麦肯锡组织管控设计报告

1、TY公司管控模式设计,TY管控模式设计 TY管控体系设计,目录,集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线，确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地,集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。,集团化管理最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性： 包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。,集团化管理中，母公司、分子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”,实现协调有序运行。 作为管

2、理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。,三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型,通常，根据集团对下属企业的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和直接经营型三种典型模式，体现集团对下属企业责、权、利的不同划分； 在实际操作中因业务不同发展特点也常常存在另外两种基本管控模式：战略偏经营的战略经营型、战略偏财务的战略支持

3、型等；,三种典型的集团管控模式,三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,财务资金管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,母公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略,母公司制定集团发展战略，各业务单元制定业务战略，报母公司审批,母公司制定各级战略，并负责实施,母公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,母公司拥有内外部重大投资、处置权,母公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,母公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,母公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,

4、母公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,母公司委派、管理业务单元高层人员,母公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,母公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,母公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,母公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,母公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,母公司拥有知情权，业务单元独立进行市场经营工作,母公司统一进行各业务单元的相关市场经营工作,母公司负责较高层面的市场工作以及企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体市场经营工作,财务管控型,战略管控型,直接经营型,不同的管控模式表明总部对子公司的控制力度强弱有

5、所不同,总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素,需不需要,能不能够,适不适合,从公司的战略要求来看，集团需不需要对该项业务单元进行集权管理？,从公司掌握的能力资源来看，总部有没有能力对该项业务单元进行集权管理？,从该项业务单元自身发展阶段来看，总部适不适合对其进行集权管理？,管控模式选择,我们用“业务战略地位” 、“业务发展阶段”和 “总部资源能力”三个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度,业务战略地位,业务发展阶段,总部资源能力,评价角度,指标意义,指现阶段该业务在整个集团战略中所处的地位。该指标从“需不需要”的角度评价总部和下属业务单位的集分权关系。战略地位越

6、高，越倾向于采用集权的管理模式。,指业务目前所处的发展阶段。该指标从“适不适合”的角度评估集团总部和下属业务单位的集分权关系。下属业务单位处于发展的越早期，其抗风险的能力越弱，因此总部就越倾向于采用集权的管理模式。反之，下属单位已经步入稳定成熟阶段后，集团总部就不宜干涉过多。,指现阶段集团拥有的资源能力对该项业务的支持程度。该指标从“能不能够”的角度评估集团总部和下属业务单位的集分权关系。总部拥有的资源能力对该项业务提供的支持和服务越多，越倾向于采用集权的管理模式。,各业务的具体战略地位，需要从短期和长期两个角度综合分析：从短期出发，该业务的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集

7、团未来的核心和支柱业务； 业务战略地位一般分为：“战略核心”、“战略重点”和“战略从属”三种类型。,业务所处的发展阶段，可考察所属公司组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员配置是否合理稳定），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额）等； 业务发展阶段一般可分为三个阶段：“起步阶段”、“成长阶段”和“成熟阶段”。,总部资源能力，考察集团总部在财务、人力资源、技术研发、信息管理、政府关系、市场（品牌、客户群、销售网络等）等方面的资源和能力，多大程度上可对被管控的业务提供支持和服务。,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,总部资源能力,发展阶

8、段,发展阶段,发展阶段,处于战略核心地位的业务，集团总部一般采取直接经营型、战略经营型或战略管控型模式，而不宜采用松散的财务管控型模式； 处于战略重点地位的业务，需根据对集团总部资源能力和业务发展阶段进行综合考虑，对管控模式作出选择； 处于战略从属地位的业务，集团总部一般采取战略管控型、战略支持型或财务管控型模式，而不宜采用集权的直接经营型模式。,根据业务单元在整个集团所处的战略地位可对管控模式作出初步划分；再根据业务单元发展阶段以及总部的资源能力，进一步明确管控模式,建议对处于战略核心地位的宝钢工程采用直接经营型管控模式；设备/安装、基础工程、建筑、城市建设等分公司采用战略经营型管控模式；张

9、家港分公司采用战略管控型模式,建筑、城市建设分公司,基础工程分公司,设备/安装分公司,张家港分公司,宝钢工程分公司,宝钢工程分公司作为公司大客户宝钢集团的对口服务公司，公司总部资源能力强，应进一步加强总部营销和过程控制管理，加强对大客户的对接管理，建议采取直接经营型管控模式； 张家港区域分公司发展相对较为成熟，公司对其支持资源相对降低，建议采取战略管控型模式； 其他处于战略核心地位分公司建议采取战略经营型管控模式。,说明,建议对处于战略重点地位的房地产、国际事业部采用直接经营型管控模式；工业工程事业一、二、三部，武汉、浙江、江西、晋江、钢结构分公司采用战略经营型管控模式,武汉分公司,晋江分公司

10、,浙江分公司,江西分公司,钢结构分公司,工业工程事业一、二部,工业工程事业三部,国际事业部,房地产事业部,公司总部对房地产事业部、国际事业部资源能力虽然不高，但两事业部属于风险较大业务单元，建议采取直接经营型管控模式，便于公司总部对其管控更深入； 其他处于战略重点地位的业务单元采取战略经营型管控模式。,说明,公司目前处于战略从属业务已经基本剥离，在此次管控模式设计中不再涉及,对TY而言，不同的管控模式体现在对各业务单元的职能管理的重点和深度不同,所属各业务单元职能,TY管控模式设计 TY管控体系设计,目录,在TY的管控体系设计中，将以权限控制、信息控制、考核控制为主线，对经营运作、财务管理、人

11、力资源三种控制职能进行全面管控,控制职能,控制方式,权限控制,信息控制,考核控制,以控制方式为主线设计管控体系，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析；各职能管理的控制的关键点，都体现在考核、信息与权限三中控制方式中。,一、TY对各二级单位进行有效管控首先要确定管控内容的深度和权限设置,经营运作,财务管理,人力资源,公司总部根据对各二级单位采取的不同管控模式,实行不同的管控深度和控制权限 权限控制会主要体现在经营运作、财务管理、人力资源三大职能控制内容,职能控制,经营运作权限控制经营计划管理（一）,说明： 1、直接经营型二级单位包括：国际事业部、房地产事业部、宝钢工程分公司 2、战略经营型

12、二级单位包括：工业工程事业一、二、三部；浙江、武汉、晋江、江西区域分公司；建筑、城市建设、基础工程、设备/安装、钢结构专业分公司 3、战略管控型二级单位为张家港分公司,经营运作权限控制经营计划管理（二）,经营运作权限控制市场营销（一）,* 说明：直接经营型管控二级单位中宝钢工程分公司渠道建设相对成熟，报公司总部备案,经营运作权限控制市场营销（二）,经营运作权限控制项目工程监管,经营运作权限控制采购管理,* 说明：公司总部直管项目的物资采购直接由采购部统一进行采购,经营运作权限控制安全环保管理（一）,经营运作权限控制安全环保管理（二）,经营运作权限控制技术管理,经营运作权限控制审计监察,财务管理

13、权限控制资产、资金、投融资,人力资源权限控制人事任免、招聘培训与绩效考核,*说明：宝钢工程分公司总经理对中高层管理人员及关键岗位提出任命、免职建议，报公司总部审批,二、TY信息控制主要是通过五大报告系统，实现对各二级单位在经营运作、财务管理、人力资源方面的管控,管理者定期 述职,财务信息报告,经营管理信息 报告,重大专项事务/ 突发事件报告,信息控制渠道,说 明,信息控制的主要目的是保证各下属业务单位运营信息能够及时准确地传递到公司总部，以便公司总部分析、评价、监督下属业务单位经营管理活动 通过建立经营管理信息报告、管理者定期述职、财务信息报告、人力资源信息报告及重大专项事务/突发事件报告，明

14、确规定各二级单位的信息传递的内容、渠道、方式、时限，实现对二级单位经营运作、财务、人力资源在信息方面的管控,人力资源信息报告,1、经营运作信息报告制度以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报,2、管理者定期述职制度业务单位总经理及委派财务负责人分别对经营计划执行情况和财务管理向总经理办公会述职,3、财务信息报告制度以财务会计报表为基础，对财务预算及财务分析与重大投资项目进行定期汇报,4、人力资源信息报告制度以人力资源规划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报,5、重大专项事务/突发事件报告确保总部对二级单位重大事件及时掌握、有效应对,三、有效的业绩考核是把战略目标通过经营计划和预算

15、管理转化为具体行动的保障,实现战略规划、战略执行的有效管理 同时在日常经营管理中要实现经营计划和资金计划的动态管理,母子公司关键业绩指标是保证战略、计划转化为下属公司实际行动的向导 预算计划是量化和细化了的经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为 有效的业绩指标和考核系统能保证实际经营行为按照计划和预算的要求行动,评估经营和预算计划、战略目标的达成情况，分析产生差异的原因，为以后的管理优化提供依据和参考,TY通过加强对二级单位的绩效管理，确保经营目标的实现,指导原则,经营绩效管理体系包含了目标设定、数据收集/处理、实施评价和结果反馈，将TY的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一

16、个完整的管理体系； 建立与绩效管理相配套的激励制度，调整公司的分配制度；同时建立申述机制，体现公正性； 对下属业务单位的业绩评价分为组织业绩考核和对经营层考核，组织考核周期为一年，个人考核周期为季度； 对下属业务单位绩效考核管理的最高决策机构是公司总经理办公会。,设定绩效评估的目标是整个绩效管理循环的起点和核心； 绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，确保通过绩效管理推进组织及个人的行为能够与公司整体的发展目标相一致； 定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视和修正，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整。,绩效考核体系的基础环境是数据的报告、汇总、复核、并通过

17、计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据； 数据信息（包括业务数据、财务数据、市场信息、客户反馈、考评意见）的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的。,为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度； 考核结果通过绩效反馈与被考核人沟通，并建立申述机制。,关键步骤,下属业务单位,TY总部,50%,一、目标设定 二、数据收集/处理 三、实施评价 四、结果反馈,50%,100%,过程监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距，分为月度跟踪备案，季度经营分析、半年述职报告； 根据数据信息和述

18、职报告，考评主体对被考核人每季度做出客观的评价,50%,50%,50%,50%,50%,50%,50%,90%,10%,直接经营型,战略经营型,说明：上述比例数据作为示例性，具体大小根据公司总部实际能力和业务单位发展状况具体确定,在明确业绩目标的前提下，采用针对下属单位具体经营情况的系统、全面、科学的业绩指标体系，实现定量和定性目标考核的有效结合,目标值确定原则： 基本性指标与挑战性指标相结合。建议对下属业务单位的经营目标设立多级目标体系，第一级为达标级（基本指标），是经过努力可以重点实现的目标值，级别越高的目标值挑战性越高 上下级目标的一致性（充分沟通和认同是一致性的保证） 保证客观公正 一经设定，原则上不再轻易改变,目标值确定办法： 综合考察多方面的信息依据： 过去三年的业绩效果 同行竞争者的研发和生产业绩成果 对未来合理的预测 TY管控要求： 首先确定公司总部希望各下属单位达到的关键目标（如净资产回报率），自上而下按从后向指标向先行指标层层分解 设定目标时定性与定量、长期与短期相结合,综合业绩分值=（实际值/达标值）100 权重,目标考核体系设定,示 例,详细内容将在后续报告：分公司及项目部组织绩效管理制度、分公司及项目部负责人绩效考核管理制度 中详细制定,公司总部将与各二级单位以制订业绩合同