能力,提高供应链反应速度及精准度,提高售前服务的完整度与贴身度，从产品销售扩大为方案提供,提高市场经营效率，缩短销售周期,提高售后服务的完整度与效能，延伸服务收入,提高异常预警及经营管理反应能力,提高存货周转率,提高营收款管理效率,提高流程作业效率,精益化，有效交付,客制化能力，满足客户,

4、服务化能力，持续成长,业务能力评估,目前能力 行业标杆业务能力,资料来源：高层访谈、现场调研，鼎捷行业知识库，项目组分析,示 例,XX项目高层访谈关键管理议题,鼎捷软件从企业的经营视角出发,归纳整理了XX集团现阶段关键管理议题：,示 例,经过鼎捷项目组调研和分析,初步提炼了XX企业信息化总体目标:,项目总体目标,优化企业业务流程，规范基础管理，提高企业运作效率； 打造企业高效供应链体系，快速响应客户订单需求，提高企业市场竞争力； 实现企业物流、资金流和信息流三流合一，提高企业经营管理和决策能力；,示 例,在确定XX项目管理衡量指标之前，需要作如下说明：,由于XX当前管理手段的制约， 一些指标基

5、准值缺少历史数据的支持，影响了指标的准确性和真实性 企业指标的改进受多方面因素的影响，为区分信息化对管理指标改进的影响不同，我们用评价指标和衡量指标加以区分。其中与信息化完全关联的评价指标主要是效率和准确性方面的指标 企业管理信息化是一项管理工程，需要通过综合的直接或间接作用取得企业整体效益的提高。是一个持续改善的过程,示 例,XX项目关键管理衡量指标规划表,示 例,XX项目前置评价指标规划表,示 例,布建企业关键管理议题指标树,布建企业关键管理议题指标树,基础数据规划 ERP功能培训 业务蓝图设计 业务蓝图确认 二开需求确认,协助规划或优化基本资料的原则，如：品号编码原则、产品结构原则、客户

6、及供应商的编码原则，建立规范； 根据客户的关键管理议题，确定客户的关键业务能力及业务流程确认，设定相应的监控点及KPI指标，全面规划管理议题的落地解决！ 差异调整，做到真正贴合客户的业务流程及实际的使用，满足客户个性化需求！,缜密规划，建立信任，达成共识，明确目标,系统规划阶段,示 例,提升订单交付能力业务模型,提高库存周转率业务模型,示 例,系统参数配置 ERP操作培训 业务流程模拟 二开测试验收 高层应用培训 整体上线模拟,落实用户操作培训，结合业务流程，做到每个用户明确自身相关流程，熟练系统操作； 针对高层管理者进行应用培训，满足高层对信息化的关键需求，让高层参与到信息化应用； 上线模拟

7、，进行多次实战演练，回溯验证业务规划的正确性和基础数据的完整性，做好上线前的充分准备； 重点关注关键业务流程的操作培训和模拟演练，确保管理议题的落地解决；,落实方案，培育能力，侦查疏漏，反复验证,系统实现阶段,上线环境确认 期初余额导入 系统正式切换 上线疑难支持 系统月结支持,尽量不要并行上线，应整体(供应链、财务、成本)进行期初余额导入，避免成本分次导入造成数据收集困难或重复工作，实现业务财务一体化 正式上线后，本着“当日事当日毕”的原则，善用ERP日常操作CheckList和异常排查工具，建立企业内部定期检查机制 进行第一次月结，完成对帐，并绘制独立月结的操作手册 产出功能性指标，进行运

8、行诊断，并提出改善建议,逢山开路，遇水架桥，一鼓作气，破釜沉舟,正式上线阶段,项目效益评价 当期总结会议 项目结案验收,进行首次体检，进行的关键指标的衡量，并进行检讨分析； 召开当期总结会议，呈现信息化的成效，提出建议和改善的方向； 启动下一阶段的规划建议，重点围绕重点管理议题的精进；,评估改善，相辅而行，善始善终，竿头日进,持续优化阶段,关键KPI指标衡量,项目进度管理,基 本 资 料 管 理,基本资料管理 辅导程序与文件关联 不同产业辅导标准 标准文件管理,未结项项目控制,结项复查,效率分析,项目排程表,人员工作安排,变更项目,结项否,成立辅导项目,自动排程-排程计划,日常辅导纪录,项目变

9、更作业,结项申请,搜索引擎,历史辅导案例复制,人员工作安排,辅导案例知识库,1.辅导文件载入,2.项目纪录,N,只是汇集,N,项目进度管理体系,项目进度管理,鼎捷软件项目管理系统,项目人力资源管理,项目人力资源管理,定期参加项目经理组织的执行情况会议，监督项目的进展。 各种重大事项的审核与决策。,在项目准备阶段，负责确定参与ERP 项目实施的相关人员。 参与项目进程计划的制定，并对项目的实施提供支持。 在项目进行过程中，根据项目的需求，负责内部人员的安排，与顾问公司的项目经理一起协调项目组的内部资源。 当项目的进展遇到来自客户方面的困难时，负责协调项目组与相关部门和高层管理的关系，以便为项目的

10、进展扫清障碍。 参与项目组定期召开的会议，详尽提供来自内部可能影响项目质量和进度的一切信息；并参与制定预防和补救措施。 审定并签核每个里程碑和重要阶段的实施成果报告和系统。,项目 经理,实施 顾问,项目人力资源管理,Key users 是每个应用部门的核心用户。 提供业务需求给顾问公司顾问来进行系统的设置工作。 参与解决所有的业务和设置问题，使其符合系统的设计。 负责数据转换到ERP 系统和报表的设计。 检查并确认顾问设置的系统结构和文档。,接受核心用户的培训，掌握岗位业务操作和流程。,小组组长从项目中的每个应用（如财务）的关键用户中推荐出的。负责下列工作： 提供现行和未来业务需求的信息和方向

11、。 理解ERP 系统的功能并在设计阶段对顾问提供支持。 组织协调终端用户，安排资源。（如：数据转换工作和用户接受培训测试） 负责系统重要成果交付和报告方面的工作，如数据资料的整理和保存、 系统结构和测试结果的审定整理。,项目 经理,实施 顾问,项目 经理,项目人力资源管理,鼎捷软件股份有限公司,项目人力资源管理,负责项目资源的调配和整体项目计划的控制。 定期召开项目执行情况会议并报告给决策委员会。 与客户方的项目经理一起解决主要问题。,完成设计和设置ERP 系统。 解决ERP 系统设计上的业务问题，使之符合客户的需求。 提供业务知识和行业解决方案。 培训数据的转换和报表制作方法。 完成项目组培

12、训，并协助进行用户的培训。 协助关键用户准备最终用户培训和用户操作手册。 在顾问公司 PM 规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。,项目 经理,实施 顾问,项目沟通管理,沟通是项目成功的必要条件，良好的沟通会保障项目进度正常进行，反之过多的、无效的沟通会干扰项目进度（例如过多的会议）。科学，合理的沟通计划是根据项目的组织架构，进展状况，面临的问题，涉及的人员等因素制定灵活的沟通策略建立良性的信息交流机制；,正式-会议、访谈、定期项目报告； 非正式-交流、培训、电子邮件等；,书面报告/会议纪要、电子文件/邮件、便条、口头、电话；,项目组内部的沟通：项目组内部沟通一般在小组内部之工作区域采用

13、下述方式：小组会议、电子邮件、非正式讨论、非正式聚餐等； 与其它项目组(包括客户和其它非鼎捷的项目组)的沟通：与其它项目组的沟通方式一般采用正式方式，包括会议与定期（周报/月报）项目状况报告等； 与客户部门管理层的沟通：采用定期（周报/月报）的项目状况报告与相关部门管理层进行沟通； 与项目Sponsor(高级管理层)的沟通：根据沟通的目标/内容由项目指导委员会或项目管理团队决定是采用正式书面报告或会议方式进行沟通；,沟通 目的,沟通 方式,沟通 媒质,沟通 渠道,项目沟通管理 - 项目会议结构,参加会议人员,: 定期召开 : 有需要时召开,小组成员 组长,各小组组长 PM,PM 项目指导委员会

14、成员,项目里程碑会议,项目管理周例会,各专业组 周例会,技术专题研讨会,项目指导委员会成员 项目经理,小组内部讨论,项目经理 第一责任人、责任人 其他项目成员,各个小组组长 小组成员 项目经理 (Optional),数据组周例会,项目沟通管理-项目会议结构,项目沟通管理-项目会议报告,项目沟通管理-项目里程碑会议,项目启动会,蓝图报告会,上线动员大会,月结检讨会,项目总结大会,项目沟通管理 - 项目会议结构,参加会议人员,: 定期召开 : 有需要时召开,小组成员 组长,各小组组长 PM,PM 项目指导委员会成员,项目里程碑会议,项目管理周例会,各专业组 周例会,技术专题研讨会,项目指导委员会成

15、员 项目经理,小组内部讨论,项目经理 第一责任人、责任人 其他项目成员,各个小组组长 小组成员 项目经理 (Optional),数据组周例会,项目问题管理流程,更新问题跟踪记录表 关闭相应问题,维护问题 跟踪记录表,提出问题 (Email或口头),小组会议 讨论解决,是,否,结束,项目周例会 讨论决策,更新问题跟踪记录表 关闭相应问题,结束,是,提交项目总监或 指导委员会决策,结束,项目组成员,各组责任人,各组第一责任人,项目管理办公室,项目办公室,否,项目问题管理要点,项目问题管理表,问题管理要点包括问题提出、分析和分派、记录和跟踪、关闭等； 所有项目成员都可以提出问题，问题可通过email

16、、便条、口头和正式的形式提交给相应的项目组责任人或项目经理； 问题的解决原则上在项目组内部完成，专业组指定关键用户负责维护本项目组的问题跟踪记录表； 项目组无法解决的问题，或被定义成严重问题和主要问题（见下表的定义），由项目组第一责任人上报项目经理，项目经理负责维护项目的问题跟踪记录表； 在项目每周例会上，讨论和决策问题，更新项目的问题跟踪记录表； 项目组组长和/或项目经理负责指派问题负责人，如果问题的解决需要小组外的资源，问题负责人要跟踪问题的处理过程； 对于在项目管理范围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策； 问题解决后，由双方项目组组长或项目经理确认并关闭；,项目质量管理流程,执行过程中的审核 （就绪检查、定期检查、项目会议等）,制定质量标准,命名标准,项目办公室,顾问、内部顾问及用户,系统测试