沟通过程和沟通模式

1、沟通过程和模式，沟通讲座7，媒体，沟通过程，发送者，接收者，反馈，请玩一个小游戏，总结一下：阻碍沟通的因素有哪些？物质障碍语言障碍缺乏知识外在障碍/干扰非语言提示首先做出判断/先入之见，不同的感觉/理解/理解状态，不同的角色，不同的情感反应/状态偏见(种族，性别)冷漠过滤，交流模式，拉斯韦尔“五个W”模式神农-韦弗模式，拉斯韦尔“五个W”模式，谁(谁)说什么(在哪个渠道)对谁(对谁)有什么效果(什么效果)，以这种交流模式在广告中的应用为例：1。广告传播的主题是“个人或组织”，这是广告传播的第一要素。广告传播必须识别广告商，这是由广告传播的目的和责任决定的。作为商业广告，其目的是向消费者传播商品

2、或提供一些服务信息。当消费者在收到这种信息后需要购买这种商品时，他们需要知道是谁生产的；此外，广告传播应该对社会和消费者负责。只有搞清楚是谁发的广告，我们才能真正搞清楚责任。广告传播的对象是“说什么”，即“信息”。这是广告传播的第二个要素。信息特指想法、感觉、态度等。此处的信息一般不指任何信息，但仅限于广告公司“要求”的信息。“上诉”意味着“传播的意图”。你想告诉观众什么？广告商只有将他们想要的信息传播给受众，才能达到广告传播的目的。广告传播的第三个要素是“媒体”通过的渠道。媒体将信息转化为“适当的符号形式”，只有通过这种转化，信息才能在时间和空间上传播。在这里，“适当的符号形式”是指广告通过

3、特定的媒介或渠道传播，信息或者被转换成文字、图像或语言等符号形式，被传播对象所接受。由于选择了不同的媒体和渠道，信息将相应地变成文字或图像。“接受者”，即“其他人或组织”，是指广告传播的对象，即信息的接受者或受众。这是广告传播的第四个要素。反馈意味着广告活动不仅是信息传播者向接受者发送信息的过程，也是信息被接受和接受者反应的过程，是传播、接受和反馈活动的总和。也就是说，广告传播活动不应被视为单向线性传播，而是一个由受众和反馈信息组成的连续完整的过程。这种模式认为沟通是一个有说服力的过程，也就是说沟通者想要影响接受者，并且总是能够达到一定的效果。人们之所以理解这一点，是因为拉斯韦尔是从研究政治传

4、播和宣传的角度进入传播学的；2.该模型忽略了沟通过程中外部环境的影响；3.将沟通分为五个部分，忽略沟通行为的复杂性；同时，研究领域分为五个部分，忽略了它们之间的相关性。事实上，交流是不断进行的，很难将特定的和单一的交流行为分开。线性模型之一的神农-韦弗模型将媒体分为三种类型，将消息分为发送和接收，并增加了噪声因子。在这个模型中，信号源发出一条信息，由发射机转换成信号。信道中信号传输的过程会受到噪声的干扰，所以接收到的信号实际上是“信号噪声”。在接收器之后，信号被恢复成消息并被发送到接收器。由于噪声的干扰，信号不稳定，这可能导致发射信号和接收信号之间的差异。也就是说，信源发送的消息和信宿接收的消

5、息可能有不同的含义。通信失败的一个常见原因是发送者不能意识到发送的消息不总是与接收的消息相同。神农和韦弗的通信系统模型不仅适用于通信系统，还可以扩展到其他信息系统。在这个模型中，他们提出了一个新的因素“噪声”，即信息在传输过程中受到干扰。这表明信息系统的基本问题是解决有效性和可靠性问题，即以最大速度准确传递信息。“噪音”的概念也提醒人们注意交流过程中的干扰和障碍问题。德勒的大众传媒系统模型，德勒的互动过程模型：也称为大众传播双循环模型。在20世纪50年代末，它是由美国社会学家l .德夫勒写的。在闭环通信系统中，接收机不仅是信息的接收机，也是信息的发射机。噪音会出现在交流过程的每一个环节。这个模

6、型强调双向，被认为是描述大众传播过程的一个相对完整的模型。缺点：不考虑外部因素的影响，噪声不能解释外部条件和环境因素的整体复杂性。施拉姆的交互模型是美国通信科学家威尔伯施拉姆在1954年提出的一个高度循环的模型，被称为交互模型。在他的论文传播如何得以有效进行中，他提出了三种信息传播模式。其中，传播者不仅是符号的生产者、解释者，也是符号的恢复者，接受者也是编码、解码和解释者。发送者和接收者都是彼此的主体和客体，并且执行相同的功能。信息将产生反馈，并由双方交流者共享。此外，与以前的单向直线模式相比，另一个突破是强调发送方和接收方之间的相互转换。它的出现打破了传统直线单向模式主导全国的局面。它的缺点

7、是它不能区分发送者和接收者之间的身份差异，因为在现实生活中，发送者和接收者的身份很少是完全平等的。其次，虽然这种模式能更好地反映人际传播，尤其是面对面传播的特点，但它不适用于大众传播过程。是因为交流的内容是神秘的，需要通过图像来传达吗？或者相反，因为交流内容是肤浅的，它需要被图形隐藏。还是因为交流更接近艺术，注重视觉效果？或者因为沟通过程的性质特别适合图形表达。模态(或图形)交流是更抽象还是更具体？著名的德裔美国社会心理学家库尔特勒温认为，信息总是沿着某些带有“门域”的渠道流动，信息是否被允许进入渠道取决于公共决议或“守门人”，即所谓的“守门人”。当美国传播学者马克怀特研究一些美国报纸的编辑时

8、，他发现新闻的选择往往是由编辑决定的。因此，他认为只有一个大门区和一个守门人。莱利夫妇的社会系统模型。1.从事交流的传播者和接受者都可以被看作是一个独立的系统，每个系统都有自己的内部活动，即人与人之间的交流。2.个体系统与其他个体系统相联系，形成人际交流。3.个体系统不是孤立的，而是属于不同的群体系统，形成群体交流。4.群体系统的运行是在更大的社会结构和整体社会系统中进行的，它与社会、政治、经济、文化和意识形态环境保持着互动关系。案例：寻找最佳裁员路线2005年7月3日，日本松下电器工业株式会社决定裁员1000人，日本三洋电器公司宣布将在未来几年内裁员1万多人；7月19日，惠普宣布将裁员14，

9、500人；7月21日，柯达宣布将在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国造纸业之王金佰利10%的员工将被解雇；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，孙宣布将裁员3%，即1000人此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也宣布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。一些裁员计划强调中国仍然是一个成长中的市场，所以公司不会在这个市场裁员，而是会增加新的员工；其他计划显示，中国也卷入了裁员浪潮。在不同的文化背景下，跨国公司如何在中国裁员？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国并没有受到很大影响。然而，一些公司的

10、裁员让员工难以接受。6月底，西门子北京公司的员工公开抗议该公司实施的战略。员工的抗议要求是与德国员工平等对待他们，并归还西门子中国员工的尊严。这与西门子在中国移动电话部门裁员直接相关。6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通信有限公司(SSMC)无预警地解雇了80名员工。裁员涉及与手机业务相关的营销、营销和售后服务人员，SLC市场部多达80%的员工被解雇。6月27日上午10: 30，所有参加会议的西门子员工被告知，他们将在同一天被解雇。如果员工在同一天上午17: 00之前接受了决定，并在一个特殊人员在场的情况下归还了他们的电脑、用户识别卡和员工卡，如果他们清除了数据并离开公司，他们将得到N

11、 2的补偿。如果他们在17: 00以后没有签署合同，公司将单方面终止合同并支付1英镑的赔偿金。在西门子裁员过程中，员工对公司的裁员没有按照法定程序进行，管理层没有出具公司的书面裁员授权表示不满。同时，在手机业务部门被明基收购后，裁员主要在中国进行，这也是员工不能接受抗议行动的主要原因之一。类似的案例也发生在中国本土企业。2004年3月11日，联想进行了500多人的结构性裁员，整个裁员过程在一天内完成。这一操作基本上源于国际惯例。事实上，除了文化冲突，实施过程过于僵化：高度机密，没有事先沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限制很短的离开时间，立即注销各种身份证，并在2小时内离开公司.这种僵化的做

12、法很难被被裁减的对象理解。如何稳定人心在20世纪80年代末90年代初，一家名为digital的公司与惠普形成了一场激烈的竞争。在战略不太明确的情况下，digital启动了裁员计划，让有实际工作经验的现场销售人员先下岗。在那之后，它把能够为用户服务的员工作为裁员的对象，最后，公司失去了员工、用户和市场。众所周知，柯达正在完成从普通胶片业务到数码产品印刷业务的转型。从2004年1月到2005年6月30日，柯达已经解雇了13，000多名员工。大规模裁员大大降低了公司的成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解。7月21日，柯达宣布将继续裁员1万人。柯达员工已经清楚地意识到公司的战略将会发生重大变化。对

13、公司来说，降低成本是确保其生存需求的重要措施。因此，有时通过裁员来削减成本是公司的长期发展战略。员工能否理解公司的长期战略取决于公司的沟通方式是否恰当。柯达公司已经实施了一年多的连续裁员计划。对许多柯达员工来说，尤其是那些在传统成像部门的员工，公司的转型是不可避免的，离开公司也是不可避免的。因此，员工的接受度相对较高。对于惠普来说，虽然惠普的转型势在必行，但裁员能否被员工接受却令人担忧，因为之前康柏的裁员打击了员工的士气，影响了惠普的声誉。人性计划稳定了人们的思想。那些制定裁员计划的公司将为此付出巨大的代价金佰利将在三年内裁员6000人，总遣散费为7.75亿美元；UT斯达康将为1400人的裁员

14、支付2000万至2500万美元的员工薪酬；裁员将使惠普损失约2.36亿美元；柯达的裁员支出将增加到27亿至30亿美元(包括关闭工厂和生产线的成本)。但这并不是说公司支付巨额薪酬后一切都会好起来。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦试图通过减薪来解决这个问题。在2001年10月和2002年8月宣布裁员之前，安捷伦进行了减薪。然而，当它被迫采取裁员计划时，先前的减薪计划立即被取消，工资恢复到减薪前的水平。对于那些将要被解雇的员工，安捷伦为他们准备了一份职业指导。在与著名人力资源咨询公司DBM的合同中，安捷伦要求该公司为世界上所有即将离开公司的员工提供就业指导，并帮助员工重建信心和能力。DBM的工作甚至

15、包括一些模拟面试，这些面试会非常详细，以至于告诉员工如何写简历、如何进行面试、面试时采取什么样的语气等等。人性化的裁员计划会花费很多钱。裁员是刚性的，裁员的目标是有思想和感情的人。如果他们在裁员过程中过于僵化和缺乏灵活性，必然会导致裁员的加剧，这将使企业失去道德和员工失去信心，裁员成本将不可避免地大幅增加。因此，裁员的操作必须在理性的基础上具有灵活性和人性化。多角度沟通在不同的国家和地区，由于文化不同，裁员的方法和过程也不同。市场的发展决定了员工对裁员变动的接受程度。市场阻力越大，裁员就应该越考虑周全。如果一家大公司在美国解雇员工，给员工适当的补偿后可能就足够了；然而，在中国，企业需要做更多的

16、事情，比如与员工沟通，使用一些人性化的措施来完成裁员计划。不仅是裁员，而且是确保公司所采取的任何变革的沟通效果的明确步骤。首先，我们应该清楚地知道谁将受到裁员计划的影响，谁将是重要的影响者或支持者，谁将成为变革的阻力。对于下岗员工和剩余员工，告诉他们公司的未来愿景和目标。如果没有明确的愿景和目标，离开的人不会快乐，留下的人也不会快乐。当公司宣布裁员计划时，有必要告诉员工未来是否会有一系列的行动，这将有利于稳定组织气氛。不同层次的信息传播和沟通也非常重要。公司应该知道如何在不同的时间发布信息，并控制好信息的发布和信息的一致性。裁员肯定会改变员工的情绪，进而影响员工的绩效。对于希望减少变革对绩效的负面影响的公司来说，缩短变革沟通的时间是非常重要的。奇妙的人性化裁员有很多方法可以解雇员工。一个故事说明了这种裁员方式的神奇之处。许多年前，欧洲的一家大型石油公司曾经在世界上拥有超过8万名员工。在某一年，由于经济萧条，公司不得不裁员来解决生存问题。石油公司挑选了一组被指定为裁员对象的员工，公司明确告诉他们未来的情况，但同时邀请这些员工作为裁员团队的成员，帮助公司完