营销渠道管理之变革与创新

1、营销渠道管理-变革和创新，作者：liudan开发日期：2006年5月konka college，kang Jia college，之前的第一章：渠道现状和应对方法第二章：随着时代的变化供应商关系第三章：制造商渠道战略和管理第四章：深入渠道模型已成为许多制造商共同关心的问题，包括渠道结构、供应商关系战略、渠道管理系统等将向什么方向演进、如何解决困难的渠道挑战，以及如何形成持久稳固的渠道竞争优势。本课程以手机、家电、FMCG等行业为背景，重点讨论几个核心命题，主要从战略角度提出一些鼓舞人心的意见和建议。以前，核心问题：零售巨头的崛起，制造商怎么办？第一章：渠道现状和应对方法，零售业的结构变化对当前

2、的影响，制约制造商渠道模式的最重要的营销环境变量：第一，零售格式复杂，新兴格式不断出现；第二，在零售形式复杂的同时，内部结构发生了巨大变化，显示为强大的形式(如沃尔玛、家乐福、大型连锁超市)；连锁加盟店代表苏宁，国美)快速增长；第三，在强大的形式中，增加零售大企业的崛起，增加谈判状态，压迫上游制造商的利益，进一步缩小战略机动的馀地；1.1零售形式的变化和性能，第四，零售大企业在全国发展，突破制造商的区域市场管理模式；第五，零售巨头“赛马场”，零售弱势群体绝望抵抗，竞争很惨；价格战，促销战是零售竞争的主要形式，影响上游制造商。第六，零售竞争关系错综复杂(例如，全国巨头和当地巨头之间的争端、与当地

3、巨头的争端、巨头和中小企业之间的争端等)，制造商很难在各个渠道之间取得平衡。1.1零售形式的变化和成果，零售巨头的崛起实质上是消费者主权和同质产品大规模制造的产物。可能会伤害制造商，但直接或间接帮助大型制造商实现更强的产业整合。所谓的“直接”是指，中小制造商的渠道壁垒“，通过增加中小制造商的渠道成本，将无法满足各种要求的部分中小制造商的产品封锁在主流零售商店之外，实际上有助于大制造商的市场份额增加。所谓“间接”，是指面对强劲的零售商，制造商为了确保互惠地位和未来的竞争优势，倾注了更大的力量，更加专注于市场份额目标，压迫业界中小对手。1.2零售大企业崛起的本质，一般来说，零售业的集中整合相对于领

4、先的大制造商，对差别化产品生产、市场部门的补充制造商的冲击较小，对没有规模优势、没有独特产品价值的“中间”制造商影响最大。1.2零售巨头崛起的本质，第一，面对趋势，寻求合作。零售巨头代表的业态和商业模式肯定具有增长性和生命力。对此，制造商应该有冷静、客观、理性的理解。抱怨、回避、冷漠或幻想绝不可取。要顺应环境变化，重视零售巨头的价值(如高销售效率)，以合作的态度在接触和交流的过程中积累经验，完成战略，优化过程，锻炼能力。1.3大型零售企业，掌握制造商的应对策略，第二，掌握平衡，保持底线。零售形式的变化是一个长期的过程。重视强的形式，要考虑其他形式，只有“左”(激进)或“右”(保守)。把握不同形

5、式、不同事业之间的平衡关系，调节各种形式、各事业之间的利益关系。介入和管理零售业恶性竞争和秩序混乱的局面，避免和缓解业力和商家之间的水平冲突。强调与大型零售商合作，把握利益底线，不急于眼前利益，不陷入不利，不失去对短期目标的原则和立场。从以自我为中心的一个极端到没有原则的另一个极端。1.3大型零售企业，制造商的应对策略，第三，耐心，细致，灵活的应对。有争吵，也有妥协。还有对决，更是联手。游戏和合作共存将是制造者和零售商之间关系的长期特征。因此，精神力量不能过于急躁或冲动，不能期待再工作一次。要以耐心、合理、合理、有利、剖切的态度，动态找出双方利益的交集和合作关系的平衡点，运用战略、智慧和正义解

6、决矛盾和矛盾。如果有问题，及时解决，对方要求迅速答复。在合作规则和原则的允许范围内保持一定的灵活性、移动性和灵活性。1.3大型零售企业，制造商的应对战略，第四，完善的战略、样本和治理。制造商的零售商战略必须系统完整，不能头疼，脚疼脚疼脚疼，脚疼，有洞就不能进退。下图提供了一个实用的战略框架，显示了1.3零售商的大企业、制造商的应对策略，从上图可以看出，以零售业结构变化为背景，产品在制造商的营销组合中的地位提高了。针对国内企业，还提出了从以渠道为中心的营销模式向以产品为中心的营销模式转变的战略命题。1.3大型零售企业，制造商的应对战略，根本(掌握主导权，缓解矛盾)，短期有效(不连续的行动)，长期

7、有效(持续性行动)，第五，组织变革，双层对接。对于零售大企业的国家内扩展和统一管理系统，制造商必须进行组织变革，在总部级别建立主要客户管理机构，与零售大企业总部对接，协调相互关系，签订整体合作合同。另一方面，要充分发挥地区分公司市场管理机构(分公司、分公司等)的作用，与连锁零售商的各个商店协同工作，以解决个性化问题，提供服务，提高本企业产品在各个单一商店的销售优势。制造商要善于管理总公司和分公司的零售商，区分责任，避免过度整合和无序分散。1.3由于零售大企业、制造商的应对策略、渠道结构的变化而引发的激烈竞争，一些零售大企业未来意识到，处理好与制造商的关系是与对方竞争的自身竞争力的一部分。因此，

8、通过与产品商品性、质量优秀的重要制造商的良好合作关系，双方可以从零和游戏过渡到双赢合作，这将是这种零售商的基本战略。制造商当然会透射桃子，将差别化的产品供应、收益等尽可能地照顾零售巨头。1.4市场变化对零售大企业的反映，关键问题：什么是新的供应商关系？第二章：随着时代的变化，供应商关系、2.1分销商和供应商关系的定位、零售形式的变化、零售大企业的迅速扩张、流通价值链的结构变化，首先是分销商和批发商(以下统称分销商)。在这种情况下，一些目光短浅的制造商往往注重保护分销商的利益，甚至损害或牺牲分销商的利益，这必将影响市场基础和长期竞争优势。毫无疑问，零售业的变化必然会使制造商的渠道结构趋于平缓。在

9、流通企业以外，流通企业在流通企业、物流、信息流方面直接与大型流通企业进行交流是大势所趋。尽管如此，由于我国的广阔和市场的地区差异很大，零售集中度低(会持续很长时间)，市场格局复杂变化，大部分行业中流通企业仍将发挥重要作用，仍然有很大的生存和发展空间。制造商应以“整合、互利、共同成长”的理念与分销商建立新的“双赢”合作关系。2.1分销商和供应商关系定位，2.1分销商和供应商关系定位，集成方法：“双赢”，传统方法：“零和”，供应商双方应在一段时间的磨合后利益关系中掌握比较稳定的平衡点。通俗地说，认为制造商多少，商人多少，彼此比较合适。这个适当的“度”是制造商之间、分销商之间、制造商和分销商之间的多

10、重竞争、反复“试错”的产物。一句话是市场竞争的产物。制造商不能违反市场规律，焦急地制定渠道利益政策。同时，制造商的渠道利益政策必须在竞争中表现出优势。2.2供应商的主要运营方式，2.2供应商的主要运营方式，(续)供应商之间的相互服务关系，供应商提供给经销商的利润，价值是全面、多方面的，有时还需要提供“打包”系统解决方案。我国流通企业一般在经营规模小、经营素质能力一般不高的背景下，为渠道合作伙伴提供经营管理指导和培训服务尤为重要。制造商必须有效地帮助分销商实现经营模式的战略变化。也就是说，从“坐困”转变为“小贩”，从交易转变为服务。从广泛的传统流通企业转变为信息平台、物流设施完善、高效、精益运营

11、、经营内涵丰富(尤其是服务内涵)的现代流通企业。2.2供应商的主要运营方式，第二，协议，规范关系。双方应就合作规则(双方的权利、义务和责任的条款)达成协议，并遵守这些协议。这减少了双方的交易成本。对于制造商来说，面对竞争激烈、迅速变化和混乱的市场环境，必须减少与分销商的摩擦，将持续的短期游戏转变为规范、稳定的长期合作。2.2供应商的主要运营方式、制造商和分销商的合作规则包括销售计划、回扣、销售补偿、回收、地板、应收帐款、价格等多种内容。其中最重要的是价格准则。逻辑上，制造商以一定的价格将产品销售给可以独立决定离线经销商和零售商的供应价格的分销商，而不存在不正当竞争。但是由于我国特殊的“国家条件

12、”:产品的市场价格(主要是零售价)波动大、变化快，价格管理是制造商市场管理的生命线。因此，为了减少和控制产品零售价格的无序波动，为了确保特定地区渠道利益体系的稳定性，制造商和分销商就产品的零售价格(即分销商的发运价格)达成了一致(请参阅下一页):(请参阅下一页)，(请参阅下一页)，价格杠杆所表示的供应商关系，2.2供应商的主要工作方式，以及这些协议的达成，显然暗示了制造商的强大前提这意味着制造商在一定程度上规定了分销商的毛利空间。因此，传统的贸易分销商转变为服务提供商。这种方法要求制造商的产品价格水平适应市场情况，敏感准确。需要双方协商的分销商毛利空间合理，具有竞争力(行业内比较和行业间比较)

13、。此外，制造商需要明确的产品价格保护政策(如工厂价格和分销商供应商价格调整利润补偿政策一些国内手机制造商的“全价保险”政策)。否则对分销商不公平，双方利益不平衡，无法持续。2.2供应商的主要工作方式，其他合作规则意味着制造商对distributor功能的各种定位。从只负责物流的服务企业到专门负责营销、销售责任的综合流通企业，流通企业定位有相当大的弹性。制造商可以根据自己的销售模式、资源条件和渠道质量、竞争环境等选择不同的因素。2.2供应商的主要工作方式，第三，工作和协作，相互集成。“价值链集成”是制造商和分销商之间联系的准则。整合是指整合，必须具体反映在以下领域：第一，双方信息系统对接，基本管

14、理工具一致。第二，市场运营中的重要“变量”(例如零售布局和汽车零售商店计划，产品的零售商服务价格和零售提议价格，其他零售商店的产品差别化服务计划，每月(季度)订购计划，促销计划和促销承诺，库存处置计划等谈判，共同决策；再次，统一组织重要的营销和销售活动，相互合作，协作。2.2供应商的主要运营方式，“内部集中”，“外部差异化”，“合作伙伴关系优化”，“销售模式创新”，核心管理功能的集中处理减少分布式设施压缩区域的管理结构企业内部业务流程优化按订单处理、定价应用电子信息系统、目标客户和销售渠道设计销售组织创建以渠道为中心的销售政策和营销计划按地区系统优化销售组织加强核心客户管理准备3阶段，为核心客

15、户定制协作方案引入以绩效为中心的协作系统，与客户一起优化价值链供应链管理类别管理构建多功能工作组，多媒体销售支持(通过光盘、网页等)电子商务直接销售将与其他行业的企业合作进入新渠道，I 第iii、iv、第1、2、3、4、2.2阶段供应商的主要运营方式，以及使制造商真正实现“运营协作”的关键是管理理念和管理方式的输出与互管理集成(例如，在同一市场中进行团队管理，对接互目标管理系统)。 二是利用利益杠杆和有效的管理牵引配给者行为。“协作”的最高领域是制造商和分销商之间的合作关系。这包括当地销售机构、分销商本地(内部分支机构)或整个专营制造商，它们将成为制造商虚拟垂直分销系统的一部分。许多行业都有这

16、方面的尝试和成功案例。(续)，关键问题：制造商对环境变化的渠道战略和管理有何新含义？第三章：制造商渠道战略和管理，3.1制造商渠道战略和管理的新意义，如本文前面所述，零售业的结构变化，一方面要处理制造商面临的市场环境的混乱和复杂性，多利益关系，另一方面，供应商在下游面临意想不到的压力。同时，围绕频道的制造商之间的竞争强度更大。在此背景下，制造商的渠道战略和渠道管理必须具有丰富智能(战略)和增加细节的新意义。3.2确定制造商渠道战略和管理六大要领，第一，确定分销模式的演变方向。从客观、长期的角度来看，任何行业、任何企业、任何制造商流通模式的演变都有明确的方向和规律：流通环节缩短，渠道结构变平；在制造商的整个价值链中，业务流、物流、信息流运动的速度趋于多样化循环模式。制造商的集成水平进一步提高。包括制造商、分销商、零售商在内的产品总毛利降低，每个链路之间的毛利分布趋于平衡。制造商渠道战略和管理必须以分销模式的演变方向为前提和基础。但是在具体运营中，掌握轻重缓急的弹性很大。第二，创建复合路径模式。制造商必须根据消费者收入分层、需求个性化和零售格式的复杂趋势，构建复合渠道结构，在不同部门之间排列不同的渠道。例如，面向消费者的直接社区通路、房地产渠道、网络渠道、直接连接(直接供应)的大型零售和连锁零售渠道，以及通过分销商实现的中小型零售渠道。每个路径类型还可以细分特定的专业路径类