公司价值管理与CFO功能教材

1、公司价值管理和CFO功能，(1)时代的悲伤和职业迷茫：财务混乱和混乱的财务，他们是创造价值还是破坏价值？ -从2001年上市公司的年度报告中摘录公司名称期末应收/应收本期的主要营业业务收入35354335433533543354335433543354335433543354愚人节3533533533533533533533533533533533533535353535335353535353535335353353535353535353530 ST国嘉9208 692通化金马4 价值为：未来收入(现金流)折扣合计，现金：库存现金、货币现金和现金等价物、经营性、融资性、投资性现金流、现金流

2、(NCF )、自由现金流(FCF) 营业现金流=营业收入-营业成本-所得税=利息税前利润加折旧(ebitda)-所得税企业自由现金流(营业实体自由现金流)=利息税前利润加折旧(ebitda ) -所得税-资本支出-营业资本网增加=债权人自由现金流股东自由现金流股东自由现金流=企业自由现金流-债权人自由现金流=利息税前利润折旧(EBITDA)所得税-资本支出-周转资本净增加(广东大厦(广东国投控股公司)拍卖价格资产帐面价值： 18.4亿元负债18.1亿元(其中，7.1亿元资产估价为10.5亿元拍卖的低价3.5亿元拍卖的成交价为3.5亿元，战略，技能，结构，员工，风格，价值观财务指导：自由现金流机

3、会成本和WACC、财务价值管理、EVA、NOPAT、WACC、CAPITAL、销售额增长、利润、现金税率、固定资本追加、周转资本追加、财务价值树经济附加值(EVA )=税后营业利润-加权资本成本率投资资本中，税后营业利润=税前利润(1-所得税率)=EBIT (1 T )，EBIT=利息所得税净利润投资资本：使用的所有资产(净资产负债)，例如，某分公司的当前资产总额3500万元，年度税后净利润280万元，所得税税率30%。 总公司的资本成本是6%。 利息总额是一百万元。 子公司的经济附加值为： EBIT (利息税前利润)=利息所得税净利润=100 280(130%)30% 280=500万元税后

4、营业利润=500 (1-30% )=350万元经济附加值(EVA)=350 3500 6%=140万元(3)财务房模式图美国托马斯沃尔瑟等拥有的再造财务总裁从CFO社长的办公室结构实验中，总结了重建财务社长的五个深入发展的作用：业务伙伴、战略组织、业绩管理、战略成本管理、流程和系统。财务总裁办公室“房式”图、管理管理计划预算流动资金成本管理预算建模管理税收计划平衡表管理现金外部报告收据资本库存战略管理战略分析业绩收益测量尺度报告客户企业运营竞争对手外部团体、 财务交易过程和系统订单完成财务信用现金存折分配结算支出计划会计报告税支持制造成本人事工资时间报告，内部控制框架控制环境风险调度活动信息交

5、流监督，财务部门战略重心面向经营筛选培训职业路径， CFO :公司管理会计系统的设计者和监督实施者、集团总部的管理会计、支部的管理会计、决策中心制度中心信息中心监视中心评价中心， 收益中心成本中心内部平衡和自主中心制度执行信息反馈中心：集团财务和管理会计的基本内容： (全方位、全员、全过程)，1、结构规范的法人管理结构，特别是很有决策力和控制力的董事会，2、 建立严格的分阶段认可制度和禁止规则3、以职务分离、权限控制为重点，建立严格的制约机制(决策、操作、监视分离、业务、资金、信息分离) 7、建立以计算机和网络技术为载体的信息支持系统8、以激励和制约对为目标，建立业绩评价制度和以全面预算管理为

6、核心的经营目标、财务责任指标体系、5、以安全性、流动性为重点的“归口等级”风险预警和责任会计报告体系、6、以内部审计为主体的过程监视体系(财务、计算机、部长代理制)、3、从财务决策机制判断上市公司的管理能力、现代企业制度和法人管理结构、股东大会、 董事会社长、监事会、集团公司的组织图、难点：企业竞争优势？ 重点：制度优势和游戏规则？ 前提：各自定位：“我是谁”:司法和公司章程、中国公司管理结构病症独特，内部人管理，弱董事会、监事会虚弱，决策权限不明确，业绩评价失败，信息披露不透明， 外部监督弱，激励和制约机制不完善，、持股人用这笔钱如何归还，必须诚实地回答人。 我觉得现在问题特别客观。 不是从

7、自己的感觉来感受世界，而是从所有者的感觉来了解世界。“东软集团董事长刘积仁、公司财务管理、财务决策机制、财务监控机制、财务激励机制、财务层管理：出资人的资产管理、经营人的资产管理、财务经理的资产管理企业财务层管理制度， 财务管理主体管理对象的管理目标管理特征间接管理出资者财务资本资产的价值和附加值经营者的财务法人资产法人资本的有效配置决定管理提高财务经理的财务现金流的现金性质收益短期经营、公司管理下的财务决定机制、股东大会、董事会、会长、 安排投资战略委员会的社长层(社长)，独立理事： 白银铜城商厦(集团)股份有限公司通过了1999年第二次临时股东大会决议公告2，审议了股东大会授予董事会的议案

8、：会议同意董事会对以下事项行使决定权1， 对最近会计年度会计师事务所核定的公司总资产不超过20%的资产处理行使决定权2、对最近会计年度会计事务所核定的公司净资产不超过50%的投资项目行使决定权。 赞成票2231.8877万股，占出席会议的股东和股东代理人持有的表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。 白银铜城商厦股份有限公司董事会1999年12月13日，四、从募捐中判断公司的核心竞争力，公司的“卖点”是什么“一”还是“几”？ 新的一年，在企业的核心战略中，公司有“科技领先，利润导向”的经营理念，扩大公司“冰箱”和“空调”的核心业务，排除单一减价的恶劣竞争，积极利用公司自身

9、强大的技术基础获得产品的附加价值，以产品为竞争武器广东股份有限公司2001年年报，从色彩丰富的战略构想中摘录：年报和上市路扮演了几个部分，公司目前的经营方针：加快大农业产业事业平台的建设，以饲料为基点，通过上下游产业链，种植业(饲料原料) -饲料(规模化生产销售) 养殖业(畜牧及其辅助服务) -形成食品(规模化深加工和销售)和乳业的比较完善的产业体系。 根据公司可持续发展战略的需要，根据家畜(包括水产)饲料把乳业作为公司的主要营业业务，今后相当时期大力发展乳业，构建公司基础产业的另一个业务平台。 申能股份是一家将电力、石油天然气、金融产业一体化的投资经营型公司。 2000年，申能股票纯利润达到

10、15.23亿元，每股利润0.933元，居国内同类上市公司之首。 与其他单纯从事电力和石油天然气生产的上市公司相比，申能股份一体化的投资体系在公司收益力和抗风险能力方面占绝对优势。 三人马车与：申能股产业的竞争分析，能否抓住机遇，迎接挑战也是公司上市的重要使命。 因此， 中铁二局股份有限公司说：“四个四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四一个11212200000000000航空航空航空航空航空航空)强调主要行业，进军后退，有相关的发展、盲目的扩张、多样性的发展构想：我们为此支付巨额的“学费”，我们现在4、PS公司难以学习=GE不是多元化的理由

11、，而是PS的口号：第一、第二、结束、固定、5、安龙的启示：产业转型的翻车，6、中国公司的战略瓶颈：产业转型的强度、范围、节奏我有交易精神，五、从财务管理体制上掌握公司的控制力，母公司、子公司、事业部、子公司、子公司、全资子公司、控股子公司、控制权(法律)控制权(财务)，管理盲点：统一则死，解放则混乱，集体体制效果体制优势的弊端集权规模利益能力(8人原理)总部战略保障官僚主义高级人才扩大效用效率组织代理成本降低下级抵抗，分权12诸侯现象、控制失败，企业内部各事业部门向总公司争夺资源， 总部官僚主义会叫孩子只能喝牛奶，各自为了政治，总部考虑平衡放弃效率，业务部门的两种情况，好的部门：别立山，资源内

12、部循环，总部没有渗透力，坏的部门：渗透到总部的资源循环，总部的烦恼，GE公司： 扩展到100多个国家每天下午5点全球收入回到公司统一银行账户，通常达到10亿元。 这些钱很快就不见了，买了欧洲(隔夜)基金。 总公司的审计员有权在规定的时间、地点向公司的任何人说明问题。 财务负责人必须向社长报告工作，但有权审查社长的各项费用，拒绝清算。 “威尔奇”应该降温。 只有制度才能建立百年GE :制度资产管理：制定游戏规则，一贯实施统一资产管理：以财务集权为主体的体制主导资产管理：以现金流为中心转换为指标资产管理：推进全面预算管理，资本市场监督和财务管理要求悖论：“五分”和“财务控制” (38 )加强资金的

13、监督和管理。 实行母子公司体制的大企业和企业集团，必须通过法定程序加强对所有资金控股公司资金的监督和控制，建立健全的统一资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各部门执行统一结算。 严格按照银行账户管理方法开设和使用银行账户，统一管理结算账户，取消内部各部门违反开设的银行账户，消除资金账外循环现象。 财务管理体制的基础：组织结构(明确、扁平)、中国的“安全”有多少？安龙破产提高了控股公司的经营风险(通货膨胀的资产规模提高了公司的经营杠杆)、财务风险(债务规模太大，债务结构也非常复杂，财务杠杆大幅度提高了) 和管理风险(多子公司，复杂的关联交易使集团帐簿不明，监视失败)三个风险的综合

14、结果。 财务理论误区：系统风险还是非系统风险轻？ 金字塔复杂奇怪的资本结构是财务脆弱陷入困境的公司的标志。 资本总额分散、小股东分散持有的情况下，资本结构不经过重大冲突，可以高成本固定。 露丝罗温斯汀公司财务的理性与非理性，集团总部财务定位的审查： 1、集团总部不是一个简单的普通投资者，而是推动企业整合和产业升级实现的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推进集团战略计划的设计者和领导。 3、各子公司不是总公司的简单部门和子公司，而是集团整体产业发展链中相对独立、相互依赖的事业部，在集团管理结构下实现战略合作。“汤集权”观：安全第一还是效率第一？ 集合“资本性权力”而不是“收益性权力”，集合“游戏规则”、“政策”，分别允许“战争”，分权多层(原)监督、六、从业绩评价制度来判断公司的激励和制约制度，(一)，定义：又称企业业业绩评价、业绩评价和业绩评价，在现实工作中称“评价” 对指定适用方法的企业各部门、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营利润、经营者业绩等进行定量、定性的评价、分析，评价其优劣，并对其业绩进行评价。 我的经营理念是，让每个人都能感受到自己的贡献，就能看到、触摸、计算出自己的贡献。 -威尔奇，(二)，企业业绩评价和报告分析，第一、二行为主体有差异：