和君人力资源管理

1、2020/6/25，1，人力资源管理，我的理解，李淑玲，2009年12月27日，何军咨询，2020/6/25，2，人力资源管理的内容、意义和作用人力资源管理实践案例如何从管理的角度学习人力资源管理，2020年英国地理学家和地缘政治学家约翰麦金德，复杂的分工可能基于简单的需求，问题很简单，但影响问题的环境很复杂，人性也很复杂。2020年6月25日，从组织的构成出发，人的组合自然不可能最大化效率。因为：信息不对称、非理性和感性的区别，人们的欲望是可以被激发的思维和行为的惯性，而分工扩大了人类的生产效率。同时，分工产生“比较”，这也是人与人之间许多问题的根源，成为集体效率的制衡。2020/6/25，

2、6，从人群中的个人需求，以及组织中的个人需求，2020/6/25，7，所以企业需要在日益复杂的人员构成中建立一种秩序，关于现在：公平与理性，关于未来：持续动态公平；制度是组织提升动力的自然需要，人不能生活在混乱中：基本安全感、制度是文化的基础、文化不能取代制度，正如道德不能取代法律一样，道德教育是社会制度的一部分。2020/6/25，8，建立秩序：从描述组织图景开始，产品线延伸基于新商业模式的产业链延伸，区域延伸，产业布局的区域延伸，结构升级意味着管理层级的发展，这意味着群体能力的升级，而人的升级(思维驱动能力和行为)需要制度驱动。2020/6/25/10，组织地图和职位矩阵，建立订单：人力资

3、源管理系统使订单下降，责任和权利系统激励，结构，职位，工作分析，招聘管理，培训管理，职业发展管理，2020/6/25/11，根据企业发展阶段，发展方向和行业特点的差异，模块建设。方法的组合不同功能模块的集成以及工具和方法的优化和确定需要在实现过程中实践，然后才能转化为真正的顺序。每个功能模块都有一个完整的系统。各功能模块相互关联，相互支持，并建立顺序：人力资源管理功能系统设计，2020年6月25日，人力资源管理的最终目标：满足企业战略扩张和日益复杂的结构的管理需求，实现组织的动态演进，实现每一个阶段和每一项努力。人力资源管理的最终目标是克服有限资源的限制和不合理的群体组合的低效率。充分发挥人的

4、活力和创造力，最大限度地提高团队效率。2020/6/25/13，工具和方法的含义，人力资源管理是为所有员工建立的一系列制度、法规、管理方法和手段的集合，其建立是为了保证“组织秩序”，促进“组织秩序”的动态演变。后评价法人格评价法.如果你质疑工具的价值，往往问题本身就出现了，并且没有控制工具的能力，但它是由工具所框定的；工具可以无限期地被创造，也就是说，它们是被拥有的(萨特)，知识和逻辑也是如此，逻辑也是如此。知识是良药，也是毒药(南怀瑾)。如何看待模式、工具和方法，2020/6/25，14，管理人的挑战，如何管理人，基于岗位(定人定岗):螺钉和组织刚性，基于人(因为，2020/6/25/15，

5、管理人的挑战，鲁东：“企业的社会责任首先体现在企业对员工的责任上，企业应该对改善员工的生活负责。“，企业对员工的收入负责，员工的能力容易，而对员工的心态和修养负责却不容易。企业有责任改善员工的心态和培养员工，这是企业对社会的基本责任。为了正确地认识自己，正确地对待他人，并拥有公正的价值观，真正的人才是那些能够在任何环境中保持警觉，不断地从环境中吸收养分并让自己成长，并通过自己的能力节省能量来改变环境和扭转局面，并把这作为职业发展的一个巨大机会的人，而不是那些对环境持批评态度、被环境同化或伤害的人。不幸的是，大多数受过高等教育但缺乏社会意识的人，尤其是那些刚刚毕业进入社会的人，大多是容易被环境同

6、化或伤害的人。2020/6/25/16，管理人的挑战，有多少企业家真正意识到管理的责任？又有多少企业管理干部真正意识到管理的责任？设计一个管理系统可能并不困难，但真正实现它甚至不被破坏却非常困难！尽管很多时候这种伤害是无意的，即使是出于好意！2020/6/25，17，人力资源管理的内容、意义和功能人力资源管理实务案例如何从管理的角度学习人力资源管理，2020/6/25，18，案例：丽江旅游薪酬改革，丽江旅游内部管理改革面临的核心命题是实现三条索道的管理整合，逐步发展总部职能，以满足公司未来多业务管理的需要。治理结构，冗员安置，以薪酬和考核为核心的管理制度，历史差异，文化和员工心态差异，2020

7、/6/25/19，案例：丽江旅游薪酬改革，第一步：成立索道管理处，统一管理三条索道，三条索道的员工开始打破索道的概念，对“股份制公司”有归属感。索道员工开始比较他们的薪酬待遇。与2006年相比，2007年游客总数略有下降，收入和利润分别增长了12.2%和19.8%。2020/6/25/20，案例：丽江旅游薪酬改革，第二步：薪酬改革，加强对比，统一三条电缆的薪酬结构和薪酬标准。在同工同酬的基础上，根据海拔、室内和室外等工作环境的不同，给予不同的补贴标准。员工收入=岗位工资(含基本工资)补贴收入工龄工资绩效奖金福利月固定收入包括：岗位工资补贴收入工龄工资绩效奖金包括：月奖半年度奖年度奖补贴收入=交

8、通补贴交通补贴海拔补贴户外工作补贴加班补贴夜班补贴补缺补贴女职工补贴特殊情况出现：司机；买方，2020/6/25/21，案例：丽江旅游薪酬改革，理性比较，云山坪员工提出增加对大索道员工的补贴，只要他们不轮换，他们宁愿减少收入。云山坪的员工转向大索道，哭喊着说他们不会回去了。新的特殊情况开始出现：员工休假、医院证明等。2020/6/25，22，案例：丽江旅游薪酬改革，省略了复杂的补贴收入计算，降低了管理成本，更容易公平地评估员工的贡献，进一步打破索道之间的本位主义，实现文化融合，2020/6/25，23，案例：某医疗器械公司的管理改革，父亲：国家技术专家，1996年强势个性，外企风格，管理团队：

9、副总裁女婿，弱势个性；其他管理人员大多是他们父辈的前同事和弟子，有10年的开发历史，产品具有一定的技术优势；销售规模近1亿元，毛利60%以上，净利润25%左右。产品类别相对简单，产品规格相对丰富。背景：2020/6/25/24，案例：医疗器械公司的管理改革，2020/6/25/25，案例：医疗器械公司的管理改革，经过深入了解，在技术上有一定优势，但不明显，其可持续性令人担忧。80%的销售额依赖于国际业务，并受到美元汇率的影响；中国一直无法打开局面。以销售为导向，技术人员难以应付；技术人员流动频繁。国际部的人员几乎每年更换一次。管理基础薄弱，财务和生产领导都是我父亲的同学，他们不信任别人。技术领

10、导是我父亲的学徒：他们基本上是基于经验、工资和其他管理规定的人为管理。父女都不懂管理。我父亲年老时面临退休，面对女儿的矛盾心理：骄傲、宽容、保护、责备、女儿：不知道管理、自我、力量；当众让长辈难堪；让公司里的每个人都感到害怕(避免开会；阿姨在食堂的恐惧；对部门员工的恐惧.)；2020/6/25/26，案例：一家医疗器械公司的管理改革，项目导向：坚持还是放弃？如何开展？两条主线同时进行，不放弃也不放弃：对承诺负责，失败是成长过程中难得的经验，管理体系建设、组织结构设计、岗位、人员、业务和管理流程立足未来发展；薪酬，绩效，培养接班人：打开心结，打破硬壳，停止没有目标的孤独战争，停止对所有人的折磨，

11、解放自己，2020/6/25，27，建立在积极动机上的信任：案例：医疗器械公司的管理改革，老年导师的鼓励，帮助留住想随时离开的员工，可怕的一天：歇斯底里的一夜，恢复原貌，避免看到它，案例：医疗器械公司的管理改革，坚持不懈地努力下一次会比上一次好吗，心理学家？与父亲开诚布公的沟通，项目收获：一个几乎注定要失败的罕见案例：了解失败，项目领导者：体验局限和无能为力，为管理者积累有价值的心理咨询经验，2020/6/25，29，企业从不同的角度出发，担心随时可能倒闭，被许多投资机构热切跟踪，保持积极的期望！2020/6/25，30，目录，人力资源管理的意义和功能人力资源管理实践案例从管理的角度看，企业和

12、企业家如何学好人力资源管理，2020/6/25，31，管理水平：1/2/3职能定位和责任接口总部职能配置，企业内部部门之间的业务竞争或合作规则，定位和授权制度，领导/管理风格，个性，能力，强项，工作背景和经验，高级管理团队的能力组合， 高级管理团队的协作和职能、核心地位和群体地位、人力资源系统的现状、员工对企业文化和氛围的感知和评价、管理团队的管理能力和管理地位，是否阻碍了进化：死亡？ 管理诊断，2020/6/25，32，稳定和动态的组织发展秩序，岗位矩阵人员分布，区分层级和职能系统管理与核心员工管理，基于专业精神的权力上升，停滞的水和组织僵化，焦虑和整体无效率，2020/6/25，33，管理

13、的核心：管理层级的发展除了评估和协调中层管理人员的工作外，高层管理人员还取代市场，为未来的生产和分配分配分配资源。管理层级的存在是现代工商企业的显著特征。如果没有这样的管理者，多单位企业只是独立业务单位的联合体。建立这样一个联盟的目的是控制单位之间的竞争，确保企业的原材料来源，并确保成品和服务的销售。每个自治单位的所有者和管理者共同购买、定价并决定生产和营销政策。如果没有管理人员，这些政策将由立法和仲裁机构决定和执行，而不是由管理机构决定和执行。这样的联盟通常可以稍微降低信息和交易成本，但不能通过提高生产率来降低成本。它们不能提高管理协调的功能，而管理协调是现代工商企业最重要的功能。钱德勒：看

14、得见的手，2020/6/25，34，管理层级的发展逻辑，分工产生了效率，企业组织的规模和边界不断扩大。同时，分工会导致职能的分散，强化部门主义，这就导致了“协调”的需要。纵向“管理层级”的发展是为了确保由于横向分工而不断分散的组织的协同效率。基于“价值链”(业务单元、业务部门、下属公司、部门和岗位)的横向分工和基于管控需求的纵向“管理层次”共同构成了企业组织的结构和模式。2020/6/25，35，建议读数：企业再造。目前，西方引以为豪的百年企业基本上是工业化社会的产物，它们以亚当斯密的分工逻辑为基础，形成了以“专业职能分工”和“管理层级”为特征的组织结构。这种组织结构设计的逻辑曾因分工形成的专

15、业化而释放出巨大的规模效应，使西方组织的集体效率达到前所未有的高度，企业规模不断扩大，企业帝国越过政治领域的限制而走向全球，大而不乱，大而不散。这个大而强的企业的成功例子也成为了全世界做生意的人的梦想。然而，这样的设计也将面临巨大的挑战。随着企业的发展，规模和组织结构不断扩大，组织内部的分工将变得越来越复杂，这将导致越来越多的横向部门和岗位，并且链条将变得越来越长。与此同时，为了解决分工后的管理和控制问题，垂直管理层次越来越多，决策和沟通过程也将越来越长。从本质上说，设计一个基于专业分工的组织是一种必然趋势，当组织变得越来越复杂时，垂直管理水平将得到加强。然而，这种趋势不仅可能解决横向部门和岗

16、位增加后的协调和效率问题，而且还可能带来整个企业集团越来越多的官僚化和整个组织的持续僵化。当横向流程链变长时，不可能通过提高流程环节中单点或局部专业职能的管理水平来加强监管来解决流程效率问题。因为“过程链越来越长，效率越来越低”并不是因为缺乏监督，而是因为分工导致了职能的分散，没有人对整个过程的结果负责。这是本书阐述的基本逻辑。笔者认为，基于流程再造的企业组织倡议，实际上是对那些过于注重纵向管理和控制的组织加强横向管理的一种努力，是在充分发挥专业分工后，为释放西方企业走向僵化的效率而做出的一种灵活努力。2020/6/25/36，推荐阅读：企业再造，但事实上，中国企业的发展阶段还远远没有西方企业的发展阶段。大多数中国企业还远远没有充分发挥专业分工的规模和效率，因为从上到下，