PMP培训课件1-4章节

1、,第一章,引 论,讲师：曹洪刚,第12页,在重装公司期间项目的难点问题,像例如采购人员多个项目公用的问题 工程类企业项目部与职能部门界面问题？ 项目部如何激励职能部门 驻外项目部的成本管控和固资管控 项目部作为临时结构的办公用品、易耗品管理，工具工装管理等问题。,第12页,什么是项目？,根据PMI的定义,临时性：明确的开始和结束时间，也称一次性。 独特性：独特的产品、服务或成果。 渐进明细：逐渐细化。,临时性与独特性决定的， 逐步完善意味着分步、连续的积累， 目标和范围，产品或服务的细节逐渐完善。 一开始就编制出详细的计划，不可能也不可行。,第13页,什么是项目管理？,通过五大过程组，把各种知

2、识、技能、工具盒技术应用于项目活动，来满足项目的要求。,需求识别 处理干系人的各种需求、关注和期望 平衡各种制约因素,三重约束：范围、时间、成本 六重约束：范围、时间、成本、质量、支援、风险,各种维度同等重要：没有那一项权重低 不同干系人：对那些因素最重要可能有不同看法,在具体项目上的优先顺序：由管理层具体分析决定,什么是项目管理？,需求识别 处理干系人的各种需求、关注和期望 平衡各种制约因素,第15页,项目管理需要：,与项目干系人沟通，识别他们对项目的关注、期望与需求； 分析需求：权衡相互竞争的分目标； 处理需求，权衡不同干系人的期望； 建立明确、具体和显示的项目目标； 把项目目标转化成项目

3、计划，组建团队并执行计划； 动态监督与控制，必要时惊醒更新和纠偏； 进行项目收尾，结束项目阶段或整个项目。,项目管理需要：,与项目干系人沟通，识别他们对项目的关注、期望与需求； 分析需求：权衡相互竞争的分目标； 处理需求，权衡不同干系人的期望； 建立明确、具体和显示的项目目标； 把项目目标转化成项目计划，组建团队并执行计划； 动态监督与控制，必要时惊醒更新和纠偏； 进行项目收尾，结束项目阶段或整个项目。,第16页,处理人际关系技能：,有效的沟通：交流信息。 对组织施加影响：把事情办成的能力 领导：构建愿景和战略，并激励人们实现之 激励：让人们充满激情活力去取得高水平的业绩以及克服变革的障碍 团

4、队建设 政治和文化意识 谈判与冲突管理：与他人商讨并取得一致或达成协议 决策 解决问题：定义问题、方案识别与分析以及做出决定,第17页,项目组合、项目集、项目管理,最高层 项目组合,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告 变更请求，附

5、注对其他项目组合、项目集或项目的影响,第18页,项目组合管理,对一个或多个项目组合进行集中管理，关注资源效益最大化，确保管理与组织战略协调一致,项目集管理,对一组相互关联且被协调的项目进行管理；关注项目集内部的各个项目之间的相互联系,项目管理,对单个项目进行管理,项目、项目集合项目组合管理,第19页,项目、项目集与项目组合管理之比较,第20页,项目集中包括各项目之外的其它工作，这些工作与项目有关联； 项目是临时的，但项目集可以是长期持续的，没有明确的结束时间； 许多相互关联的日常工作可以看做项目集，分解成多个项目，进行项目化管理； 子项目与项目的相对性。,几个注意点,第21页,上项目的几个理由

6、,第22页,项目与运营,项目制约要素,范围 Scope,质量 Quality,进度 Time,成本 Cost,质量 Quality,第23页,第13页,项目经理的角色职责,知识与技能需求,知识Knowledge：对于项目管理，项目经理知道什么。 实践能力Performance：能应用知识来做什么或实现什么。 个人素质Personal：如何行动，包括态度、主要人格特征和领导力。,项目经理,使项目始终符合进度和预算要求 识别、检测盒应对风险 准确、及时地报告项目绩效信息 受项目执行组织委派，负责实现项目目标的个人 是项目的第一责任点,财务管理与会计 采购与采办 销售与营销 合同与商业法 制造与分销

7、 物流与供应链 战略、战术与实施规划 组织、行为、人员等规划 健康与安全实践 信息技术,通用管理方面的能力,通用管理方面的能力,特定应用领域的技能,知识、实践能力、个人素养,职能部门和支持领域 技术要素 专门化知识 产业领域知识,特定应用领域的技能,知识：对项目管理知道什么 实践能力：能应用项目管理知识来做什么或实现什么 个人素养：执行项目或相关活动时知道如何行动，包括态度、主要人格特征和领导力,知识、实践能力和个人素养,项目经理的能力,项目生命期的定义,五个项目管理过程,九大知识领域,项目管理知识体系主要指那些项目管理领域内独特以及其他管理学科重叠的知识，项目管理知识体系指南PMBOK指南是

8、项目管理知识体系的一部分,第26页,是指来自内部或外部围绕于项目，影响项目成功的环境因素（能够影响项目的组织和外部环境）,事业环境因素,可能对项目结果产生积极或消极的影响 大多数几乎过程的输入 事业环境因素通常是项目不能直接影响，但会直接影响项目的那些因素（即便人们不想主动利用它们） 项目管理一般不会导致对事业环境因素的更新,事业环境因素包括但不限于：,企业文化、结构和流程：项目管理信息系统、工作授权系统 政府或行业标准：产品/工艺/质量标准 基础设施,项目与 项目经理,组织文化,人事 管理 制度,工作 授权 系统,基础设施,政治氛围,项目管理 信息系统,市场 条件,商业 数据库,事业环境因素

9、,第页,第29页,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有临时性、独特性和不确定性。 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，项目组合管理重点关注资源分配优先顺序。 PMO是负责对所辖各项目集中管理的组织部门，一个主要职能是支持项目经理。 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，他应具有多方面的能力和素质。,重点要点：,第二章,项目生命周期,讲师：曹洪刚,第31页,项目生命周期是通常按顺序排列，但有时重叠的各项目阶段的集合；,项目生命周期,为了便于管理和控制，把项目从开始到结束的全过程，划分为若干个项目阶段；

10、每个项目阶段应完成什么工作，以一个或几个可交付成果的提交为标志； 每个阶段需要有阶段验收标准和阶段放行口。 一个阶段的结束与下一个阶段的开始是两件事 项目开始和结束阶段直接与日常运营相联系。 项目管理虽然以结果为导向，也强调过程控制,第32页,WHAT:项目的各个阶段应当从事何种技术工作,项目生命周期通常规定,WHEN:各阶段可交付成果应核实生成，以及如何审查、核实和确认,WHO:各阶段由那些人员参与,HOW:如何批准和控制项目各个阶段,P-T-P RELATIONSHIPS: 定义阶段与阶段之间的交互方式,第33页,项目生命周期 特征,第34页,项目生命周期 特征,第35页,项目生命期定义了

11、项目的开始和结束 项目生命期包括一个或多个阶段 大多数项目生命周期大致分四个阶段：概念、计划、实施、收尾 项目生命期在不同行业、不同企业是不同的 项目阶段通常都顺序完成，但也可以重叠和迭代 项目生命期把项目和运营结合在一起 “维护”一般不作为一个项目的阶段，也不作为单独的项目。,项目生命周期的考点,第36页,为有效完成某些重要可交付成果，而在需要特别控制的位置对项目分界，就形成了项目阶段。,项目阶段,分阶段：定义了不同时期的焦点，有利对项目进行计划和控制 阶段数目 可交付成果 阶段出口（阶段放行口）：phase exits,milestones,phase gates,decision gat

12、es,stage gates,kill points 检测和纠正项目管理错误 核准项目是否应当进入下一阶段,第37页,顺序关系：一个阶段职能在前一个阶段完成后开始。 交叠关系：一个阶段在前一个阶段完成前就开始。例如“快速跟进”，但增加了风险。 迭代关系：一次只规划一个阶段且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。不完全同于IT行业的迭代,项目阶段之间的关系,第38页,项目开始到项目结束，再到项目产品营运阶段终止的整个时段 产品生命周期包含通常顺序排列且不重叠的一系列产品阶段。,产品生命周期,产品阶段由组织的制造与控制要求决定。 产品生命周期的最后阶段通常是产品退出。 一个产品生命

13、周期中可以包括多个项目生命周期。 （产品）生命周期成本（Life-cycle-cost）。 理解：产品生命周期与项目生命周期的关系。,第39页,划分标准：每个过程做什么管理工作。 所有项目都一样：启动、计划、实施、监控、收尾。 与项目生命周期各个阶段的起点、重点相呼应。 五个过程项目重叠，不是严格地一个接一个。 各个过程在一个项目（的不同阶段）上可以反复进行，实际上也需要反复进行。 各个生命周期间的关系（见图）。,项目管理生命周期,第40页,项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。,生命周期中的项目治理,该方法应记录于项目管理计划中，且适应于项目环境。 项目经理和团队需要考虑是否

14、划分项目阶段，如果是，还要确定具体的阶段结构 阶段结构为项目控制提供了正式的基础。 项目治理是五大过程组实施的战略基础。,第41页,项目管理办公室是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门。,项目管理办公室PMO,PMO支持或管理的项目不一定具有相关性。 PMO的职责范畴可涵盖从提供项目管理支持到具体直接管理项目。 PMO的具体形式、职能和结构取决于组织的需要。,第42页,行政支持：提供政策、方法和模板 培训、辅导和指导项目经理 关于如何管理项目和使用工具的支持、知道和培训 项目间的人员协调 项目经理、项目发起人、职能经理和其它干系人之间的集中沟通 直接管理项目,PMO提供的服务,第42页

15、,PMO培训、辅导和指导项目经理,VS,项目经理,PMO,特定的项目目标 分配给本项目的资源 管理单个项目的制约因素,核心的项目集范围变更 优化利用全部项目所共享的组织资源 企业层面的管理,第43页,干系人,项目团队、项目经理、职能经理等 发起人 卖方、业务伙伴（分包商、生产商）,客户/用户 政府或社会团体机构 普通公众,参与项目,受项目影响或影响项目,第页,项目干系人,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,项 目,第页,项目干系人管理吴堡走战略,识别干系人,识别每个干

16、系人对项目的需求、期望和对项目的贡献以及制约作用，并让他们尽早参与进来 识别干系人的要求 应尽可能识别所有干系人,干系人 优先级排序,1,分析每一个干系人的角色，并根据其对项目的影响力、支持态度、急迫性等要素综合评定，进行干系人优先级排序,2,通过各种途径调动积极因素化解消极因素，平衡不同利益,3,管理干系人期望,持续识别干系人,收尾，获得认可,当干系人发生变动时，更新识别和评估干系人，并主动投入精力进行沟通。,4,收尾阶段获得主要干系人的接受和认可 当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理,5,第页,第47页,组织对项目有直接影响； 除组织结构外，还有组织文化、组织的项目

17、管理系统、组织的项目管理成熟度； 组织文化是独特的能够区别出这个单位的员工与其他单位的员工 组织文化是可以描述的； 组织文化是可以管理的。,组织对项目的影响,第48页,有其生命期； 在不断的更替和变化； 因事设人，有柔性。,项目组织,特点：,项目组织结构其实是项目经理与职能经理的权利分配。 组织结构/形式，是一个重要的考点。,第49页,组织文化与作风,大多数组织都已形成独特、可以言表的文化,共同的价值观、规范、信念和期望 方针和办事程序 对权利关系的看法 工作道德与工作时间,组织文化往往对项目有直接影响,第50页,项目组织机构,项目隶属于组织,项目往往隶属于组织，所以不可避免地收到组织结构的影

18、响,影响项目的组织结构类型,项目型组织结构类型 职能式组织结构类型 矩阵型组织姐欧股类型,第51页,第页,项目组织机构项目型,第52页,项目型的优势和劣势,第页,项目组织机构职能型,第页,项目组织机构矩阵型,第页,项目组织机构矩阵型,第页,项目组织机构矩阵型,第页,矩阵型的优势和劣势,第页,项目组织机构复合型,第页,第62页,选择最合适的项目组织 当项目单一且专业性强，用职能型 当项目非常重要、需要最大限度进行资源控制时，选择项目型； 当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型。 PMI推崇矩阵型。 实际工作中，可以根据项目经理与职能经理权力的大小、地位的高低，来判断是处于什么组织形式；

19、项目联络员没有任何权力； 项目协调员有一定的权力，可向高层报告。,项目组织结构的选择原则,第63页,组织的流程与程序（Processes and Procedures）,组织过程资产（两大类）,模板、流程、标准、政策、程序 （安全与健康政策、质量政策和程序，标准流程定义、工作指南手册、财务控制程序、风险控制程序，工作授权程序、工作分解结构模板、风险模板、合同模板等）,共享知识库（Corporate Knowledge Base）,历史信息与经验教训、档案 （项目档案、财务数据、问题与缺陷管理数据库）,资产是指能在未来带来效益的任何东西 组织过程资产包括正式或非正式的程序、制度和模板等，是人们主

20、动要利用的 在项目实施过程中，团队成员有责任对组织过程资产进行必要更新。,第64页,项目生命周期是指从项目开始到项目结束的全过程。 在项目的早期，不确定性大，风险大，变更的代价小。 项目阶段之间的关系可以是先后关系、相互交叠关系或迭代关系。 产品生命周期是从项目开始到项目结束再到产品运行终止的全过程。 项目干系人事项目有利害关系的任何组织、团体或个人。,重点要点：,第三章,项目管理过程,讲师：曹洪刚,第66页,项目管理过程,过程：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相关联的行动和活动。项目管理的载体,vs,产品导向过程,项目管理生命周期,vs,项目生命周期,第67页,项目过程分两类：项目

21、管理过程和产品导向过程，相互重叠，相互作用。,项目管理过程和产品导向过程,项目管理过程：对项目管理工作的抽象。每个项目一般都可以按此过程管理。 产品导向过程：针对项目实现过程，为确定产出项目最终成果所需经过的具体步骤。通常用项目生命周期来定义。不同应用领域是不同的。,第68页,启动：获得授权，定义一个新项目或现有的一个新阶段，以正式开始该项目或阶段。 规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案 执行：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标 监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更程序。 收尾：为完成所有过程组的所有活动以正式结束项目、阶段或合同责任

22、而实施的一组过程。,项目管理过程组,第页,第75页,项目管理过程组（深入理解点）,各过程组在一个项目上可能进行一次或反复进行多次。 在项目或子项目或项目的某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复进行规划与执行。 监控过程组实际上是贯穿在其他四个过程组中的，每次与启动过程组始点及收尾过程组终点吻合。因整合而存在。 各过程组之间的界面不非常明确，它们之间可能存在很大程度的相互交叉。 每一个必要的过程都与大部分活动所在的过程组对应起来。例如，当某个通常属于规划过程组的过程在执行过程期间重新使用或更新之后，该过程仍然是在规划过程中进行的同一过程，而不是另外的新过程。忠实于“定位”。,第76

23、页,项目管理计划与项目文件,各个领域产出自己的管理子计划，以及对应的项目文件。 项目管理计划和相应的项目文件配合呼应，计划记录了所需采取的行动和方式，项目文件则为计划的实施提供文件支持，记录各过程的结果。 项目文件，例如：,需求文件 项目日志（记录问题，假设条件等） 风险登记册 干系人登记册 绩效报告 预测 基准 网络图 挣值报告,第77页,第页,第页,第页,第78页,第页,某一阶段中各过程的交叉,第页,第79页,启动过程组,开始一个项目或项目阶段 定义初步项目范围、落实初步的财务资源。 识别项目干系人并让其参与，,批准项目章程（正式授权项目）。 任命并授权项目经理。 对项目（各阶段）的开始做

24、启动过程审查。,识别及减少风险， 提高干系人主人翁责任感，使之更容易接受可交付成果， 更容易令干系人对项目工作满意， 项目更容易成功。,第80页,第81页,规划过程组,为实现项目目标制定行动方案,滚动式规划项目规划是反复进行的持续性过程。 作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件对项目的范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购邓方面做出规定。 每个规划过程的结果都有可能导致对以前规划工作结果的更新或调整。 批准的项目管理计划时正式文件，用于管理和指导项目的执行。 在PMI体系后续章节中，“项目管理计划”是许多过程的输入，更新后又是许多过程的输出。,第82页,执行过程组,实施项目管理计划，实

25、现项目目标,执行经过批准的变更： 更新项目管理计划和项目文件 甚至更新基准 一般而言，是项目中耗时最长、消耗资源/成本最多的过程组,第83页,第84页,第85页,监控过程组（体检）,帮助项目团队洞察项目的健康状况，及时识别潜在问题。,持续并定期观察和测量项目绩效，从而识别绩效与项目管理计划的偏差。 控制变更并对可能出现的问题推荐预防措施。 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行的项目活动。 干预规避整体变更控制的因素，保证实施且仅实施经过批准的变更。,第页,第87页,第页,第88页,收尾过程组,正式结束项目或项目阶段,获得客户或发起人的验收。 进行项目或阶段结束后的评审。 组织过程资产补

26、充与更新： 记录“裁剪”过程的影响， 记录经验教训， 将项目文件在项目管理信息系统中归档等。 结束采购 释放资源,第89页,第89页,几个注意点,工作绩效信息与绩效报告的区别； 变更请求既是执行过程的输出，也是监控过程的输出，又是计划过程的输出； 变更请求（包括预防、纠偏与缺陷补救），需要提交整体变更控制过程审批，经批准后以修改计划或调整实施。,第91页,重点要点：,任何项目都有共同的项目管理过程五大过程组和47个过程，而产品导向过程却因产品不同而异。 项目管理的五大过程组是启动、规划、执行、监控与收尾，适用于任何项目及其阶段的管理工作。 项目管理各过程之间的关系比较复杂，虽然有一定的先后顺序

27、，但在实际工作中经常是重叠、交叉并反复进行的。 并不是47个项目管理过程在任何项目中都要使用，应根据项目的具体情况而定。,第四章,项目整合管理,讲师：曹洪刚,第页,第页,第页,项目发起的原因,项目的起始通常发生的主要原因有：,市场需求：由于市场需求量变化而引起的。 营运需求：由于市场竞争变化引起的。 客户要求：由于出现新的消费需求而引起的。 法律要求：由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。 社会需求：,第页,第97页,关于项目启动,项目启动通常是项目控制以外的组织（项目发起人、管理层和项目管理办公室）来完成的。 项目经理（如果有）可参与启动工作。 项目经理通常在启动过程中发布的项目章

28、程中任命并予以授权。 阶段启动依旧要用到项目章程。,第页,案例导入,第99页,制定项目章程ITO,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书 商业论证 合同（如果有） 事业环境因素 组织过程资产,专家判断,项目章程,第100页,项目章程（概述）,非常重要的正式文件，正式宣告项目启动，任命项目经理。 记录了反映项目干系人需求和期望的初步要求。 项目不同，繁简可能不同 项目章程既不能太具体也不能太抽象。 通常由项目启动者或发起人编制，也可授权PM起草编制。 启动者或发起人：以现金或其它形式为项目提供财务资源的个人和团体 由项目以外的人员/组织签发，如发起人/管理层（PMO或项目组合指导委员会等）。

29、 只有签发章程的人，才有权利修改章程。,第101页,第102页,项目工作说明书SOW,对项目所需交付的产品或服务的文字说明。,内部项目,由项目启动者或发起人根据业务需求、产品或服务的需求提供。,外部项目,由客户提供 合同的一部分招标文件（建议邀请书RFP、信息邀请书RFI、投标邀请书RFB）的一部分。,第103页,项目工作说明书的内容,业务需求,市场需求、技术进步、法律要求、政府法规。,产品范围描述,产品或服务的要求和特征。 产品或服务与项目所要满足的业务需要质检的关系。,战略计划,所有项目都应支持组织的战略目标。,第104页,商业论证,为证实项目存在的价值，从商业角度提供必要的信息来决定项目

30、是否值得投资。,一般必须包括：业务需要和成本效益分析。,编制商业论证的原因：,市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。 定期审核商业论证以确保项目能实现其商业利益。,第页,专家判断,针对开发项目或方案的某一评价内容征求专家意见的一种评价方法， 借助专家判断和专业知识可以处理各种技术和管理细节。 专家判断的获取渠道：,组织内的其他部门 顾问 干系人，包括客户或发起人 专业与技术协会 行业团体 主题专家 项目管理办公室,第页,第109页,制定项目管理计划（概述）,制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。,项目管理计划用于指导项目

31、实施，包含多个基准，同时是检查、监督和控制的依据。 项目管理计划时综合的项目计划，不是任何单一计划。 “计划”的计划。 项目管理计划需要主要干系人的批准。,第110页,项目管理计划的作用,指导项目实施，作为检查、监督和控制的依据。 记录计划编制的前提条件、假设条件。 记录有关方案选择。 促进干系人之间的沟通。 规定管理层审核的时间、内容和方式。,第111页,项目管理计划的编制,项目管理计划的编制需要所有项目干系人的参与，项目经理起总负责和整合的作用。 项目团队成员对与自己项目部分编制子计划； 各具体知识领域制定各自的子计划； 项目经理集中各子计划，整合成项目管理计划； 在规划过程组进行。,第1

32、12页,项目管理计划的编制（续）,需要不断细化、更新和完善。 滚动式规划方法。 项目管理计划需要主要干系人的批准。 用项目管理计划指导项目的执行和监督工作，可在执行和监控过程中提出必要的变更请求，并提交实施整体变更控制过程审批。 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。,第页,第114页,制定项目管理计划ITO,输 入,工具与技术,输 出,项目章程 其它规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产,专家判断,项目管理计划,第页,子计划和项目管理计划关系,其它规划过程的输出,项目管理计划,制定项目管理计划（输入）,制定各规划子计划（输入）,更 新,更 新,第页,第118页,基准,基准是一份经过批准

33、的项目计划，非常必要时可以加上经过批准的变更以进行更新。,用于考核项目执行情况好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。 常见的基准：范围、进度、成本、质量。 计划与基准的区别：,计划用于指导实施，内容更新与时俱进。 基准用来测量绩效，不轻易变更， 其变更需要更严格的审批手续。 基准的变更，只有变更控制委员会才有权批准，项目经理无权进行变更。,第页,第页,第119页,重点要点：,项目管理计划记录了规划过程组的各个规划子过程的全部成果。 项目管理计划由项目管理团队与项目团队成员一同编制。 通常采用滚动式规划来逐渐细化项目管理计划。,第120页,指导与管理项目执行,为实现项目目标而执行项目管理计

34、划中所确定的工作的过程。,以“启动会议”为标志； 按计划实施，完成项目活动和可交付成果，产出工作绩效信息和必要的变更请求； 需要工作授权系统：保证工作在正确的时间以正确的顺序的进行，以防止镀金； 实施经批准的变更请求（包括纠偏措施、预防措施、缺陷补救措施）。,第页,第122页,指导与管理项目执行,启动会议,项目启动会议是在项目计划编制结束、执行工作开始前由主要干系人联合召开的会议，标志着项目开始实施，也相当于开工典礼。按计划实施，完成项目活动和可交付成果，产出工作绩效信息和必要的变更请求； 项目启动会议只是一个信息沟通与协调的会议，它不涉及项目具体的实施方案； 项目启动会议的内容主要包括：介绍

35、团队成员，让团队间相互认识建立联系：设置团队目标，明确项目目的；确认项目中个人和团队的职责；明确项目实施的背景。通过启动会议初步进行信息沟通。,第123页,工作授权系统,工作授权系统（Work Authorization System）整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。 工作授权系统强调了四个要素，它批准了谁，也是就是什么组织，在什么时间，按照什么顺序，做什么工作。,第124页,指导与管理项目执行,执行计划，给出相应

36、的可交付成果,实施已批准的变更,收集绩效信息，提交绩效报告,第页,第126页,指导与管理项目执行ITO,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产,专家判断 项目管理信息系统,可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,第127页,变更请求,通常涉及：,修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。,变更类型,直接/间接 外部/内部 可选的/强制的,内容包括：,纠正措施、 预防措施、 缺陷补救、 更新,变更请求出处：规划过程、执行过程、监控过程的输出,第128页,变更请求内容,纠偏行动：针对实际已

37、经出现的偏差,（为使绩效和计划保持一致）,预防行动：针对将来可能出现的偏差,（降低消极风险后果和发生概率）,缺陷补救：用于纠正质量检查或审计过程中发现的产品问题或缺陷，以使质量符合要求,更新：对正规受控文件计划等变更，以反映修改或增加的意见或内容。,缺陷补救只针对项目质量问题， 预防、纠偏行动不同（可针对项目的所有方面）,第页,预防措施、纠正措施、缺陷补救之间的区别,第130页,变更请求管理,变更请求，必须要经过整体变更控制过程的审批； 经批准的变更请求，需被纳入到项目管理计划中，并且及时对项目管理计划进行更新； 项目执行工作按更新后的项目管理计划进行。,第页,第页,项目管理信息系统（PMIS

38、）组成,变更控制系统,配置管理系统,进入其他系统的接口,项目管理信息系统,信息收集与发布系统,进度计划软件,第页,第页,第页,对辅助产品、成果或不见审查，核实是否符合,要求记录并报告每一变更及其实施情况,识别产品、成果、服务或部件的功能与实体特征并形成文件（记录）,控制上述特征的所有变更,第页,变更控制系统,变更控制系统是PMIS的另一个重要子系统。变更控制系统（Change Control System）是配置管理系统的一个子系统，用于规定如何控制、改变和批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。重要的变更必须严格按照正式的书面程序来执行，这种书面程序也可称之为变更控制的方法。,第页,变更

39、控制系统的组成,变更控制系统的作用,变更控制系统包括的内容及作用,一系列正式的、文档化的程序 正式项目文件变更的步骤 文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序以及自动变更程序,一系列正式的、文档化的程序 正式项目文件变更的步骤 文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序以及自动变更程序,一系列正式的、文档化的程序 正式项目文件变更的步骤 文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序以及自动变更程序,变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。,第页,可交付成果,交付成果即在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或

40、服务。它产生的时间并不一定是在项目完成时，在某一个过程或阶段结束时也会产生相应的可交付成果。这个概念是PMI的重点。,第页,工作绩效信息,收集项目工作绩效信息是项目进展过程中的一项常规工作。 项目绩效信息包括项目进展中各种原始的状态数据，如可交付成果的状态；项目进度进展情况以及至今为止发生的成本信息等。,第页,项目文件指会影响项目管理工作，但又不属于项目管理计划的其他文档。,剩下的影响项目管理的工作，但不属于项目管理计划的文件均属于项目文件。,项目管理计划需要发起人或PMO批准，而项目文件处理项目章程，工作说明书和合同等有限的几个文件需要审核外，其他文件项目经理均不需要交给项目发起人。,第14

41、1页,重点要点,指导与管理项目执行过程执行的是项目管理计划和已批准的变更请求，并在过程中收集项目绩效信息。 启动会议标志着项目的开始，其主要目的是沟通信息。 项目管理信息系统是事业环境因素的组成部分，它的两个重要子系统是配置管理系统和变更控制系统。 变更请求是在项目计划执行过程中以正式书面文件提出的，由整体变更控制过程处理。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救及更新。,第142页,监控项目工作,跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。,比较实际与计划（基准）偏差情况； 分析偏差，评估项目绩效，决定是否提出变更请求；如需，推荐必要措施，并提交整体变更控制过程审批； 监督已

42、批准变更的实施情况； 为状态报告、进展测量和预测提供信息。 做出预测，并更新成本、进度信息。,第143页,监控项目工作（续）,全面识别风险并报告风险状态， 维护和及时更新信息库，反映项目产品及文件的状况。 不只针对项目执行过程，而是针对整个项目过程， 贯穿整个项目生命周期。,第页,收集有关实际绩效的资料,将实际绩效与项目管理计划作比较,是否需要提出变更,确定必要的纠正措施/预防措施/缺陷补救措施,提出变更请求,实施变更控制过程,监控项目工作一般流程,第145页,监控项目工作ITO,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产,专家判断,变更请求 项目管理计划（

43、更新） 项目文件,第页,第147页,重点要点,工作授权系统用来保证项目工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序进行。 不仅要对项目执行情况进行监控，而且要对项目启动、规划、收尾等进行监控。 监控项目工作过程的一项重要输出是变更请求。此外，变更请求也可以在执行过程中提出。,第页,案例导入,第149页,实施整体变更控制,审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。,整体变更控制贯穿项目始终，协调各种类型的变更。 综合分析变更请求，持续管理变更，批准变更或拒绝变更，并保证批准的变更及时反映到基准中。 重点考虑的是对项目整体综合影响。 保护项目

44、基准的严肃性。,第150页,实施整体变更控制（续）,对引起整体变更控制的因素施加影响，确保只实施经过批准的变更。,迅速及时审查、分析和批准变更请求。 审查所有推荐的纠正与预防措施，并加以批准或否决。（迅速是为减小消极风险，增加机会） 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整。 管理已批准的变更。 协调整个项目中的各种变更。 跟踪变更执行状况，完整记录变更请求的影响。,第页,第152页,变更控制委员会（CCB）,CCB：Change Control Board。,整体变更控制通过变更控制系统来完成。 较大的变更（影响项目目标），必须提交变更控制委员会审批。 大组织设立多层次CC

45、B来分别承担相关职责。 所有变更都要进行整体控制，但不是都要提交变更控制委员会。 整体变更控制不只是CCB的事（项目经理权限范围内的变更）,变更控制委员：由主要干系人的代表组成。 其角色和职责在配置控制与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意,第153页,第154页,实施整体变更控制ITO,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产,专家判断 变更控制委员会,变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,第155页,变更控制系统,一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和批准层次等一系列变更控制程序。,什么样的变更不需要经过批准。 项目经理有权批准的变更请求。 明确规定变更控制委员会的角色和职责。 处理变更管理系统中的“任务”。,第156页