麦肯锡--高绩效运营管理培训之--零缺陷管理--很好

1、,高绩效运营管理培训之 “零缺陷”模块,2011年6月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,1,模块综述 实施流程 知识与能力建设 评估矩阵,2,缺陷的定义,什么是缺陷？,当某个成品或半成品出现超出规范的特点时，表明我们有一个“缺陷”,前提是明确定义产品或半成品的规范,缺陷带来的后果,直接后果,报废缺陷,返工,降级处理,处理索赔,对企业经济效益的影响,损失物料成本及毛利1,增加返工成本,损失毛利,索赔成本,1 考虑机会成本,资料来源：麦肯锡,3,首先要转变观念 目标是零缺陷,目前,未来,机器有缺陷再正常不过了！,我们要让我们的机器不再有缺陷！,资料来源：麦肯锡,关于缺陷的基

2、本假设 大部分缺陷是由简单原因导致的 缺陷能够被极大地缩减，甚至无需对机器进行复杂改变,4,基本假设之一：大部分缺陷是由简单但隐蔽的原因导致的,Hamel and Prahalads thought experiment about monkeys learned behavior illustrates their point that past experiences can create mindsets that limit current performance,表面反映出的各种缺陷,实际隐蔽的各种异常情况,人员 (man),机器 (machine),方法 (method),材料 (

3、material),没有遵循标准,震动，灰尘，磨损,衡量工具不合适,上游过程材料有划痕及附尘,缺陷,隐藏的异常情况,4M因素,资料来源：麦肯锡,5,基本假设之二：缺陷能够被极大地缩减，甚至无需对机器进行复杂改变,资料来源：麦肯锡,缺乏动力,故障,速度损失,突然停止,创立，调整 过程缺陷 产量缩减,糟糕的工作环境,缺乏能力,6,零缺陷的总体思路和主要方法,缺陷数量,降低缺陷通常需要经历两个阶段,第一阶段： 显著降低缺陷数量,第二阶段： 持续改善，接近“零缺陷”,时间,资料来源：麦肯锡,示意,本轮工作重点,7,模块综述 实施流程 知识与能力建设 评估矩阵,8,通过三个步骤来达到减少质量缺陷的目的,

4、通过数据分析，确定重点关注的质量缺陷模式 设定重点关注的质量缺陷模式的改善目标 制作QA矩阵分析确定关键流程,确定设备、方法和材料的理想状态和现实差距 恢复关键设备的理想状态 对关键设备贴标签，寻找异常点 汇总标签，总结异常点，并制定短期和中长期措施 定义并实施清洁，检验和润滑标准 恢复关键方法的理想状态 讨论、更新和细化规范的方法 培训操作人员,评估确定不能实现或维持的未来状态/参数 针对具体未达标状态，进行根本原因分析 确定工作方案和计划并实施,资料来源：麦肯锡,关键活动,9,通过数据分析，确定重点关注的质量缺陷模式,*,*,裂纹/*,*,*,*,*,*,预焙块废块统计表 块，2010年1

5、月- 2011年3月,资料来源：麦肯锡,本轮重点关注的质量缺陷模式,分析确定缺陷来源,示例,10,设定重点关注的质量缺陷模式的改善目标,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,各缺陷模式废块占总产量百分比 %,资料来源：麦肯锡,分析确定缺陷来源,示例,11,制作QA矩阵分析确定关键流程,明确标示,要素分析并汇总,确定关键流程,资料来源：麦肯锡,分析确定缺陷来源,示例,12,明确标示,资料来源：麦肯锡,分析确定缺陷来源,示例,13,通过现场考察和头脑风暴，量化生产流程与关键缺陷模式的相关程度,资料来源：麦肯锡,分析确定缺陷来源,示例,14,确定关键流程,资料来源：麦肯锡,关键流程 成型 成型

6、 成型 湿混 焙烧 焙烘 成型 干混 成型 糊料冷却 成型 配料 原料预处理 沥青,分析确定缺陷来源,示例,15,确定设备、方法和材料的理想状态和现实差距,资料来源：麦肯锡,恢复状态和设置标准,示例,16,对关键设备贴标签，寻找异常点,资料来源：麦肯锡,恢复状态和设置标准,17,汇总标签，总结异常点，并制定短期和中长期措施,资料来源：访谈；小组讨论,恢复状态和设置标准,示例,18,定义并实施清洁，检验和润滑标准,资料来源：麦肯锡,责任明确， 记录详尽,避免重 复措辞,位置合理,明确润滑频率，便于记录追踪,明确清洁部位及频率， 便于记录追踪,恢复状态和设置标准,19,讨论、更新和细化规范的方法,

7、应该具有的方法,是,制定单点教程,否,按计划培训,是否详细、完整 并与实际相符？,清晰、易懂、有利传播？,是,否,是,否,完善单点教程,完善单点教程,资料来源：麦肯锡,恢复状态和设置标准,20,设计培训矩阵， 了解操作人员现有技术水平和讨论目标水平， 制定培训计划,恢复状态和设置标准,示例,充分了解操作人员的当前水平及接受能力,合理设置操作人员培训后可以达到的目标水平并进行追踪考核,资料来源：麦肯锡,21,评估确定不能实现或维持的未来状态/参数,糊料温度 压头温度 边模温度 底模温度 振动时间 推杆和炭块垂直度 生块高度 生块重量 体积密度 推块小车和过渡板 推块小车和冷却链 混捏锅导热油温度

8、 改质沥青软化点 生块规格 湿混温度 （改质沥青） 混捏锅外表温度 沥青高位槽温度 混捏锅料量 干混温度 （改质沥青） 混捏锅外表温度 干混料量 配料秤精度 4-1mm粒级占填充料比例 煅后焦比电阻 煅后焦真比重,状态/参数,单位,目标,实际1,是否达标,寻找经常性缺陷模式的根本原因并解决, S - mm Kg g/cm mm mm mm T T % mm2/m g/cm3,1405 955 1405 11010 60-90 无偏差 6036 9445 1.62 5mm 高出冷却链部分10mm 275-290 95-105 1570665603（6） 1805 50 170-181 3.2-3

9、.6 1705 50 2.6-2.95 5 70 550 2.03,1 成型车间2011年5月23日-25日生产数据平均值,162 94 140 108 74 无偏差 609 945 1.63 2.25 5%,1,1%5%,2,0.1%1%,3,0.1%,4,不了解与产品质量有关的机器的情况,1,研究与产品质量有关的机器的情况。恢复机器基本情况,2,确定与产品质量有关的机器的情况。恢复机器最佳情况,3,维护与产品质量有关的机器的情况,4,偶发缺陷和长期缺陷之间没有区别,1,正在采取行动以消除偶发缺陷,2,正在采取行动以消除长期缺陷,3,已实施行动来消除长期缺陷,4,不是对所有机器进行缺陷数据收

10、集,1,对所有机器进行缺陷数据收集,2,研究自动进行的缺陷探测,3,已实施自动进行的缺陷探测,4,资料来源：麦肯锡,31,4,将评分放在一张图表上，以便于更直观的了解目前的水平,资料来源：麦肯锡,a. 缺陷所占百分比,d. 缺陷探测,b. 质量维护,c. 偶发及长期缺陷,1,2,3,4,4,3,2,1,1,2,3,4,4,3,2,1,第一等级,第二等级,第三等级,第四等级,示例,改进前,改进后,32,以结果为依据的评价,以过程为依据的评价,资料来源：麦肯锡,33,EPR评分表,评分点,评分点,得分,小组中所有成员被分配的任务是否明确？ 小组设置目标问题的原因是否明确？与公司/地区的关键业绩指标是否有明确联系？ 路线及总体规划是否清晰明确？总体规划是否不断更新？ 每个步骤的目标是否明确？ 每个步骤的目标是否被细分为具体活动？ 是运用根本原因分析工具来分析问题？是否详细记录分析过程及结果？ 是否进行反复出现的问题/单一问题分析并对其不断更新？ 针对问题的根本成因，小组是否通过严密的逻辑制定了举措及实施行动？ 重要地区是否已恢复至基本情况？ 目标日期内完成的计划行动是否清晰明确？ 每项行动是否有负责人？ 行动计划是否不断更新？ 大部分行动是否能够按时完成？ 是否有证据证明已实施过的行动（OPL