关键绩效指标(KPI)考核体系设计

1、关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计,K P I 的 概 念,什 么 是 K P I ？ KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。,K P I 与 传 统 财 务

2、指 标 的 联 系 与 区 别,联 系 与 区 别 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 K P I 中 可 选 用 E V A （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 K P I 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 仅 考 核

3、最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。,传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性,传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 成 长 导 向 销售收入及增长率 附加价值及增长率 利润增长率 收 益 导 向 投资收益率 销售利润率 效 率 导 向 劳动生产率 存货周转率 财 务 安 全 导 向 资产负债率 应收帐款平均回收期,哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ 财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现

4、战 略 的 ？ 成长导向能体现战略 如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现 财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系,主 要 财 务 绩 效 指 标,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,（7）存货周转率

5、 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性,传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不

6、能 有 效 预 测 未 来 绩 效 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为,关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例,Xerox 公司 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源； Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的

7、动力； 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）； 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况； 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。,体 现 战 略 的 财 务 指 标,市场,产品,老市场,新市场,老产品,新产品,A,B,C,D,应确定的KPI关键绩效指标： 目标市场销

8、售额增长率及其占全部销售额的比率 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率,高 低,预 计 的 增 长 率,低 高,公 司 实 力,问号,现金牛,吉星,瘦狗,波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵,KPI体系： 问号产品 资本投资效率 获得新客户 吉星产品 利润率 市场份额 现金牛产品 现金流 销售收入,怎 么 建 立 K P I 考 核 体 系,明 确 K P I 的 导 向 （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如

9、何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构,案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I,华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 K P I 为 ： 组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率 人 均 创 利 人 均 净 利 润 成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率 顾 客 满 意 顾 客 满

10、意 度,具有竞争力 的成本,技术领先 满足需求,客户投资保护,及时有效的 售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品,客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展,客户需要及时、有效 和高质量的售后服务,华为的客户价值创造网络和管理重点,K P I 的 选 择 标 准,K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标

11、必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。,员 工 K P I 的 确 定 过 程,归纳分析,初定KPI,可行性与 可操作性？,确定权重 与评分标准,KPI体系,N,Y,运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。,根据这些关键因素找出该职位的KPI。,确定各个指标的权重和评分标准。,与该

12、职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。,价 值 创 造 树,职位 工作,1,2,3,4,工作1,工作2,工作3,工作4,对企业价值的贡献,建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线,按 组 织 结 构 分 解 “目标-手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸 按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法 “下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的KPI： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）,KRA 关键成果领域,KPI 关键绩效指标,平 衡 记 分 卡 ( The Balance

13、d Scorecard ),基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和 David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的

14、，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,平 衡 记 分 卡 的 结 构,平 衡 记 分 卡 的 结 构 产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 ： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务

15、过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系 起 来 ， 把 远 景 目 标 转 化 为

16、一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。,平 衡 记 分 卡 的 落 实,平 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。,财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率,内部业务过程

17、方面 质量 响应时间 成本 新产品开发周期,顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性,使命 与 战略,平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架,平 衡 记 分 卡 的 应 用,平衡记分卡 测评法,说明远景 阐明远景 达成共识,业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆,沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来,反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习,案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例,使命 由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的

18、使命。,L公司的战略目标,超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期,战 略,资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度,财 务,货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新,顾 客,规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理,内 部,持续改进 产品与服务创新 强大劳动力,增 长,如 何 建 立 平 衡 记 分 卡,按以下步骤： 准备： 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 经营单元的每位高级管理人员一般的为612名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件 经理讨论会：第一回合 开始制订记分卡 在讨论会上，管

19、理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 讨论试验性的平衡记分卡,如 何 建 立 平 衡 记 分 卡 （续）,经理讨论会：第二回合 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值

20、，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查,事 业 记 分 卡 的 一 个 应 用,怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系,绩效考核与报酬体系挂钩 收益分享 ( Gain Sharing ) 降低成本收益分享 提高质量收益分享 合理化建议收益分享 提高顾客忠诚度收益分享 加快应收帐款和存货周转率收益分享 利润分享,案例：华为公司华为电气事业部的分配办法,KPI考核指标 虚拟利润 顾客满意度 虚拟利润 收入分配办法,虚拟利润 = 工资总额 + （增提的研发费 + 增提的折旧

21、费） （1 - 所得税率）+ 净利润 资本成本,华为电气劳动所得 = K 虚拟利润,怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续）,中期述职制度 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 微软公司的中期述职制度 “铁篦子” 简化原则 “只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与PDCA 运用目标管理 PDCA（计划、执行、检查、实施）,微软公司的中期述职制度,微软公司中期述职内容 1. 总经理记分卡 2. 收入增长分析 3. 上半年结果 4. 策略与措施-用户/合作伙伴满意度 5. 策略与措施-商用 WINDOWS 6. 策略与措施-LOB 7. 策略与措施-知识管理 8. 策

22、略与措施-在线业务 9. 本财年预测 10. 附录,1. 总经理记分卡,1. 组织结构 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） 组织结构 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） 3个最重要的问题及解决措施 半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不健康的）,2. 不足/成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） 市场份额 普及程度 新主导产品企业导入率 关键测评指标：收入及其增长 竞争对手比较（收入，份额，市场费用

23、，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） 主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争比较）,4. 总经理记分卡 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率） 策略计划 顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质量，技术支持） 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。,2. 收入增长分析,6. 用户细分图 企业，中小企业，学术机构 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台PC收入 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 企业深度（规模） 企业广度（数量） 9.中小企业用户家用和零售 不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！18个月预测） 列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率,3. 上半年结果,11. 收入情况 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 按产品线统计 12. 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计,4. 策略与措施-用户/合作伙伴满