华为公司战略实施资料

1、丰富人类的沟通和生活,华为公司战略实施,Company Logo,目 录,Company Logo,公司简介,名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国深圳 主营业务：面向固定网络、 无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。 华为技术有限公司总裁任正非,Company Logo,公司简介,世界排名 华为产品覆盖移动通信（含3G）、数据通信、光网络、固定通 信、业务与软件、终端等领域。 3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局 NGN：全球软交换出货量排名第一（D

2、ittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ） 长途波分全球市场排名第一（Ovum-RHK. 2005） 宽带产品：IP DSLAM全球市场排名第一 （Infonetics.2005Q2） 数据通信：路由器运营商市场全球排名第三 （Gartner. 2005Q2）,Company Logo,组织结构,1，公司成立之初 - 生存 直线制：,总经理 任正非,业务员,业务员,业务员,Company Logo,组织结构,背景：华为发展初期, 员工数量较少，产品种类单一，研发种类集中，因此采取直线制管理结构。

3、优点： 权责分明、协调容易、反应迅速，大小事务由任正非亲自处理或授权。 缺点：员工与公司间横向联系较差，对环境变化反应缓慢，专业分工不足,Company Logo,组织结构,2，公司发展中期 - 国内市场 直线职能制,总经理,研发部门,财务部门,销售部门,人力资源部门,车间主任,Company Logo,组织结构,背景：高端路由器研发成功，农村市场成功销售，产品种类扩张，市场范围扩大，员工几何增加。 优点：集中权力的基础上，吸收了职能型结构分工细密、专业化管理的长处，提高管理工作的效率。 缺点：下级部门积极主动性受限，部门横向联系差，不利于沟通,Company Logo,组织结构 3，公司发展

4、壮大：事业部制走向国外,Company Logo,组织结构,背景：“农村包围城市”道路取得重大进展，需要开启国际化和全球化征程 优点：1，有利于华为高层管理者专心致力于公司的战略决策和长期规划，摆脱日常业务工作； 2，有助于调动各级部门和职工的主动性和创造性，便于锻炼和培养管理人员； 3，便于公司考核和评定各部门的生产经营成果。 缺点：管理机构和经营业务有重叠现象，管理人员过多，造成人力资源成本上升和管理费用增加,Company Logo,组织结构 现在矩阵结构全球战略,公司,公司经营管理团队,战略与Marketing,研发 （R&D）,业务单元组织（BUs）,市场单元组织（Mus）,支付支撑

5、平台（供应链、采购等）,支持性功能组织（Fus）,财经,电信基础网络,专业服务,业务与软件,终端,地区部,大客户系统部,人力资源,法务,流程与IT,企业环境,Company Logo,组织结构,特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统，且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散，适应性强。 优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合，提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代，推广现代科学管理方法。 缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的专业性要求较高。,Company Logo,治理架构,董事会,独立审计师,监 事会,公司经营管理团队,审计 委员会,战略与客户 常务委员会,财经 委员会,人力

6、资源 委员会,变革指导 委员会,产品投资评 审委员会,Company Logo,组织结构及治理架构说明：,公司组织结构是矩阵式架构，由战略和Marketing、研发、业务单元组织、市场单元组织、交付支撑平台和支撑性功能组织等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。 按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利用公司的资源开发经营。,Company Logo,重组和变革,华为作为一个大型的电子产品公司，不会是一个稳定的矩阵

7、结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。,Company Logo,重组和变革,（一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华

8、为通过投资评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。,Company Logo,重组和变革,（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。 （四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。,Company Logo,华为国际化战略,国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起、屡败屡战的坚持、快速响应客户需求,Company Logo,华为国际化战略,搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。,Company Logo,华为国际化战略,化危为机，进一步拓展发达