战略人力资源管理

1、战略人力资源管理,问题的提出,如何思考企业人力资源管理问题，企业人力资源管理思考的基准点是什么？为什么企业人力资源管理要基于战略进行系统思考？ 企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？,新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？ WTO对中国企业人力资源管理提出何种挑战？国外跨国公司进入中国所采取的人力资源策略是什么？ 企业发展阶段与人力资源管理策略是什么？如何根据企业发展阶段对人力资源策略进行调整？ 如何对知识型员工进行

2、管理？知识型员工的管理策略与特点是什么？ 中国企业人力资源所面临的基本问题是什么？如何系统思考和解决？,系统思考企业人力资源管理的三个基点,基点一：企业的可持续发展与人力资源管理 要点： 人力资源管理如何支撑企业可持续发展 为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？与企业竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素有哪些？ 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,基点二：时代与市场环境与人力资源管理 要点： 新经济时代的游戏规则与人力资源管理（新经济时代人力资源管理的特点、知识型员工的特点及其管理策略） WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响（跨国公司的人力资源战略） 市场环境的变

3、化与人才竞争格局 管理变革、组织再造与人力资源管理变革,系统思考企业人力资源管理的三个基点,基点三：企业的发展阶段与人力资源管理策略 要点： 企业的成长曲线与人力资源管理 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略,系统思考企业人力资源管理的三个基点,问题1,人力资源如何支撑企业可持续发展,企业可持续发展的理念依据 使命、愿景与核心价值观,使命企业存在的理由和价值。回答企业是什么。（默克：保护和改善人类生活；索尼：体验发展技术造福人类的快乐；沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。） 核心价值观确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准（默克：公司的社会责任，公司在

4、所有方面都绝对优异，创新以科学为基础，诚实和正直，利润、但利润应该来自对人类的贡献；索尼：弘扬日本文化、提高国家地位，成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个体的能力和创造力） 愿景企业渴求的未来状态。回答企业将来将成为什么样。（Nike：击败Adidas，60年代；福特：使汽车大众化，本世纪初） 在使命、愿景基础上的战略定位 战略导向的企业人力资源开发与管理系统,人力资源管理如何支撑企业可持续发展,使 命,目 标,企业 绩效,人力资 源能力 技能 知识 行为,人力资 源行为 行为结果 生产率 缺勤率,外部分析,战略形成,战 略 执 行,战 略 评 价,战略 选择,人力资 源需求 数量结构 技能行为

5、,人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甄选 员工关系 开发 薪资结构 福利,内部分析,人力资源管理职能,企业可持续发展的客观依据 市场（客户）,市场分额质量与顾客忠诚 顾客忠诚与人力资源管理 企业可持续发展经营价值链 经营客户与经营人才 深化两种关系：企业与员工的战略合作伙伴关系；企业与客户双赢关系 提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值 构建一个优势：智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）,人力资源管理如何支撑企业可持续发展,企业的可持续 发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异产品 与服务,经营人才,企业人力资源 开发与管理系统,企业人力资源 产品服务

6、的提供,员工需求得到 满足与个人价值 实现,员工满意,员工生产率 与素质产出,经营客户,企业经营价值链,行业与产品：电力线路器材 外部环境：体制改革、电力投资增长 关键竞争要素：成本、快速交货、客户关系 内部环境：物质资源保障、竞争力弱（成本高、交货不及时、产能实际利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力资源结构性缺乏、人力资源管理体系的缺陷、制度性缺陷） 战略选择：扩大生产规模、提高制造能力 人力资源战略：调整人力资源结构、建立面向战略的人力资源管理体系（核心是价值评价和价值分配体系） 人力资源职能战略：引进关键人才（素质模型、规划与招募），明确协同责任（工作设计），成本责任和协同责任为核心的考

7、核，知识工作者的成长通路（职业生涯发展），人力资本的价值回归（薪酬分配） 基于以上战略的企业人力资源管理体系再造,人力资源管理如何支撑企业可持续发展 （案例：某钢结构制造企业的人力资源战略）,问题2,为什么人力资源是企业核心 竞争力的源泉？,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉,人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心能力。 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特性的价值； 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是获取临时性竞争优势的资源）； 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手短时间内难以模仿的。,链接：核心能力,与企业竞争优势和成功 关

8、键密切相关的人的因素 （一项调查）,在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素 要素 百分比 重要程度,与企业竞争优势和成功 关键密切相关的人的因素 （一项调查）,与组织核心竞争优势和关键密切相关的人的因素 要素 百分比 重要程度,问题3,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,人力资源职能管理的功能模块,战略性人力资源管理,人员招聘录用的配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用的配置,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,问题4,新经济时代的特点与 人力资源管

9、理,1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（1）,全球一体化的力量 新世纪全球企业人力资源管理新思维 信息网络化的力量 虚拟工作系统与员工自主性与责任感 知识与创新的力量 企业智力资本优势的构建与知识性员工的管理,顾客的力量 全员顾客与企业的人力资源的产品与服务 投资者的力量 企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响 组织的速度与变革的力量 团队与学习型员工，组织业务流程的简化与人力资源业务系统,1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（2）,2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代,所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作自主权，人才不是被动地适应企业或工作的

10、要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺的人才资源将获得越来越多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。 人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本。 企业内在矛盾关系的

11、关键：货币资本与人力资本的关系；人力资本与客户资本的关系。,2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代,管理的核心是提高智力资本的系统效率 泰勒点效率 福特线效率 知识时代智力资本的系统效率 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。 人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的的核心技能。,2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代,核心技能是使一个企业自主拥有的，能够为顾客创造独特价值的，其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合。 依据企业战略导向及竞争的要求培养和开发员工的核心专长和技能。,2、知识

12、经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代,3、企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务,人力资源管理要成为一项营销工作 人力资源管理要将员工当客户 人力资源管理职能人员的新角色 工程师+销售员 人力资源客户经理（提供total solution） 一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案 另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。,问题5,人力资源管理的重心： 知识型员工的特点及其管理策略,链接：Snell教授讲义,1、知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性,授权赋责与人

13、才风险管理 高知低能的困惑 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾 自主管理与企业目标约束与牵引 工作模式改变，虚拟工作团队 由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书）,2、知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。,人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求 人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价。 人才流动的交易成本增加，流动风险增加 企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量和流速（核心人才流动意愿调查与流动面谈）,集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象 企业策略联盟与

14、企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购） 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓 新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成 知识经济时代员工忠诚的新涵义： 忠诚企业与忠诚职业 企业与员工之间新型的忠诚关系 企业人力投资风险应由谁来负担,3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定,个体劳动成果与团队成果如何确定 报酬与绩效的相关性 知识型员工对贡献与报酬相关性的关注 跨职能、跨团队的绩效评价 分层分类的职务职能系列与考核系统 目标+过程+结果（绩效管理循环） 目标与结果的差异化管理 关键业绩指标体系的建立,4、知识型员工的能力与

15、贡献之间的差异大，内在需求的不确定性和多样性,价值创造贡献大、差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。 内在需求由层序性模式转向混合性模式，使系统设计更为复杂 人才的个性化需求与人力资产产品与服务的提供 固定收入与可变收入的矛盾可变部分加大趋势 当期收入与预期收入的矛盾预期收入加大趋势，分享报酬体系的建立。 富有竞争力的战略导向型报酬体系,5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系又是一种角色置换关系,问题6,WTO与跨国公司的进入对中国企业人力资源管理的影响（跨国公司的人力资源战略

16、）,跨国公司在华人才战略演变的三个阶段,宝洁的人力资源战略,校园招聘 内部提升，足够的发展空间。宝洁的价值观：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 宝洁认为有效实现内部提升的五个条件： 一是公司所雇佣人员必须具有发展的潜力 二是他们应该认同公司的价值观 三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次 四是公司必须建立完善的培训体系 五是公司的提升制度必须透明化,培训体系，价值积淀 人才=观念+方法+投入 特点：全员性、全程性、针对性 系统培训：

17、宝洁中国培训学院 课程：入职培训，管理技能与商业知识培训，海外培训，语言培训，专业技术在职培训 薪酬福利，留住优秀员工：宝洁每年请咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司薪酬水平的竞争力。,宝洁的人力资源战略,爱立信在中国的人力资源策略,完善的绩效评价系统 绩效评价包括两部分：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果）；绩效要素（态度表现、能力） 每项工作都有考核指标：例：市场推广工作成果的衡量，公司通过市场分析数据进行考察，比如，100万元广告费，达到的效果，可以通过第三方调查公司提供的广告次数、覆盖用户数等指标来衡量 保留人才

18、出奇招 “转换成本”策略 特殊人才特殊方案 薪酬确定的三个基点：职位、员工和环境 “四项基本素质”打造职业经理人 四分之三的硕士学位授予客户（爱立信中国学院）,摩托罗拉公司的人力资源策略,举办摩托罗拉大学 摩托罗拉的口号：培训在摩托罗拉是权利也是义务（不少于每年40小时） 摩托罗拉公司员工的IDE（individual dignity entitlement)卡个人尊严卡，每个季度要问的六个问题 您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作 您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识 您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的技能 您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓

19、舞，确实可行，而且正在辅助行动 过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业生涯的实现 您个人的情况,问题7,管理变革、组织再造与 人力资源变革,不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,组织变革的阶段及各阶段特征,组织变革的阶段及各阶段特征,问题8：中国企业可持续成长所面临的人力资源问题及其系统解决方案,（一）中国企业人力资源管理的典型问题 案例一：某单位的人力资源困惑 案例二：某集团

20、的人力资源困惑,某单位的人力资源瓶颈,问题的根源,问题的表现,核心问题,问题的后果,竞争优势的不足导致员 工对企业的前途缺乏信心,缺乏明确而有效的人力资 源战略和规划,缺乏有凝聚力的企业文化,缺乏对员工的职业生涯规 划，员工看不到自己未来,内部人力资源开发的不足,薪酬待遇难以反映员工的 能力、业绩与质量,管理的落后导致员工对管 理层缺乏信任,人力资源的 流失,不能有效的 吸引人才,人力资源的 积极性不够,人力资源的 职业化素养 欠缺,人力资源 瓶颈,对企业争夺市场能力的制约,对企业技术创新能力的制约,对企业严格规范管理的制约,某集团人力资源管理的困惑,人才沉淀与人才短缺，新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 超前理念与人力资源推进系统滞后 战略转型中的人力资源矛盾 组织变革与职位说明书,富有竞争力的薪酬体系（水平与结构的困惑） 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑 高知低能的困惑,（二）中国企业人力资源问题系统解决之道,1、人力资源理念的系统整合与管理提升 高层没有完成系统思考，现代企业人力资源理念尚未确立 人治色彩浓，建立在兄弟情结上的走动式、钦差式管理方式，使企业人力资源管理机制非理性化，人际关系板结，处理方式政治化。中国式的“看板管理”。 建立理性权威，确立企业