项目经理人十项素质提升.ppt

1、项目经理人 十项素质提升,主讲人：张佩星,. 2 .,导师简介,张佩星先生 世界财富百强企业职业经理，资深顾问，特聘专家。 www.SysI董事长 美国项目管理学会PMP 香港大学SPACE学院EMBA导师 SIM客座教授 职业背景 张先生是项目管理业界知名人士和实战派企业管理专家，也是中外诸多著名企业的资深顾问和特聘专家。 张生近年来服务于IBM、Siemens等著名跨国公司，亦曾在国企和国家研究机构浸润多年，深谙中西企业文化、组织机制及其管理策略。曾在市场营销、工程实施、企业管理等领域担任领导工作，出任大型项目经理、部门经理、工程总监、地区经理、总经理等职。 曾为国务院科技部、美国IBM、

2、GE、GM、Motorola、瑞士ABB、德国Bosch、中国西部九省科委、上海交通大学、北京邮电大学、中国银行、中国电信、中国移动、联想集团等政府、高校及各类企业，执导各种管理类、MBA类及项目管理类公开与内训课程。 张佩星先生曾获IBM 2000成就奖、计算机世界方案设计一等奖等。 学术背景与执教领域 著有最新国际认证PMP入门必备、管理大师论创新等著作，并在管理理论、控制理论、信息技术、文学、项目管理、考试培训等领域多有撰述。 经典课程：实战高级项目管理，IT项目管理， 营销项目管理，PMP认证考试，产品研发项目管理；领导力与执行力，创新与变革，谈判，沟通，团队建设，问题解决，冲突管理，

3、决策与风险管理；客户服务，信用管理；演讲技巧与职业形象塑造，职业培训师，外企谋职指导；企业信息化，ITIL和IT服务管理；财富百强企业升职内训，财富百强企业管理流程。,第一讲 项目经理人的 项目发起和收结能力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 4 .,项目启动了，历史前进了,项目的起源 人类的劳动：金字塔，万里长城 生产力的发展：狩猎，农业，工业 社会活动的需要：奥林匹克，极地探险 现代项目管理的兴起 20世纪20年代：系统工程，可行性研究。 20世纪50年代：军事系统。 20世纪60年代：PM行业标准。 20世纪80年代：工业及各行各业。,. 5 .,项目管理为何那么热

4、门？,社会生产和消费的全球性竞争与市场变革 复杂的、定制的产品与服务需求级数式增长 信息爆炸、专业交错与技术局限性 组织与个人发展的需要,. 6 .,当技术不再万能,苏州河环境综合整治项目， 获奥地利2004年“能源(水资源组)全球奖”,. 7 .,PMP的故事,PMBOK：项目管理知识体系指南。美国项目管理协会制定，国际通用的业界标准。 最新国际认证PMP入门必备，考证指导用书。张佩星著，上海文化出版社。 PMP黄金职业道路：跨国公司、政府部门和各类企业的项目经理、高级管理人员。,PMP(Project Management Professional) 项目管理专家 / 项目管理专业人员资质

5、认证 一种国际认可的项目管理从业资质、行业头衔。,. 8 .,项目三要素,什么是项目(Project) 为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。 项目三要素 一次性 独特性 资源消耗,互动 研讨,. 9 .,项目管理过程,项目管理(Project Management) 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，满足或超过项目利益相关者的需求和期望。,项目管理过程 (参考书目: PMBOK),. 10 .,利用项目章程启动项目,项目启动 确认一个项目或项目的一个阶段应该开始，并承诺去执行。 项目章程 正式确认项目存在； 向项目经理授权使用组织资源。 利用项目章程启动项目 举行开工会议 明

6、确业务需求 责权利分明 改善项目经理权力 提升组织资源利用效率,. 11 .,如何选择项目,市场意识 懂一点财务 规避道德陷阱 现实性,不会选择项目， 不是好的项目经理,. 12 .,要点小结,项目经理人素质之一 选择和启动项目,理解项目管理的跨行业运用 把握项目的三个要素 善于利用项目章程 从市场、财务、现实性角度选择项目,. 13 .,如何成功地对项目进行收尾,项目收尾 项目或阶段的正式验收 达成有序的结束 成功项目收尾的技巧 收尾意识：收尾工作从哪一天开始 从技术、现场到财务、采购的全盘收尾 让客户心甘情愿地为你签字 与其让领导满意不如让客户满意 总结经验教训,. 14 .,项目失败的八

7、大原因,缺乏客户参与 管理层的支持不充分 拙劣的计划 恶性资源冲突 不合适的项目组织形式 项目经理的错误任命 团队成员缺乏责任感 没有执行力,. 15 .,双赢收尾,. 16 .,要点小结,项目经理人素质之二 对项目进行收尾,让客户放心地为你签字 通盘考虑收尾工作 善于总结和利用经验教训 追求个人、组织、社会的多赢收尾,第二讲 项目经理人的 计划、实施和控制能力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 18 .,项目计划应该涵盖的内容,项目背景和项目目标 项目实施范围 需求分析说明，工作分解结构 项目成果和交付物 任务角色配置、人员职责和项目组织架构 项目里程碑及工作进度 概算

8、和预算 约束、假定、依赖关系 状态报告关系 风险分析和对策 其他支持性工作,互动 研讨,. 19 .,善于界定工作范围,. 20 .,WBS：项目计划的奠基石,. 21 .,开发PDM,. 22 .,优秀的进度是紧凑的进度,以WBS为准绳 了解PDM工具 重视关键路径，减少松动时间 快速跟踪和合理并发 基于成本的工期压缩 标明里程碑 借助项目管理软件,. 23 .,如何制定精确到位的预算？,不同阶段采纳不同精度 -25%+75%；-10%25%；-5%10%。 自顶向下和自底向上 参数定额和RFP法 人工费率和员工生产效率 专家咨询和Delphi技术 团队输入和诚实估算 把每一笔钱定位到WBS

9、工作包上去,如果用你兜里的钱，你如何制定预算？,互动 研讨,. 24 .,要点小结,项目经理人素质之三 制定项目计划,懂得项目整体计划 善于分解工作结构 善于安排合理的项目进度 善于编制到位的成本预算,. 25 .,项目实施的效率取决于执行力,战略 从组织战略的高度考虑项目问题 从客户和市场的角度规范项目行为 彰显项目价值 流程 经验不能代替流程 工具不能代替人 光说不练，再好的流程也没用 人员 管理层：疑人不用，用人不疑 职能层：合理配置资源，向价值倾斜 项目层：有效分配任务，协同作战致胜,. 26 .,QA是敌人还是朋友？,QA是什么？ 质量保证：在质量系统内部实施的、有计划和系统化的活动

10、。 QA的步骤 技术审查 商务审查 合同审查 项目实施审查 交付审查,. 27 .,成本驱动,两个极端 管理层抓钱不放 实施层高高挂起 三种敏感 成本敏感 利润敏感 市场敏感,成本驱动！ 成本驱动！ 成本驱动！,. 28 .,要点小结,项目经理人素质之四 项目执行力,从战略、流程、人员角度来提升执行力 利用QA来改进项目结果 成本驱动,. 29 .,控制项目的要诀,项目控制的步骤 建立控制的度量标准 记载每个阶段的翔实数据 比较实施结果，采取纠偏措施 预测和把握项目进展趋势 项目控制的两个核心问题 选择危机管理还是选择风险管理？ 项目控制，关键是变更控制,. 30 .,没有数字，遑论控制,挣值

11、分析 用数字说话，跟踪和控制项目进展。 三项数字度量标准 PV/BCWS(计划值/计划工作预算价值) EV/BCWP (挣值/完成工作预算价值) AC/ACWP (实际成本/完成工作实际耗费) 进度偏差和绩效 SV= EV - PV SPI = EV / PV 成本偏差和绩效 CV= EV - AC CPI = EV / AC,挣值计算 (参考书目最新国际认证PMP入门必备P163),互动 研讨,. 31 .,变更，有人喜欢有人忧,为什么有人那么喜欢变更？ 减少前期人财物投入 获取额外利益 回避技术或能力缺陷 不做或少做事先计划 为什么有人那么害怕变更？ 范围无限蔓延 进度延宕 成本超支 工作

12、毫无绩效,. 32 .,如何正确处理变更,心理准备 计划制定了，该不该变更？ 客户认识发展了，能否改变原来的需求？ 计划不如变化 选择危机管理还是选择风险管理？ 变更流程 申请 审核 接受或拒绝 规划方案和实施 更新项目计划和基线,. 33 .,要点小结,项目经理人素质之五 项目控制能力,防范在前 让数字说话，实行精细化管理 用流程处理变更,第三讲 项目经理人的 领导力和影响力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 35 .,项目环境下的领导力,项目经理领导地位的特殊性 项目领导的三个维度 项目领导 技术领导 团队领导 注意项目政治 要领导还是要管理,什么是领导？ 最能提升领

13、导力的职位是哪个？,互动 研讨,. 36 .,项目团队的发展阶段,形成期,动荡期,规范期,高产期,. 37 .,将情景领导付诸于项目团队建设,D1 (低素质+中低承诺 ) S1 (指挥式),D1/S1,D2/S2,D3/S3,D4/S4,D2 (有些素质+低承诺) S2 (教练式),D3 (高素质+承诺不稳定) S3 (支持式),D4 (高素质+高承诺) S4 (授权式),. 38 .,你知道自己有哪些影响力？,权能 影响行为、克服阻力、改变事物进程、使人们从事本不愿意从事的事情，这样一种潜在的能力称为权能。 影响力，通过各种权能来体现。,. 39 .,戴安娜王妃的影响力,1981年，戴安娜与

14、查尔斯王子婚礼，10亿人次。 1996年离婚，戴妃与王室影响力此消彼长。 1997年葬礼，44种语言，25亿人次。,. 40 .,如何施展你的影响,对组织施加影响 对项目充满信心 让管理层感知项目价值 主动出击 发挥业务专家权能 对下属施加影响 热情 适当承担风险 展现说服力 让下属在项目中实现价值 奖惩权力和个人魅力并用,管理层为什么不支持你？,互动 研讨,. 41 .,项目经理人的职业特征,互动 研讨,正直和一致 诚信 兑现承诺 使命感,开放 鼓励沟通 信任团队 创新,风险承担 富有洞察力 敢于和善于决策 不回避矛盾 负责,. 42 .,要点小结,项目经理人素质之六 项目领导力和影响力,规

15、划愿景，感召人们 影响管理层和下属 善于情景领导 热情和正直 适度风险承担,第四讲 项目经理人的 风险意识和决策能力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 44 .,什么是风险？,什么是风险？ 一种离散发生的事件，该事件可能对项目产生或好或坏的影响。 风险三要素： 事件 概率 影响,项目为什么易受风险影响? (参考书目最新国际认证PMP入门必备P183),互动 研讨,. 45 .,对风险进行量化和评级,识别风险 估计发生概率 估计影响大小 推算EMV 排序和评定风险级别 开发应对措施,. 46 .,项目风险的五大应对策略,规避 接受 减缓 转移 应急预留,. 47 .,人的风

16、险态度,风险厌恶型 风险中性型 风险喜好型,. 48 .,决策和决断力,决策是一种技能。 决断力是一种个性。,. 49 .,团队决策方法,个人决策 少数人决策 多数人决策 合意决策 一致决策,达成合意与谋求一致的方法： 提出想法，解释原因，征询反馈。 开发计划，共享讨论。 提出建议，投票表决。 陈述意见，最后表决。,. 50 .,无效决策行为,扑通式决策 一言堂、排他式决策 附和式决策 交易式决策 定量性解决方案的算术平均决策,. 51 .,要点小结,项目经理人素质之七 风险意识和决策能力,识别和量化风险 开发风险对策 把握风险态度和决策心理 采用有效的团队决策方法,第五讲 项目经理人的 学习

17、能力和问题解决能力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 53 .,学习心态,. 54 .,优秀的学习能力,开放自己，保持敏感 举一反三， 发散思维 厚积薄发 换位思考 开展团队学习，实行知识管理 善于跨专业和跨行业学习 在变革中生存,. 55 .,要点小结,项目经理人素质之八 学习心态和学习能力,开放自己，虚怀若谷 厚积薄发，换位思考 善于团队学习、跨行业学习 直面变革,. 56 .,问题的紧急度和重要性,问题的紧急度 时间、资源、心理感受 当前，悬置，潜在 问题的重要性 后果、影响、成本,潜在问题,紧急度,重要性,. 57 .,解决问题的Create流程,解决问题，靠自己

18、还是靠别人？,互动 研讨,. 58 .,创造性地解决问题,创造性解决问题需要克服的两大惯性思维 前提惯性 群体惯性,集思广益+逻辑演绎+创造性思维=解决问题,互动 研讨,?,?,. 59 .,波纹效应,不是所有的问题都能解决的。 对于无法解决的问题，将精力放在减少影响上。,鹅卵石波纹；砖头波浪；岩石波澜。,. 60 .,项目经理人素质之九 创造性解决问题的能力,懂得问题的紧急度和重要性 采用适当的问题解决流程 集思广益，创造性地解决问题 注意解决问题的效果和影响,第六讲 项目经理人的 谈判和沟通能力,项目经理人十项素质提升 Copyright 张佩星,. 62 .,竞争性谈判和合作性谈判,谈判

19、 在某些利益共享、某些利益对立的情况下，通过进退式的沟通，不断调整各方需求，从而达成协议的过程。 竞争性谈判 一方赢而另一方输的谈判。 合作性谈判 存在一个问题，需要谈判双方为了共同的利益，携手共同解决。,项目谈判的终极目标是什么？,互动 研讨,. 63 .,项目谈判过程,. 64 .,假如你不是谈判高手,必由之路 做好准备工作！ 如何准备 事先收集资料，做到知己知彼 评估双方目的、议题，根据重要性和影响程度进行排序 制定具体的谈判方案与对策 预先模拟排练,. 65 .,哈佛原则谈判法,把人和问题分开 关注立场背后的利益 构思互利的解决方法 坚持使用客观标准 达成谈判协议的最佳替代方案,. 66 .,沟通模式,语言7%，音调38%，表情、动作等55%。 语言的力量 蝴蝶效应,互动 研讨,. 67 .,沟通方法和沟通障碍,沟通的方法 正式沟通和非正式沟通 上行、下行、平行沟通 单向沟通和双向沟通 沟通的主要障碍 语言和语义 知识与经验 选择性接受 过滤和操纵,互动 研讨,. 68 .,项目冲突强度分析,进度 项目优先权 人力资源 技术 管理程序 队员的个性 费用,互动 研讨,. 69 .,跨文化项目沟通