卓越的绩效考核管理

1、,绩效管理,注意事项,内容 1/3 1/3 1/3,方法 1/3 1/3 1/3,注意事项,内容 1/3马上就用 1/3改改再用 1/3坚决不用,方法 1/3 1/3 1/3,思路,What When Why Who How,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,绩效管理的流程,目标设定,团队认同,结果提交,绩效考核,目标设定,目标执行,奖惩管理,绩效考核,为什么要有绩效管理的文化?,高级管理人员:,绩效管理的好处,将公司的“目标”层层分解到员工 激励与培养员工 改善员工的绩效,提高组织绩效,为什么要有绩效管理的文化?,基层员工:,绩效管理的好处,目标明确,主

2、动性强,得到激励与发展 提高个人绩效,为什么要有绩效管理的文化?,中层主管:,上“治”主管 糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内部公平性,下“治”员工 笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞争性,Time Teller,Clock Builder,Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有: 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT 1994,2002年调查,10大管理挑战 420总经理

3、,他的做法对不对,人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。,所有的主管都是部门内的人力资源主管,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,规则简单 执行彻底,1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目

4、标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍,目标设定,目标的类型,常见行为目标,责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性,行为目标,如何确定 企业核心价值观念 完成公司目标所需要的行为,常见人员管理目标,绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设,HOFSTEDE MODEL,价值观念VALUE,实践PRACTICE,国家Nation,职业 Occupation,机构Organization,公司Workplace,学校 School,家庭Family,常见个人发展目标,知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变,28,人才体系,目标的权重,员工 业绩目标

5、 行为目标 个人发展目标,主管 业绩目标 行为目标 人员管理目标 个人发展目标,优秀绩效管理者,业绩 行为 管理,取经-普渡众生 责任性/适应性/进取性 以身作则 信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄 奖惩,PETER DRUKER,只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.,通常的权重分配,百年老店的权重分配,BUILT TO LAST,“银牌”公司 “金牌”公司,BUILT TO LAST,Motorola in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas,Johnson 达到:达到全部目标, 衡量标准和

6、完成时间; 优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。 杰出:超出多项目标,明显做出优异成就, 或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。,等级定义,先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级 描述词选择一定是可评判，可目测的 等级的描述定义，可以根据考评结果合理性与否进行调整,等级达成举例,工作标准：电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人姓名、电话、单位、事件，并将记录内容通知当事人 评估方法：电话记录簿 评估标准：C级（合格），符合标准，且当事人满意,安全作业规则,能够遵守安全规则，

7、但被发现有下列行为的 A、未按要求穿戴合适的PPE一次；B、TF3事故一次或违反安全规定一次；C、与安全相关的NCR数量未达到平均值；D、不及时收集遗洒料,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量达到平均值；D、无不收集遗洒料记录,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量意识，并能预防遗洒 超过平均值或/和所提NCR对安全生产有明显改进；D、有较强的环保意识并能预防遗洒,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量居公司前3名或/和所提NCR对安全生产有重大改进

8、；D、有效地监督和提醒他人遵守安全环保规定,经常无视安全环保规定，并被发现以下任何行为一次以下者 A、未按要求穿合适的PPE；B、TF3事故违反安全规定；C、经常不及时收集遗洒料；D其他违反规定的行为,“行为”目标的细化,分级定义 培训-例子,开放式、互助式、多样化的工作氛围 我们认识到在一个开放、互相支持和多样化的环境中才华才能得到充分发挥。我们珍惜各种形式的多样性，我们鼓励畅所欲言。我们自由的交换观点以做出最佳的商业决策。一旦作出决策，我们彼此互相协作以实现共同的目标。,需要提高 l 拒绝承担建立和平衡工种差异的责任。 l 更注重个人目标，不惜牺牲团队利益。 l 过度的“级别意识”。 l

9、把不同的观点当作是障碍或人身攻击。 l 公开的批判和使别人难堪。 l 由于个人的偏见而对整个小组效益产生负面 影响。,典范 l 帮助工作伙伴取得成功。 l 在工作中平衡不同的人和不同的观点。 l 肯定别人的成绩，提供建设性的意见反馈。 l 接受别人的意见反馈，并据以采取行动。 l 协调分歧，建立有力的协作关系。对于不同 级别提出的建议应予以同等考虑。 l 在公开的讨论时，不要回避难题。,主动性 没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压

10、力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。 杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,等级法,快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备明

11、年的年度计划, 等老板回来后让他审阅。,Accountable Adaptable Aggressive,Learn 3As On Great Wall,4.考核过程,1. 员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子 2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工) 3.主管修改绩效考核表 4.主管与上级主管讨论,5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况 6.主管与员工约定时间 7.主管与员工讨论 8. 定稿, 签字,时间表,自己 主管 上级主管 同事,30% 30% 20% 20%,20% 50% 20% 10%,360度考核,利 所有的相关人员,弊 利益

12、性 真实性,使用: 1.发展需求分析考核 2.高级管理的考核,结果的公正性很难保证的十大原因,结果的公正性很难保证的十大原因,目标有没有 目标有没有衡量标准 目标有没有沟通过 目标有没有做必要的调整 考核前主管有没有收集信息 信息是否充分 信息是否真实 有没有面谈 主管是否公正 员工是否成熟,过程的公正性可以做到,程序公正性,交往公正性,过程的公正性可以做到,程序公正性,交往公正性 合理的解释 尊重员工 攻击 欺骗 侵犯隐私,过程的公正性的重要性,结果公正性的前提 引导员工的“感觉” 员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应” 增强员

13、工对于未来的信心,面 谈 技 巧-基 本,建立和谐 目的与过程 聆听 提问 开放式问题 封闭式问题 激励 具体 注意个人特点,反馈 提供事实 表明影响 确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问 Remind-提醒 Tell-传授 行动计划 支持但不承诺,面 谈 技 巧-提 高,聆听 目光接触 确认理解 同理性倾听 激励 惊喜 三明治式 支持但不承诺 征求员工对自己的意见 两套方案,目标设定是基础,绩效考核是结果,反馈辅导是关键,忽略式 假装式 选择式 关注式:听对方的言语,用自己的经验 同理心:站在对方的角度理解,但未必同意对方的意见,绝对分布 5: 20% 4: 30% 3: 45% 2:

14、 05%,相对分布 T:10% N:20% M:60% B:10%,1998-自 然 分 布 1999-强 制 分 布 2000-有 弹 性 的强 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 吗? 一 定 要 “末位淘汰” 吗?,5.强制分布和末位淘汰,结果分布,结果分布,结果分布,GC 2003 Performance Review Survey,GC 2003 Performance Review Survey,GC 2003 Performance Review Survey,不同部门间平衡 高级管理人员平衡,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提

15、高. 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.,有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.,什么企业可以不做区分,小企业 _ 垄断性企业 _,什么企业可以不做区分,小企业 成长性企业 垄断性企业 “血淋淋”的企业,没有目标怎么办? 中途主管变了,怎么

16、办? 我有两个老板,怎么办? 员工不同意考核结果怎么办? 员工不在考核表上签字怎么办? 如何做到跨部门“公平” 如何避免考核流于形式?,6. 常见问题,如何做到跨部门“公平”,全体比较法 “考核委员会”法,如何做到跨部门“公平”,与部门平均分比 “审核委员会”法 临时小组 针对两头员工,跨层审阅法,考核流于形式的原因,考核流于形式的原因,雷声大,雨点小 关系 工龄 终身雇佣观念 时间,只开花,不结果 薪酬 升降,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,钱,前途,四项基本原则,整体薪酬原则: 含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则: 与相关人才市场进行比较 论

17、功行赏原则 Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异 合理成本原则: 公司有能力承担,_ _ _ _ _,比什么,比什么,基本工资 固定工资(基本工资+津贴) 短期目标工资(固定工资+短期浮动工资) 长期目标工资(固定工资+短期浮动工资+股票) 整体薪酬(目标工资+福利),四项基本原则,整体薪酬原则: 含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则: 与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异 合理成本原则: 公司有能力承担,跟谁比,相关市场,相关市场,HT/2B$ 高管 专业 技术 行业 一般 一般 HT HT HT

18、 规模 1-4B 1-4B 任何 地区 全国 全国/地区, 全国/地区,_ _ _ _ _,市场定位,10PERCENTILE 25PERCENTILE 50PERCENTILE 75PERCENTILE 90PERCENTILE,市场定位,员工满意,培训 职业生涯发展 挑战性 一流的工具 对公司的影响,行业 规模 历史 发明 有魅力的领导,关系 沟通 认可 时间,工资 奖金 福利 股票,发展,文化,薪酬,形象,员工满意,文化，价值,事业发展机会,工作环境,工资福利,工作职责,关系,他们为什么离开?,四项基本原则,整体薪酬原则: 含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则: 与相关人才市场进行

19、比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异 合理成本原则: 公司有能力承担,奖金,固定工资与浮动工资的比例 影响比例的因素 比例 销售 技术支持 其他 研发,奖金,个人部分的设立 销售奖金 拥金制 目标制 门槛 超越指标,绩效奖金 定量指标 管理层决定,浮动工资的三个部分,X:个人业绩完成度 Y:部门业绩完成度 Z:公司业绩完成度 1.加法: 40%X + 40%Y+ 20%Z 2.乘法: X Y Z 3.已知Z, 按部门和个人业绩进一步区分,调薪,讨论:能不能降工资,讨论:能不能降工资,绩效 市场 公司,沟通,HR,员工,主管,前途,升,改,调,走,降

20、,晋升,适合条件 职位空缺 晋升的在岗时间要求 晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算,调任,适合条件 空缺职位,调任,程序 职位空缺内部招聘 员工申请空缺职位并通知自己的直接主管 用人部门直接主管进行面试 用人部门的更高一级主管审核,绩效改善计划,适合员工 绩效考核“2”的员工 一年中任何时候绩效严重滑坡的员工 目的 帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。,绩效改善计划,需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。 根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。,绩效改善计划,员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。 成功完成绩效

21、改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。 在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。,降职,适合员工 绩效考核结果差，并有足够的支持文件 没有通过绩效改善计划 薪资将会被下调,解雇,公司解雇/合同到期终止 绩效考核结果差 绩效改善计划未通过 违纪 公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。,四类员工的管理方式,绩效,潜能,四类员工的管理方式,绩效,潜能,体系,必备内容 文号 目的 定义 适合对象 职责 政策（结果，分布） 时间、周期 程序、过程 附件（详细定义）,体系,必备表格 年度目标设定 年度绩效考核 月度（季度）计划、考核 考核结果汇总 绩效改善计划申请 绩效改善计划,专题:

22、快速变化企业的绩效管理,制度 公司是否形成并与员工沟通了绩效管理方面的政策和流程, 它们必须包括目标设定,绩效考核和奖惩管理的一部分 管理者 在人员管理,尤其是绩效管理方面是否具备了必要的观念,知识和技能 高层管理者尤为重要,逃逸的袋鼠,动物园里,有一只袋鼠总是从它的围栏里跑出来.动 物园管理员抓住它以后,把篱笆加高到10英尺.第二 天早晨,那只袋鼠又跑里出来，在动物园里乱跑。 于是， 关住他的篱笆被加搞到20英尺。可是第三天 早晨， 那只袋鼠又跑了出来。沮丧的动物园建造了 一道40英尺高的篱笆。一头被关在袋鼠隔壁的骆驼 问袋鼠：“你认为他们会把篱笆加到多高？”袋鼠说 ：“我想大概100英尺吧

23、-除非有人开始把大门关上！”,现状诊断,现状的四种分布,制度,管理者,I,I,II,III,IV,制度健全 管理者成熟,制度健全 管理者不成熟,制度不健全 管理者不成熟,制度不健全 管理者成熟,现状的四种分布:对变化的对策,制度,管理者,I,I,II,III,IV,制度健全/管理者成熟-简化制度 半年度目标更新 年底考核时可采取回溯 将上述原则与员工事先沟通 薪酬调整适当放权给中层,制度健全/管理者不成熟-贵在执行 季度周期 跨层审阅法 考核主管的“绩效管理”,制度不健全/管理者不成熟-双拳出击 公司总裁发起 外来和尚念经（制度和培训） 季度周期 年底考核时综合季度结果 考核主管的“绩效管理”

24、,制度不健全/管理者成熟-建立(简单的)制度 SMART目标/半年度目标更新 年底考核时收集信息/可采取回溯 将上述原则与员工事先沟通 薪酬调整适当放权给中层,变化中的绩效管理：案例1,总裁从光华管理学院EMBA班回来后，开始推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你将积累了多年的知识都应用上来，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。,变化中的绩效管理：案例1,小组讨论 此案例在第几象限？ 关于绩效管理的对策是什么？,变化中的绩效管理：案例1,小组讨论 此案例在第几象限？4 关于绩效管理的对策是什么？ 过去了断 以后按3条，尤其部门经理,变化中的绩效管理：案例2,太阳软件公司有全套的绩效管理政策并加以贯彻。4月公司兼并了月亮通讯公司，月亮公司的管理人员大多训练有素，但兼并前员工注意力分散，使得第一季度月亮公司的任务只完成了40%。两家公司的员工已经合并办公，各有职责及主管的变化。公司预计在年底前仍然会有环境，竞争者等原因引起的业务的机构的人员的变化。,变化中