战略性人力资源系统整合管理

1、战略人力资源的系统集成和管理，2002年8月23日提出了问题1，企业人力资源管理如何支持企业的可持续发展，与企业的持续竞争优势有什么关系？人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的功能和作用如何对企业的持续成功和竞争优势的获取做出贡献？2、为什么要根据战略思考企业的人力资源管理问题？企业战略是如何通过企业的人力资源规划和战略实现的？基于战略和竞争要求，如何培养和开发员工的核心专业知识和技能，制定相应的人力资源开发计划？3，新经济时代和新市场竞争环境对人力资源管理提出了什么要求？企业人力资源管理的特点是什么？中国企业面临的人力资源管理基本问题是什么？如何构建符合时代要求的战略人力资源管理系统？(

2、系统、机制、技术和流程)4，如何基于战略系统地整合和管理人力资源？人力资源管理的新技术和新方法是什么？第一个单元：企业的可持续发展和人力资源企业经营价值链，经营人才，经营客户，企业的可持续发展，客户忠诚度，客户满意度，创造客户价值的利益，优秀的产品和服务，员工生产力和质量，员工满意度，员工满意度以客户为中心的人力资源产品和服务(个性化的人力资源产品和服务)业务人才和业务客户(深化关系和人才价值提高)人才价值基础和人性化设计人力资源经理营销工作(知识营销)人力资源经理是工程师销售人员(客户经理)核心人才管理和服务的人力资源外包，相关观点、考虑因素，为什么要将人力资源提高到业务的更高水平？ 企业人

3、力资源管理的管理人才意味着什么？企业经营人才的要旨是什么？武汉邮政科学院人才管理概念是什么？如何通过人才管理支持企业的可持续发展？第二个单元：企业核心能力和人力资源、规划执行、追求核心价值组织的使命的基本原则和价值取向是什么？配置业务流程我们应该在哪些方面更好？核心人才核心专业知识和技术客户在哪些方面与员工接触？“职员们的行为是否正确？”，人力资源的核心要素核心人才的质量模式，人力资源实践“我们应该有什么样的人力资源管理实践？”“如何吸引、开发、激励和保持相信组织价值的员工？”，战略核心能力”我们如何竞争？单击“我可以向客户提供哪些竞争对手无法提供的产品和服务？“、执行、计划、图2.1企业核心

4、能力与人力资源的系统集成、图2.2战略人力资源管理模式(white、daren Ford和snel，2002)，为什么人力资源是企业核心竞争力的来源？组织核心能力企业自主拥有并为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿，而人力资源的唯一性可以成为企业重要核心能力工人的核心专业知识和技能，为客户创造独特价值企业的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的(价值和不足的资源至少是企业能够获得临时竞争优势的资源)。)同意企业文化的员工拥有的核心专业知识和技术是竞争对手在短时间内难以模仿的，与企业的竞争优势和成功的关键密切相关的他们的因素是什么？当竞争优势的基本观点、竞争被定义为以独特的方式为客户提供价值

5、时，企业需要寻找新的、独特的方式为客户提供服务。基于成本、技术、销售、生产和产品特性等传统竞争方式，成为竞争的必备条件，有了这些优点，企业只能参与市场竞争，不能保证企业一定有竞争力。要解决未来的挑战，必须关注组织能力，如速度、应对能力、关系调整、敏感度、学习能力和员工素质。竞争优势来自建立持续比竞争对手更好的产品制造组织，企业管理需要建立比竞争对手更快地变化、学习和调整行为的组织。要充分利用这种组织能力，必须将企业经营中的人力资源行为视为竞争优势的源泉。黄金、百分比、重要性，图2.3未来333!DOCTYPE年组织需要开发的核心能力和成功因素，人力因素：与组织核心竞争优势和成功核心密切相关的人

6、的因素，“理想的人力资源功能和作用”对企业的成功和竞争优势的获取有什么意义？21世纪创造竞争优势的人力资源管理路径，在招聘就业安全保障时，高工资报酬员工所有权信息共享参与和授权团队和工作重新设计，扩大教育和技术开发工作，扩大工作和工作富裕化象征性平等主义工资减少差异内部晋升、长期化实践评价贯彻哲学，为确保企业成功和竞争优势做出人力资源功能和角色贡献，主导人力资源管理四个新角色战略合作伙伴(顾问)员工服务负责人变化的人企业开发和人力资源管理功能、环境的发展趋势/问题：全球化技术不足技术变化心理契约的变化竞争力、人力资源功能：人力资源计划、人员招募和配置、评价和补偿、教育和开发、沟通和劳动关系、组

7、织结构资本：灵活战略、文化知识和信息领导、 管理人力资源功能的功能模块、员工招聘和配置、管理人力资源功能的功能模块、员工招聘和配置、管理人力资源功能的功能模块、绩效和报酬管理、管理人力资源功能的功能模块、员工关系和通信、管理人力资源功能的功能模块、培训开发、企业人力资源管理的责任：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的问题，而是整个经理和案例1:全球CEO感兴趣的关键管理因素调查主题：对企业CEO而言，2000年最重要的管理因素是什么？调查对象：20个国家1500名高级管理人员中的870名CEO，调查结果显示个人行为管理技术1。强大的想象力98% 1。制定管理战略78% 2。报酬和绩效挂钩91

8、% 2。人力资源管理53% 3。与员工经常通信89% 3。营销和销售48% 4。管理计划85% 4。财务管理24% 5。道德操守85% 5。协商技术24% 6。频繁的客户通信78% 6。国际经济和政治19% 7。解雇无能员工71% 7。科学和技术15% 8。忠诚的员工报酬44% 8。媒体利用率13% 9。保持重要决策21% 9。生产管理9% 10。传统13%强调10。计算机技术7%，案例2:两个用于获取竞争优势的人力资源线，更好地利用人力资源(Microsoft的招聘战略)(southwest airlines的业务/人力资源战略)，案例：southwest与核心能力相关的人的因素是什么？现有

9、人力资源系统和核心能力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮务科学院的竞争优势做出贡献？作为经理或员工，如何承担人力资源管理的责任？第三个单元：基于战略的企业人力资源运营系统，图3，1基于战略的企业人力资源开发和管理系统模型，价值评估和价值分配(评估和补偿)，追求使命，经营战略，个人需求和自我实现，企业对员工的要求，人力资源开发和管理系统，文化和价值图1:人力资源开发与管理系统的四大支柱：系统：科学、系统化的系统设计、合理的权限机制构建：引入机制，始终激活人力资源，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：将员工视为客户，构建以客户为中心的人力资源业务流程系统，打开人力资源业务流程与企业

10、其他核心流程之间的关系技术：人力资源管理技术说明2:人力资源开发和管理系统的核心价值评估、价值分配(评价和补偿)，图3，2企业人力资源价值链指导，图3:人力资源管理的最高领域是文化管理，从他的法律管理到自我管理(自我开发和管理)双重合同：通过劳动合同建立企业和员工之间的劳动合同关系，通过企业文化和价值的引导，企业和员工文化使企业和员工达成共识，协调企业对员工的要求和员工的个人要求之间的矛盾，使个人和企业同时成长。图形要点：人力资源六大运营系统，基于战略的人力资源规划系统：战略确定人力资源的布局、储备和开发，根据企业发展战略确定自己的人力资源开发和计划，首先确保主要人才团队的稳定性和改善，不断增

11、加其他相关专家的培训、储备和开发，制定内部人员培训和外部人才介绍计划，为企业未来走向更广阔产业奠定坚实的人才基础。基于质量模型的潜力评价系统：企业从组织战略、客户要求和竞争要求开始，深入分析各种职位的高表现和员工的独特素质，总结所有类型员工的成功质量模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，将真正合适的人选拔到适当的位置，人就充分发挥才能，充分发挥人的潜力，确立人才竞争优势。专业行为评价系统的资格基础：企业的资格标准是对绩效工人的行为进行分析、总结和细化，来自工作，拉动员工的持续发展。建立任职资格标准和资格认证，打开多个职业渠道，为员工晋升和薪酬调整提供决策标准。基于KPI指标的评

12、估系统：企业为分层分类构建核心绩效评估系统，高级主管使用报告系统，中基层员工使用季度绩效评估系统，运营层次结构员工使用每月评估系统。绩效目标的建立源于企业的战略目标和职位责任，中高层领导人的评价更强调结果指标，中基层管理者的评价更强调行动过程，评价结果与员工的分配和晋升相关联。基于业绩和能力的报酬分配系统：企业实施基于业绩和能力的报酬分配系统，员工的收入直接受员工对企业的贡献影响。企业承诺，只要员工的努力和投入有价值，就一定能得到合理的补偿，贡献越大，报酬就越高。基于职业的教育发展系统：企业鼓励员工进行职业设计，根据各自的工作规划自己的职业前景，每个职位的工作是实现自己职业目标的一个阶段。企业

13、家要按照事业计划加强自学，结合工作岗位不断提高自己的能力和素质。企业将开发适合员工经历的各种职业教育和开发课程，帮助员工提高终身雇用能力。事故，企业人力资源系统的现状和问题。基于战略的企业人力资源系统构建方法第4节：中国企业面临的人力资源问题和系统解决方案，中国企业人力资源管理的典型问题，人才培养和人才不足新老企业家的矛盾空降部队和地面部队之间的矛盾前置概念和人力资源推进系统的延迟理性和人性的矛盾(建立合理的权威)创业企业家和专业管理者的矛盾(货币资本和人力资本的矛盾)， 具有竞争力的薪酬体系(水平和结构的混乱)价值评估体系的艰深知识工人的管理人力资源开发的混乱(专业投资者通信专业 2)基于现

14、有资源和能力的I/o分析。人力资源需求分析，管理系统调整计划，人员补充部署计划，质量提高计划，退休解雇计划，人力资源供应分析，环境，战略，人力资源总计划，人员过剩，再培训和再培训，以缩短工作时间或减少工资提前退休，战略人才计划-工具2(设计图例)、组织成本结构分析、战略人才计划-工具3(设计图例)和支持组织战略目标所需的能力是什么？已经拥有的能力和需要的能力之间有什么区别？间隙市场调查客户调查系列管理和销售客户计划。主要客户/渠道开发和管理开发、销售、协商和影响推动能力生产/工厂管理领导变革管理教练和培训技术、战略人才计划-工具4(设计图例)，这些差距给战略计划带来了什么样的危机？什么时候/如

15、何获得这些能力？利用能力差距市场和客户调查结果，管理市场开发计划/项目系列和支持销售客户计划，开发和管理关键客户/渠道，危机中的高，与计划区域/当地调查公司协作以获取这些能力，每季度举行简报/研讨会，对市场销售人员进行产品系列产品管理培训客户优先级评估和资源配置年度评估，提高销售指导能力，财务预算$，目标是以专业的方式重新定位和激励我们的人力资本人力资源管理功能，将其集成到战略计划和人力管理咨询角色中，更有效的组织实施团队工作方式，创造性的报酬系统将人力资源活动转移到区域共享服务中心，HR员工培训和员工功能最小化，提高职称，流程改善，系统和控制功能，财务预算50美元，000美元30，000美元个人发展计划个