全面质量管理基础知识(LX 2010.4.18)

1、2010年中国电力建设企业协会 第一期QC小组活动诊断师 考评培训班教材,全面质量管理基础知识,国家注册质量管理体系高级审核员 中质协全国TQEM工作委员会高级讲师 中质协国家级QC小组活动诊断师 新一轮全面质量管理基础知识培训教师 中国电力建设行业专家委员会委员 卢 西 主编 （主讲）Eml: lxgd813,LX1997-10,3,第一章 质量管理,LX1997-10,4,第一节 质量与质量管理,二、质量管理 质量管理的定义为：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 包含： 质量方针和质量目标 通过质量策划（QP）、质量控制（QC）、质量保证（QA）和质量改进（QI

2、）实现管理。,LX1997-10,5,QMS,质量方针和目标,质量管理示意图,LX1997-10,6,第一节 质量与质量管理,四、质量管理的发展经历了三个阶段： 1、质量检验阶段（泰勒） 实际上是一种“事后把关”型的质量管理，无法防止废品的产生。,LX1997-10,7,第一节 质量与质量管理,2、统计质量控制阶段（休哈特） 1924年由休哈特提出，其主要特点是：由事后把关转变为事前的积极预防，广泛深入地应用了统计的思考方法和统计的检验方法。,LX1997-10,8,第一节 质量与质量管理,3、全面质量管理阶段（朱兰） 1951年朱兰博士出书质量控制手册提出一个观点：企业要想取胜，必须要在经营

3、的全过程中进行工作质量管理，来提高产品、服务质量，从而提高企业的竞争能力；1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQC）”的概念；,LX1997-10,9,第一节 质量与质量管理,二战后，全面质量管理的观点在全球范围内得到了广泛的传播，其中，日本是最优秀的实践者。改革开放后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践，1978年在北京内燃机总厂诞生了我国第一个QC小组。,LX1997-10,10,第一节 质量与质量管理,在20世纪的最后十几年中，经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。逐渐由TQC（全面质量控制）TQM(全面质量管

4、理)，它已不再局限于质量职能领域，而演变成为一套以质量主为中心的，综合的、全面的管理方式和管理理念。,LX1997-10,11,第二节 QC小组的概念、性质、 特点与课题类型,一、QC小组的概念 1997年3月20日由国家经贸委等六部委联合颁发的“印发关于推进企业质量管理小组活动意见的通知”中给出了QC小组的定义：,LX1997-10,12,QC小组的概念（定义）：,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,LX1997-10,13,第三章 QC小组活

5、动,组建QC小组，就是为了开展活动。没有活动的QC小组是无生命力的，也就没有存在的必要。 本章主要阐明开展QC小组活动的基本条件、“问题解决型”课题的活动程序，常见问题以及QC工具方法的应用、如何持续有效地推进QC小组活动健康发展。,LX1997-10,14,第一节 QC小组活动的基本条件,一、领导对QC小组活动思想上重视，行 动上支持 二、职工对QC小组活动有认识，有要求 三、培养一批QC小组活动的骨干 四、建立健全QC小组活动的规章制度,LX1997-10,15,第二节 QC小组活动的程序,QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面： 一、QC小组活动遵循一种科学的活动程序，这个科学的

6、活动程序就是PDCA循环，即计划-实施-检查-处理四个阶段。,LX1997-10,16,第二节 QC小组活动的程序,A,P,C,D,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,LX1997-10,17,第二节 QC小组活动的程序,PDCA循环的特点： 大环套小环，彼此协同、相互促进 循环前进，阶梯上升 二、以事实为依据，用数据说话。 三、应用统计工具和统计方法。,LX1997-10,18,第二节 QC小组活动的程序,PDCA循环的四个阶段十个步骤： P一表示计划 （包括六个步骤：1、选择课题，2、现状调查，3、目标设定，4、原因分析，5、确定要因， 6、制订

7、对策） D一表示执行 （包括一个步骤：实施，就是按对策措施计划去做）,LX1997-10,19,第二节 QC小组活动的程序,C一表示检查 （包括一个步骤：检查活动的成效） A一表示处理（总结） （包括两个步骤：1、制定巩固措施，防止问题再发生；2、提出遗留问题及下一步打算）,LX1997-10,20,第二节 QC小组活动的程序,从我国开展QC小组活动的课题来看，主要有“问题解决型”课题和近五年来提出的“创新型”课题，两类课题的具体活动程序也不相同，下面分别予以说明：,LX1997-10,21,一、“问题解决型”课题活动程序,“问题解决型”课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，其活动程序

8、基本相同，但是由于活动课题的目标值分为指令性和自定的不同，活动程序又有区别，所以“问题解决型”课题的活动程序也分为两类。,LX1997-10,22,自定目标值课题活动程序,1 选 择 课 题,2 现 状 调 查,3 设 定 目 标,4 原 因 分 析,5 确 定 要 因,6 制 订 对 策,7 实 施 对 策,8 效 果 检 查,9 巩 固 措 施,10 总 结,是否 达到 目标,是,否,P,D,C,A,LX1997-10,23,指令性目标值课题活动程序,1 选 择 课 题,2 设 定 目 标,3 可 行 分 析,4 原 因 分 析,5 确 定 要 因,6 制 订 对 策,7 实 施 对 策,

9、8 效 果 检 查,9 巩 固 措 施,10 总 结,是否 达到 目标,是,否,P,D,C,A,LX1997-10,24,二、 “问题解决型”课题QC小组 活动课题的类型,根据“问题解决型”课题QC小组活动课题的特点及活动内容，可分为以下四种类型：,二、 “问题解决型”课题QC小组 活动课题的类型,1）、“现场型”课题 通常以稳定生产工序质量、改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期短、较容易出成果，但经济效益不一定大。 小组成员以班组和工序现场的操作工人为主体组成，活动的范围主要是在生产现场。,LX1997-10,26,二、 “问题解

10、决型”课题QC小组活动课题的类型,2）、“服务型”课题 通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和经济、社会效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。 小组成员主要是服务人员,活动范围主要是在服务现场。,LX1997-10,27,二、 “问题解决型”课题QC小组活动课题的类型,3）、“攻关型”课题 以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效果较显著。 小组成员通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，活动范围可在科研所、科研基地、大专院校、试验工场、办公室、生产现场等。,L

11、X1997-10,28,二、 “问题解决型”课题QC小组活动课题的类型,4）、“管理型”课题 它通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如果只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。 小组成员是由管理人员组成的，活动范围大多数在办公室。,LX1997-10,29,三、“问题解决型”课题QC小组活动的程序及常见问题,、选择课题 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（指令性课题） 从现场和小组本身存在的问题方面选题。 （指导性课题） 从用户不满意的问题中去选题。（小组自

12、行选择课题） QC小组的选题是广泛的，涵盖了企业的各项工作，可以围绕企业的： 、经营战略、方针目标、中心工作； 、现场存在的问题点和薄弱环节； 、用户需求；,LX1997-10,30,小组如何选题 、从班组完成任务、考核指标的难点； 、从加强班组管理方面； 、长期困扰班组的问题； 、从工作现场的文明性方面； 、从用户需求、用户意见中寻找课题,LX1997-10,31,小组选题应注意的问题,、课题宜小不宜大。 小、就是指：影响产品质量、效率、消耗高的具体问题。 大、就是指：综合性课题，包含的内容庞大复杂，所需达到的目标多，涉及面广，一般需要多部门协作才能完成。 活动周期短，容易出成果。可积累经验

13、，提高士气。大部分对策（实施工作）由小组自身完成，更能发挥创造性、调动积极性。,LX1997-10,32,、要尽可能选择能以特性值表达的课题。 所选课题应是能用质量特性值来描述现状的。问题严重到什麽程度，差距有多大，才能制定明确的改进目标，活动后是否达到预期目标，明确改进的有效性。 、特性值要有可比性。,小组选题应注意的问题,LX1997-10,33,小组选题应注意的问题,（4）、课题名称的设定要简洁、明确，一目了然地表达要解决的问题，不可抽象。 目前在课题名称上有两种问题需要纠正： 为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加一顶“大帽子”，即“口号式”课题名称。 把采取的主

14、要对策放在所要解决的课题前面。即“手段目的型”课题名称。,LX1997-10,34,课题名称可按以下方式设定： * “*”表示要怎样（指提高还是降低，增 大还是减小，改善还是消除）； “”表示要解决的对象（指产品、 工序、过程、作业、设备的名称）； “”表示要解决什么问题（指质量、 效率、成本、消耗等方面的特性）。 如：降低寻呼机返修率 提高循环水系统的制冷温差,LX1997-10,35,应避免“口号式”或者“手段 目的”式的课题名称，如： 鼓足干劲,力争上游,勇夺全国最佳 适应市场需求，提高销售业绩 加强设备管理，减少停机故障 革新工艺，提高钢结构焊接质量 把主要对策内容列入课题名称之中，

15、会造成活动程序上的逻辑错误。,LX1997-10,36,小组选题应注意的问题,（5）、阐述选题理由，应简明、扼要地直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，面面俱到。最好用框图形式表示。 -上级要求（标准的要求）是多少，本部门的问题是什麽，实际达到了多少，用数据表达，让人一看就知道差距有多少，因而将选题理由表达的十分明确。,LX1997-10,37,三、“问题解决型”课题QC小组活动的程序及常见问题,二、现状调查 现状调查的目的 掌握问题的严重程度即现状； 整理分析调查资料数据找出问题的症结所在，为确定改进目标提供依据。 所以，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个课题活动中

16、起着承上启下的作用。,现状调查有两个任务： 1、通过数据收集分析，找出现状值的差距； 2、通过统计表、排列图找出问题的症结所在。并测算预计解决问题的程度,为目标值设定提供依据。,LX1997-10,39,排列图,排列图（Pareto Diagram）又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成，如图所示。,LX1997-10,40,排列图,帕累托曲线,150,100,100,50,50,A,0,0,F,G,H,D,C,B,E,项目,（其它）,累计百分比（%）,频数,LX1997-10,

17、41,排列图,排列图建立在帕累托原理的基础上。帕累托原理是意大利经济学家帕累托（Pareto）在分析意大利社会财富分布状况时得到的“关键的少数和次要的多数”的结论。应用这个原理，就意味着在质量改进的项目中，少数的项目往往起着主要的、决定性的影响作用。因此，通过排列图区分最重要的和次要的项目，就可以用最少的人力、物力、财力的投人获得最大的质量改进效果。,LX1997-10,42,排列图,排列图的主要用途是： （1）按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响； （2）识别进行质量改进的机会。,LX1997-10,43,“问题解决型”课题 QC小组活动的程序及常见问题,三、设定目标 为什麽

18、要设定目标？ 设定目标就是确定小组活动要把问题解决到什麽程度，也是为效果检查提供依据。 设定目标既反映了QC小组活动具有明确的目的性，又反映了用数据说话的要求。同时为效果检查提供依据。目标值设定应与课题名称相一致。,LX1997-10,44,“问题解决型”课题QC小组活动的程序及常见问题,四、原因分析 可从“5M1E”即人（MAN）、 机（MACHINE）、 料（MATERIAL）、 法（METHOD）、环（ENVIROMEN）、测（MEASURE）这几种角度展开分析，应分析到可以采取对策措施的末端因素为止。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。 分析原因常用的工具方法有因

19、果图、系统图和关联图。,LX1997-10,45,因果图,因果图（Causeandeffect Diagram）又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。,LX1997-10,46,因果图,因果图框架,结 果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,LX1997-10,47,因果图,因果层次展开示意图,结 果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第二层原因,第一层原因,第三层原因,LX1997-10,48,因果图,运用因果图有利于找到主要原因所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在QC小组质量

20、分析和质量改进活动中有广泛的用途。 因果图常同排列图、对策表联合起来应用，因而在许多工厂中将它们统称为“两图一表”。,LX1997-10,49,系统图,主 题,主要类别,组成要素,子要素,LX1997-10,50,关联图,5,2,3,7,6,4,因素1,问题,关联图,LX1997-10,51,“问题解决型”课题QC小组活动的程序及常见问题,五、确定主要原因 对所有末端因素应逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，以客观事实为依据，用数据说话，通过科学论证得出是否要因的结论。 确认常用方法： （1）现场测试、测量。取得数据，与标准进行 比较，看其符合程度来说明（机、料、环）； （2）现场试验、验证。通过试验，取得数据来说明是否要因（法）； （3）现场调查、分析（人）。,LX199