企业管理诊断 市场营销诊断

1、.,企业管理诊断 本科讲义,工商管理学院 2020年7月,.,2,第八章 企业营销管理诊断,营销计划问题： 定位偏差；错误的目标市场选择；罔顾产品生命周期；新产品计划的误区；过分追求产品质量；失策的营销预算；纯属好看的策划；脱离实际的计划,营销条件问题： 企业假象；虚有其表的营销观念；矛盾的目标；对环境的误判；缺乏信息；对市场调研的迷信,过程管理问题： 无法逾越管理的瓶颈；停留在纸面上的控制；忽视营销成效评估过程；缺乏外脑支持；“在同一个地方跌到两次”,营销执行问题： 假设性管理；居然没有实施细节规划；草率的定价；力不从心的分销渠道；错误的广告理念和媒体选择；拙劣的促销手法和技巧；全面出击，腹

2、背受敌,开篇：企业MARKETING常见问题分析,.,3,.,4,第八章 企业营销管理诊断,主要内容： 8.1 企业营销诊断的几个相关概念界定 8.2 企业市场营销诊断分析的基本内容 8.3 营销管理诊断的基本程序,.,5,企业营销管理诊断 8.1 企业营销诊断的几个概念界定,与营销诊断相关的几个概念 营销与推销、推广 营销诊断与营销策划 营销诊断：着重于问题挖掘与分析以达到营销活动的持续改善 营销策划：强调通过创意活动规划企业“能做些什么，怎样做？”的问题。 企业经营战略与营销管理 企业经营战略：着重于企业整体业务范围确定、发展方向选择、竞争优势培育和协同效应发挥等问题。 营销管理：企业满足

3、客户需求的计划、组织、协调和控制的过程。尽管需要对整个企业进行分析，但是它属于广义经营战略的一部分。营销管理的基本特征：从属性、相对独立性、专一性和融合性。,.,6,第八章 企业营销管理诊断,主要内容： 8.1 企业营销诊断的几个相关概念界定 8.2 企业市场营销诊断分析的基本内容 8.3 营销管理诊断的基本程序,.,7,企业营销管理诊断 8.2 企业营销管理诊断分析的基本内容,企业战略梳理,外部诊断：市场、竞争者与客户,企业营销能力诊断,营销：我们该如何达到既定的事业目标？,营销职能战略的机会与威胁？,我们的营销机会和威胁是什么？,已有营销活动匹配否？如何发挥优势与利用机会？,.,8,营销诊

4、断内容1：企业战略梳理,以下问题必须通过访谈或问卷来了解： 未来的公司战略是什么？ 公司战略管理体系对营销工作提出了什么要求？营销战略与事业战略和总体战略是怎样的关系？ 企业的高层决策者、SBU、职能管理部门和营销人员清楚我们的战略目标和方向吗？,9,.,营销诊断内容2：企业营销外部环境分析,市场容量与成长性分析 行业竞争结构分析 与行业相关的宏观因素分析 行业成长的要素分析 结论：我们的发展空间？,Corporate Marketing Opportunities & Threats,与直接、潜在和间接竞争对手的比较分析 战略集团比较 结论：我们的地位？,宏观因素对行业的客户需求有何影响？

5、我们的客户是谁？ 我们目标客户的特点 结论：我们服务谁？,注意： 上述内容需要利 用评价量表进行 打分，而不是仅 仅是定性说明,.,10,市场结构分析,市场容量与成长性分析 行业竞争结构分析 与行业相关的宏观因素分析 行业成长的要素分析 结论：我们的发展空间？,.,11,市场结构分析,市场容量与成长性分析（1） 你所在的行业体系是什么样的？ 行业将会如何发展？ 公司在本行业中属于哪一种类？ 需求为什么会发生变化？ 需求变化的长期趋势是什么？ 对你的产品的需求是在增长还是在衰减？ 你观察到的变化是长期趋势还只是一时流行的风尚？,.,12,市场结构分析,市场容量与成长性分析（2） 你的市场将可能出

6、现什么情况？ 市场中是否存在反常情况？ 公司是否属于新加入者不容易参入竞争的行业？ 行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题？ 如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？ 是否可借现有的主力商品（强势商品）提高销售额？,.,13,市场结构分析,市场容量与成长性分析（3） 公司的产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否继续扩大？ 是否可获得消费者体谅而轻易涨价？ 是否拥有购买力强的顾客？ 是否受到政府或有关机关的保护？,.,14,市场结构分析,市场容量与成长性分析（4）,.,15,行业竞争结构分析：四种不同的竞争地位,.,16,.,17,.,18,.,19,市场结构分析,与行业相关

7、的宏观因素分析,.,20,市场结构分析,与行业相关的宏观因素分析,.,21,市场结构分析,行业成长的要素分析（1） 1.资本密集型-需要大量的资本投入的产业。比如钢铁房地产 2.技术密集型-技术含量较高。比如飞机制造 3.劳动密集型-主要依赖劳动力。比如纺织 4.知识密集型-依靠创意设计等智慧投入。比如创意产业 5.资源密集型-依赖资源消耗。比如煤炭木材,.,22,市场结构分析,行业成长的要素分析（2） 行业的经济周期分析 （1）增长型行业 增长型行业的运动状态与经济活动总水平的周期及其振幅无关，这些行业主要依靠技术的进步、新产品推出及更优质的服务实现增长。,.,23,市场结构分析,行业成长的

8、要素分析（3） 行业的经济周期分析 （2）周期型行业 周期性行业的运动状态直接与经济周期相关。,.,24,市场结构分析,行业成长的要素分析（4） 行业的经济周期分析 （3）防守型行业 防守型行业的产品需求相对稳定，不受经济周期的影响。,.,25,市场结构分析,行业成长的要素分析（5） 行业生命周期,.,26,竞争对手分析,与直接、潜在和间接竞争对手的比较分析 战略集团比较 结论：我们的地位？,.,27,未来目标 企业各层级和各方面,假设 关于自身和行业的,能力 实力与不足,现行战略 对手现在是如何竞争的？,什么驱使着竞争对手？,竞争对手在做和能做什么？,竞争对手的反应 竞争对手对目标地位满意吗

9、？ 竞争对手将可能作何种行动或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？,链接：竞争对手分析的基本框架 By Michael Porter,.,28,竞争对手资料搜集的方法-公开渠道,.,29,竞争对手资料搜集的方法-非公开渠道,.,30,竞争分析的思路,你想知道的核心内容,你能看到的现象,你能分析出的结论,.,31,竞争分析的层次和目标,.,32,竞争对手分析,1、竞争对手是谁（1） 最直接的竞争者是那些与你在同一领域，而且追求同一目标市场的人。你们提供的产品完全相同，或是可以相互替代。,.,33,竞争对手分析,2、竞争对手基本信息（1） 竞争对手的

10、生产规模、地理位置、组织结构、人员构成 竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等 竞争对手的市场状态，包括目标市场、销售量及其增长率、市场占有率、市场覆盖率以及发展新产品、新技术、新工艺的力量,.,34,竞争对手分析,2、竞争对手基本信息（2） 竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等 竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等 竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情况、公司主要经济指标完

11、成情况以及信贷能力和其他筹资能力,.,35,竞争对手分析,2、竞争对手基本信息（3） 竞争对手的营销战略以及领导层的素质和决策风格 竞争对手的技术素质和管理素质 竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原材料供应渠道以及原材料价格变动的承受能力,.,36,竞争对手分析,3、竞争者分析（1） 每个竞争者在市场上寻求什么？ 它的行业地位如何？ 它的市场地位如何？ 什么是竞争者行动的动力？ 它有什么样的战略特征？ 它的主要管理人员有什么特征和变化？,.,37,竞争对手分析,3、竞争者分析（2） 它有优秀的信息系统吗？ 它在收集市场信息方面是否有与众不同的能力？ 它的财务状况如何？ 它能筹集更多资金吗？

12、 它严重欠债吗？ 它是否已赢得规模经济？ 它与供应商的关系如何？ 它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？,.,38,竞争对手分析,3、竞争者分析（3） 它对其员工提供什么程度的培训？ 它试图创造什么样的企业和品牌形象（如果有的话）？ 它的竞争政策是什么？ 它的主要竞争手段是什么？ 它在宣传、推广自己的产品方面有哪些成功的措施？ 它有什么优点和缺点？ 它有哪几件事情做得很好？ 它有哪几件事情做得不好？,.,39,竞争对手分析,4、间接竞争者分析(1) 这些产业有什么主要特征？ 它们的演变历史和发展趋势是怎样的？ 它们的龙头老大分别是谁？ 每个间接竞争者在市场上寻求什么？ 什么是它行动的动力

13、？ 它的财务状况如何？ 它的市场地位如何？,.,40,竞争对手分析,4、间接竞争者分析(2) 它有什么样的战略特征？ 它会向我们这个产业扩展吗？ 它对我们的冲击力有多大？ 它的主要管理人员有什么特征和变化？ 它有优秀的信息系统吗？,.,41,竞争对手分析,4、间接竞争者分析（3） 它能筹集更多资金吗？ 它严重欠债吗？ 它正在向新产品投资吗？为什么？或为什么不投？ 它试图创造什么样的形象（如果有的话）？ 它的竞争政策是什么？ 它的主要竞争手段是什么？ 它有什么优缺点？,.,42,竞争对手分析,5、间接竞争者诊断 间接竞争对手的产业分析 我们的间接竞争者所在的产业有哪些？ 间接竞争对手清单 我们最

14、强的间接竞争者是谁？ 其他间接竞争者有哪些？,.,43,.,44,营销竞争力评估,.,45,客户需求分析,宏观因素对行业的客户需求有何影响？ 我们的客户是谁？ 我们目标客户的特点 结论：我们服务谁？,46,.,营销诊断内容3：企业内部营销能力分析,产品收入盈亏情况分析 产品活力能力分析 产品构成分析 产品生命周期分析 产品关联性分析 产品竞争能力分析 新产品开发情况分析 产品市场状况分析 结论：不同产品市场力如何？,Corporate Marketing Advantage,销售绩效分析 渠道控制力分析 销售促进力分析 结论：企业销售能力如何？,市场决策力分析p241 营销管理力分析 结论：企

15、业各部门特别是营销部门的管理效果如何？,注意： 1、上述内容需要利用评价量表进行打分，而不是仅仅是定性说明； 2、评价的详细要素及表格可以参阅教材P228-P248内容,.,47,产品市场力分析,1、产品 现有产品的销售量是否在逐渐减少？ 现有产品的品质、价格等是否比竞争产品优越且合理？ 现有产品的价格是否在下跌？ 现有产品的成本是否在上涨？ 现有产品主要原料的供应是否发生变化？ 市场占有率是否降低？ 其他竞争对手是否推出改良产品？,.,48,产品市场力分析,1、产品(2) 是否违反业界惯例？ 季节变化是否会缩减销售量？ 生产设备和人员是否全力作业？ 推出的改良品是否大告成功？ 副产品是否无法

16、利用？ 是否因对产品将来的不安而必须分散风险性？ 产品经销商是否提出要求？ 凭现有产品是否能够维持在业界的地位？,.,49,产品市场力分析,2、质量 产品质量是企业竞争的内在要素。产品质量既包括产品的性能、精度、纯度、物理性能及化学成分等内在特性，又包括产品的外观、形状、色泽等外在特性。这些特性可以概括为产品的功能、寿命、安全性、可靠性、经济性和外观等几个方面。 质量过剩是指产品的各项质量指标超过了顾客的需要，因而不再具有营销上的积极意义。 质量固然是极为重要的因素，但千万不要把它凌驾于其他产品因素之上。,.,50,产品市场力分析,3、产品生命周期,.,51,产品市场力分析,4、新产品开发 有

17、关新产品开发的检核表 公司有正确的关于革新的理念吗？ 这种理念广为认同了吗？ 寻求新产品创意的方法多吗？科学吗？用得好吗？ 筛选各种创意的程序合理吗？有无出现相反的情况？,.,52,产品市场力分析,4、新产品开发(2) 产品概念的发展与试验踏实吗？ 有无拟订市场营销报告书？ 营业分析进行了吗？ 产品开发高效吗？ 有无进行市场试验？ 大规模商业化的时机、地理位置、推出方式合适吗？,.,53,营销管理力分析（平台与基础）,（1）营销战略 公司的营销战略应建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平衡。这是制定营销战略的基础 营销战略基础审

18、查的内容有以下几方面： 1.营销目标； 2.市场机会分析； 3.竞争者有关情况； 4.内部资源； 5.公司实力和弱点。,.,54,营销管理力分析（平台与基础）,（1）营销战略 1、营销目标 可信的和可实现的； 可度量、有期限、而且是责任到人的； 各项目标之间必须协调一致。 2、营销计划 3、营销制度 制度相当于游戏规则，许多不良行为的源头，其实正是公司中广为执行的制度。,.,55,营销管理力分析（平台与基础）,（1）营销战略 4、营销政策 评价一个企业的营销组织，一般都从以下几点来探讨： 我们需要什么样的营销人员？怎样清楚这一点？ 2.公司是否拥有控制着经销其产品的分销商组织及推销人员？ 3.

19、如何获得我们需要的营销人员？ 这种组织或人员是否适当，是否经常设施培训？ 为了开发管理人员的能力，应采用什么措施？ 公司的总部与第一线方面如何联系，如何适当的监督牵制？,.,56,营销管理力分析（平台与基础）,（1）营销战略 4、营销政策 营销情报的反馈能否迅速？ 营销人员的待遇与同行相比如何？ 为保证纪律的作用，应采取什么措施？ 业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合？ 是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门（业务）？ 从未因录用人员而增设组织（部或科）？ 组织编制是否也战在顾客的立场考虑过？,.,57,营销管理力分析（平台与基础）,（1）营销战略 4、营销政策 各组织单位的业务分工，是否做到没有闲暇的人？ 是否对人员作最恰当的工作安排？ 人员的职务分担是否适当？ 上司为了恪尽职守，应该学习的事务基准是否明确？ 能否裁撤亏损部门？ 各组织单位间的联络是否灵活而且迅速？,.,58,营销管理力分析