房地产运营管理心得分享

1、谈运营管理北京万科运营管理部2012年7月2日大脑中心经络Q:运营管理部的组织机构是什么？东厂、内务办、餐饮集团、总经理秘书组、Q:案例，一个项目需要在获得大生产证明后尽快出售，但在处理过程中发现公众维度没有完全收集，无法处理。经过反复核实，发现有两个顾客收回了他们的房子，但没有付款？如果是你，你会怎么做？运营管理系统简介运营管理部的组织机构是什么？3、项目管理施工管理项目组合管理企业管理，从企业的角度出发，从融资、征地、开发、销售、控股房地产项目管理和企业管理的全生命周期。问：什么是运营管理？什么是运营管理？1.运营管理系统介绍；4.总经理办公室项目管理岗位；运营管理团队总经理商务秘书；项目

2、管理信息管理过程管理决策管理OCD部门职能：对公司进行整体运营规划和监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理的领导，信息扁平化。工作重点：跨部门、跨专业的沟通协调、信息交流和决策落地。运营管理是综合管理，是公司的日常运营和项目全生命周期的管理，并不简单等同于计划管理。计划管理是运营管理中的一个重要环节。北湾运营管理前世？业务秘书，运营管理部公司运营管理项目规划与运营总经理，1。运营管理体系简介，2008年前，2009年3月，2012年6月，30亿，3-5亿，50亿，5-10亿，100亿，10亿以上，5亿。信息不封闭，成本不及时。目标不明，影响执行；一些人在项目中受伤，这在新闻中有报道，但

3、是总经理还不知道，这导致了媒体危机。前瞻性不强，总会有一些“意想不到”的工作与发展计划的调整；2.该计划颠覆了各行各业不协调的行动和不明确的分工与合作。谁应该这样做？2.无关紧要，决策重复，效率不高：公司决策已成为制约项目开发计划的关键路径；会前的讨论不够充分，决定将重复。一些“怪现象”，核心症结：决策效率和质量不高；执行力不强，决策事项执行效果不好；对项目开发全过程关注不够，风险预控能力薄弱；所有专业人士都不关心整体业务问题，只关心他们的个人任务。面临的挑战，1。运营管理系统介绍。北京万科的组织结构，1。运营管理体系介绍，弱项目强职能领导体系矩阵结构，事业部组织结构，1。运行管理系统介绍，运

4、行管理部门的外部部分，为各部门服务，不取代专业职能部门。精细化分工项目是主线项目的单线对接，确保信息准确对齐。每个人负责5-6个项目，包括2-3个重点项目，9、经营管理目标，目标1:跨部门、跨项目资源整合，打破部门壁垒，实现全面、及时的信息传递；目标2:最全面的信息挖掘和最强大的决策支持；目标3:最有效的决策后续行动；目标4:持续优化流程和风险管理系统，确保最安全的运营；目标5:增加价值。倡导“后英雄”和“手伸”，从文化上为卓越加分；重视管理工具、流程优化和系统建设；服务每一个人，让行动深入人心。1.运营管理导论综合资源整合的计划运行综合计划和风险控制系统是运行系统的基础，运行系统由综合项目计

5、划领导，横向贯穿于功能计划，主动发现风险，有效促进各项目的顺利进行。在公司层面，我们将促进与公司职能部门的专业互动、项目互动，并立即监控和预警运营风险。运营周的总结已经成为管理层做出高效决策的基本依据，涉及运营公司运营计划的调整、运营风险的预警、运营数据的分析以及重要的咨询信息。运营管理理念，2、运营管理理念，3、运营把握，确保项目各个阶段的决策需求，确定最佳选择，严格控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，最大限度地降低运营风险，项目计划可控，各部门充分沟通。决策管理系统将项目开发整个生命周期中的关键决策点进行梳理，并将其归纳为14个关键决策会议。强调“刚性决策周期”的概念，力求一次到位，避

6、免项目开发因公司反复决策而受阻。第14层会议系统概述，决策管理系统，3。掌握操作，14。14级会议制度的内容：项目启动前会议、工作前报告会议、项目决策会议和项目交底会议；项目计划和规划阶段：项目管理计划会议、产品解决方案决策会议、综合计划规划会议、实施计划总体决策会议、采购计划会议和综合计划会议；项目实施阶段：开业前准备会议、定价会议、交付前准备会议和项目分期总结会议。决策管理系统。掌握操作，如：项目计划和策划阶段的产品解决方案决策会议，要求在项目获得后60天内召开。总经理或产品决策小组将审查产品方案并提出修改建议：确定项目方向、确定项目规划方案、确定示范区范围、确定主要产品单体方案、确定公寓

7、布局意向、确定景观意向、商业和配套方案、确定交付标准、原则和成本财务计算。主持人：设计部、营销管理部提交结果：产品方案、设计工作计划、北京公司标准化模板应用、15、决策管理系统、3、操作抓、会议分级管理系统(讨论修订稿)、16、确保项目各阶段决策需求并确定最佳选择、3、操作抓、关键过程严格控制以减少失误、减少或避免损失和最小化操作风险、项目计划可控、各部门充分协调、三年战略一级项目计划、计划管理系统、3。操作掌握，综合项目计划，动态操作计划，评估，动态调整，操作计划编制，18。综合计划的定义贯穿于项目的整个生命周期的计划，以确保项目实施过程中所有的工作都能按时推进，最终实现运营目标。综合计划的

8、核心思想是以“关键任务包”的形式规范项目全生命周期中的所有关键任务，并细化为三级计划，明确每项任务的责任人和背景，以确保计划的跨部门协调，帮助公司管理层控制整个项目计划。在弱矩阵管理的运行模式下，综合计划以项目为核心，串联各职能部门。计划管理系统，3，操作把握，好的计划总是会出现碰撞和矛盾，19，综合计划的特点：时间长：贯穿项目的整个生命周期，从概念设计到交付；涵盖范围广泛：与项目相关的所有部门包括项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客户服务部、工程设计部聚焦项目：综合计划中的操作数量得到有效精简，应用门槛和维护成本降低，适合大规模房地产开发的现实环境。北京公司标准化模板应用：计划管理系统

9、，3，运营抓手，20，运营计划动态监控运营关键节点：找到关键路径；清晰的计划和清晰的逻辑；运营节点评估：实施工作；即时评估，与评估相联系。卓越加加分、北京公司标准化模板应用：计划管理系统，3、运行抓手，21、过程控制是成败的关键，开启倒计时，每周进度通知信息圈，明确目标、计划管理系统，3、运行抓手，压力与激励，22、动态运行管理跨部门信息圈信息立即更新，全面评估灵活的运行计划。因此，10月前售出的商品能为销售目标的实现提供强有力的保证。区域期望：项目及其周边未来配套设施和区域价值是否得到改善。从长远来看，远郊的企业仍然需要快速出售。从长远来看，期待更好的项目能够盈利。总体规模：大型项目具有很大

10、的调整灵活性，在早期阶段会立即损失一些利润，所以如果可以出售，应该尽可能多地出售。价格调整空间：对于亏损项目，不建议强力抛售。区域竞争力：区域内竞争异常激烈的项目谨慎进入市场。项目库存：考虑产品差异、去污速度以及库存是否能保持项目的持续销售水平。项目进展：无论是否在建，如果已开工项目有持续投资，应考虑期初销售回报。资金成本：项目开发周期太长或融资成本高，延迟启动会增加项目资金成本负担，应考虑尽快启动。销售预期：根据项目的实际销售情况和产品实力，对推动资源的上市做出综合判断。难以销售的项目风险很小，因此可以灵活引入。北京公司标准化模板应用：23、确保项目各阶段决策需求，确定最佳选择，项目计划可控

11、，各部门充分沟通；3.掌握操作，严格控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，最大限度降低操作风险；24.固定会议制度：项目总经理办公会议、月度会议和周会；不定期会议：特别决策会议、特别研讨会、商业决策会议、商业研讨会、实时反馈数据收集：所有工作人员数据收集；数据共享：周报、月报和实时通知。快速反应风险分析：跨部门专题研讨会，全面的信息挖掘，高效的决策支持：全方位，多角度的信息整理和分析，北京公司标准化模板应用：风险预控系统，3，操作掌握，25，风险预控系统，3，操作掌握，信息管理，思考：为什么别人要向你提交信息？如何建立一个顺畅高效的信息报告系统？高标准、严要求：重大事件发生后1小时内通过电话

12、短信通知作业队对接人员；重大事件发生后12小时内通过邮件向作业小组和公司管理层报告。加强制度建设，明确管理分工，注重责任到人，培养全体员工的经营管理和风险管控意识，26、风险预控体系，3、运营抓，总经理办公室将重点监管：一线抓，追到底，与管理层互动；指导决策；强调过程控制。27、风险预控系统，3。关注运营，总经理亲自监督，管理层带领团队参观每个项目。所有职能部门和项目部门从不同的维度进行彻底的调查。所有员工都应加强对交付风险的预控制意识，并将交付从上到下落实到位。确保项目每个阶段的决策需求，并确定最佳选择；3.掌握操作，严格控制关键流程，减少失误，减少或避免损失，降低操作风险，控制项目计划，充分协调各部门；29.定义万恶之源：所谓“万恶之源”是指任务中的关键问题，如果不提前发现并有效解决，将会大大增加后期的重大成本关联：所谓“重大成本关联”是指在项目开发过程中由于某些“因素”导致目标成本增加，并存在重大成本隐患(如支持信息不完整)的现象。涉及两个以上部门：目前，公司涉及本部门或多个部门的事件一般可以很好地沟通和解决，但涉及两个或多个部门的事件可能会出现信息不交叉、沟通不畅的情况。核心理念应与运营管理相结合，运营管理中发现的系统性问题往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈。遵循第28条原则，抓住难点。培养公司