物流师考试培训课件

1、物流师,第一章 物品采购 第五章 生产物流管理 第二章 仓储管理 第六章 国际货运管理 第三章 配送管理 第四章 运输管理,2,第一章 物品采购,第一节 需求调查与预测 第二节 采购谈判 第三节 供应商管理 第四节 采购业务实施与组织,3,第一节 需求调查与预测,一、采购市场调查 采购市场调查的定义和功能 采购市场调查是企业进行经营决策的基础。 采购市场调查是调整和矫正采购计划执行情况的重要依据。 采购市场调查是改善企业经营管理的重要工具。 采购市场调查的程序 确定调查目标 确定调查项目 确定调查方案 设计调查表格 收集调查资料 分析整理 编写调查报告 采购市场调查的方法 询问法 问卷调查法

2、面谈调查法 电话调查法 观察法 实验法,4,采购市场调查技术 调查表设计 调查表的构成 被调查者的基本情况 调查内容 调查表填写说明 调查表编号 设计调查表的步骤 根据调查的目的要求，拟定调查提纲。 根据调查提纲的要求，确定调查表的形式，列出调查项目清单，编写出问题。 按照调查表各个构成部分的要求，设计调查表格。 将初步设计的调查表，进行实验性调查，然后作必要的修改，以确定最终的调查表。 询问调查技术 自由回答法 二项选择法 多项选择法 顺位法 评定法,第一节 需求调查与预测,5,抽样调查技术 随机抽样的常用方法有以下三种： a简单随机抽样 b分类随机抽样 c分群随机抽样 非随机抽样的常用方法

3、以下两种： a判断抽样 b配额抽样 采购市场调查报告内容 引言 主体报告 调查目的 详细的解析方法 调查结果的描述分析 调查结论与结论摘要 意见与建议 附件,第一节 需求调查与预测,6,二、物流采购市场预测 采购市场预测程序 确定预测目标 拟定预测计划 收集分析数据资料 选择预测方法，建立预测模型 估计预测误差 提出预测报告和策略性建议，追踪检查预测结果,第一节 需求调查与预测,预测问题 与目标,数据设计 数据收集 数据分析,预测技术 应 用 判 断,预测 结果,输入,处理,输出,7,物流采购市场预测的方法 定性预测方法 类推法 特尔斐法 用户调查法 经验判断法 经理人员评判法，用于对市场情况

4、和发展方向进行预测 采购人员意见综合法，用于对市场的短期的预测 意见汇总法，汇总和分析企业采购所属各个部门的预测意见，确定本企业预测结果。,第一节 需求调查与预测,8,一、谈判的内容和程序 采购谈判的内容 产品条件谈判 价格条件谈判 其他条件谈判 采购谈判的程序 采购谈判的准备阶段 涉及价格方面的事情的准备 谈判地点和时间的选择 谈判人员的选择 邮递员选择 正式谈判阶段 摸底阶段 询价阶段 磋商阶段 成交阶段 检查确认阶段 检查成交协议成本 签字认可 小额交易的处理 礼貌道别,第二节 采购谈判,9,二、采购谈判的原则和技巧 采购谈判中的基本原则 合作原则 礼貌原则 谈判技巧 化整为零 以退为进

5、 先声夺人 直捣黄龙,第二节 采购谈判,10,一、采购认证 认证准备 熟悉认证的采购项目 预算价格 确定项目的质量需求标准 了解项目的需求量 制定认证项目计划说明书 初选供应商 初步确定供应商范围 具体了解供应商，尤其是着重了解那些初次合作的供应商 与供应商进行初步谈判，进一步确定供应商的供货范围 向初步确定的供应商发放认证说明书，包括图纸、技术规范、检验指导书 供应商提供项目供应报告 确定三家以上的初选供应商,第三节 供应商管理,认证计划 技术资料 采购项目书,认证合同 供应计划 战略伙伴 供应群体,认证准备,初选供应商,初次试制认证,中试认证,认证供应商评估,批量试制认证,第十二讲,11,

6、第三节 供应商管理, 初次试制认证 签订试制合同 向供应商提供认证项目试制资料 供应商准备样件 谁人员对那些准备周期比较长的试制过程进行协调监控 根据试制情况，适当调整和改进技术方案 供应商提供样件 样件评估 确定物料项目样件供应商,样件评估表,12,第三节 供应商管理,中试认证 批量认证 批量认证使用的技术资料是经过中试期间修改的资料，比较适合大规模生产 批量评估内容包括：质量、成本、供应、售后服务、稳定性 指试制时需考虑配备自动化的批量生产机械，以提高生产率 认证供应评价,13,二、供应商的考评 现有供应商的考评指标 质量指标 来料批次合格率（合格来料批次来料总批次）100% 来料抽检缺陷

7、率（抽检缺陷总数抽检样品总数） 100% 来料在线报废率 来料总报废数（含在线生产时发现的）来料总数 100% 来料免检率 （来料免检的种类数该供应商的产品总种类数） 100% 供应指标 准时交货率 （按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次） 100% 交货提前期 订单变化接受率 （订单增加或减少的交货数量订单原定的交货数量） 100%,第三节 供应商管理,14,经济指标 价格水平 报价行为 降低成本的态度与行动 分享降价成果 付款 支持、合作与服务指标 投诉灵敏度 沟通 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持 现有供应商的考评分析方法 线性权重法 层次分析法 多目标数学规划法

8、潜在供货商的考评 考评指标 考评方法,第三节 供应商管理,15,根据表数据：按以下计算可得出各供应商的综合分数如下： 甲（29203000）40（8688）350.982597.64 乙（32003400）40（8686）35+0.922595.65 丙（480600）40（8693）35+0.952588.12 丁（12001300）40（8690）35+12595.37,某物料供应商上期统计资料表,第三节 供应商管理,16,第三节 供应商管理,17,一、采购组织 采购组织结构 集中化采购 企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题 企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应 为了管理

9、与控制，需要进行集中采购 分散化采购 混合化采购 采购部门作业组织方式 一贯作业 分段作业,第四节 采购业务实施与组织,18,二、订单跟踪与采购业务流程控制 订单跟踪 跟踪工艺文件 跟踪原材料 跟踪加工过程 跟踪组装与检测 跟踪包装入库 采购和付款业务控制 职责分工 信息传递程序控制 实施授权程序 文件和记录的使用 独立检查 实物控制,第四节 采购业务实施与组织,19,三、采购质量管理 采购质量管理保证体系 要有明确的质量目标 建立健全采购质量管理机构和责任制度 建立健全采购质量标准化体系 加强质量教育，强化质量意识 采购质量控制标准的制定 物料质量控制标准的构成 式样与等级的精确鉴别 各种检

10、验说明及适用规格 所应用的质量系统标准 质量保证协议 检验方法的协定 检验或试验依据的规程 使用的设备工具和工作条件 判断的依据 解决质量纠纷的条款 接收检验计划与控制 与采购有关的质量记录，主要有 与接收产品有关的质量记录 与可追溯性有关的质量记录,第四节 采购业务实施与组织,20,第四节 采购业务实施与组织,对供货厂商的产品质量进行控制 向生产厂家派常驻代表或驻厂工作组 定期或不定期到生产厂进行监督检查 及时掌握供货厂商生产状况的变化 对供货厂商提供管理和技术方面的帮助 物料质量检验 检验方法的类型 全数检验与抽样检验 计数检验与计量检验 理化检验与感官检验 破坏性检验与非破坏性检验 固定

11、检验与流动检验 验收检验与监控检验 检验的实施 进货检验 工序检验 首件检验 巡回检验 末件检验 完工检验,21,四、采购成本估算与控制 采购成本的构成 订购成本 检查存货水平 编制并提出采购申请 对多个供应商进行调查比较 填写并发出采购单 填写、核对收货单 结算资金并进行付款 维持成本 缺料成本 采购成本控制要点 事前规划 事中分析 事后考核 采购成本控制的策略 及时(JIT)采购策略 网上采购策略,第四节 采购业务实施与组织,22,第二章 仓储管理,第一节 仓储作业管理 第二节 仓储运营方案的实施 第三节 库存管理,23,第一节 仓储作业管理,一、仓储作业管理 商品入库作业流程管理 商品接

12、运管理 二、搬运作业管理 装卸搬运作业计划 装卸搬运设施使用 选择手动设备应考虑的因素 设备的技术性能 设备的可靠性 工作环境的配合和适应性 经济因素 可操作性和使用性 能耗因素 备件及维修因素 物料的特征 物料的运动方式 搬运容器及种类 包装纸箱 塑料箱 托盘,24,第一节 仓储作业管理,常用的搬运设备 手推车 堆高机 输送机 无人搬运车 垂直输送机 三、储存作业管理 商品保管场所的选址 商品保管场规模的确定 商品保管场所的选址 商品管理场所的布置 仓库总平面布置 方便仓库作业和商品储存安全 最大限度地利用仓库面积 防止重复搬运、迂回运输和避免交通阻塞 有利于充分利用仓库设施和机械设备 符合

13、安全保卫和消防工作要求 综合仓库当前需要和长远利益，减少将来仓库扩建对正常业务的影响,25,第一节 仓储作业管理, 仓库作业区的布置 商品吞吐量 机械设备的使用特点 库内道路 仓库业务以及作业流程 仓库作业区布置的基本任务 减少运动的距离，力求最短的作业线路 有效地利用时间 充分利用仓库面积 第十三讲 库房内部布置 储备型库房的布置特点 流通型库房的布置特点 商品储存规划 商品分类与仓库分区,26,第一节 仓储作业管理,货位规划 为了避免商品在储存过程中相互影响，性质相同或所要求保管条件相近的商品应集中存放，并相应安排在条件适宜的库房或货场。 根据商品周转情况和作业要求合理选择货位 应当根据商

14、品储存量的多少，比较准确地确定每种商品所需的货位数量 在规划货位时应注意保留一定的机动货位 货位编号 制定积载计划 商品堆垛设计 对堆垛商品的要求 商品的数量、质量已经彻底查清 包装完好，标志清楚 外表的沾污、尘土等已经清除，不影响商品质量 受潮、锈蚀以及已经发生某些质量变化或质量不合格的部分，已经加工恢复或者已经剔出另行处理，与合格品不相混杂 为合理于机械化操作，金属材料等应该打捆的已经打捆，机电产品和仪器仪表等可集中装箱的已经装入合同的包装箱,27,第一节 仓储作业管理,对于堆垛场地的要求 库内堆垛 货棚内堆垛 露天堆垛 堆垛的基本要求 合理 牢固 定量 整齐 节约 堆垛前的准备工作 按进

15、货的数量、体积、重量和形状，计算货垛的占地面积、垛商以及计划好对于箱装、规格整齐划一的商品所采用的垛形 做好机械、人力、材料准备 堆垛的基本形式 重叠式、纵横交错式、仰伏相间式、压缝式、宝塔式、通风式、栽柱式、鱼鳞式、衬垫式和架子化,28,第一节 仓储作业管理,商品管理秩序的建立 存料秩序 存料方式 固定料位 自由料位 料位或料加标号 商品养护的组织领导 商品养护的目的 商品养护的任务 商品养护的组织领导 商品养护的基本措施 掌握商品的性能，适当安排储存场所 严格入库验收 合理堆垛苫垫 加强仓库温湿度管理 坚持在库检查 开展科学实验研究,29,第一节 仓储作业管理,四、盘点作业管理 盘点人员的

16、组织与培训 盘点结果的评估 在盘点中，实际存量与账面存量的差异是多少 这些差异发生在哪些方面 平均每一差异量对公司损益造成多大的影响 每次循环盘点中，有几次确实存在误差 平均每品项货品发生误差的次数又是多少 盘点数量差错实际库存娄账面库存数 盘点数量误差率盘点误差数量实际库存数 盘点品项误差率盘点误差品项数 盘点实际品项数 平均每件盘差品金额盘差误差金额 盘点执行次数 盘差资料比率盘点误差次数 盘点执行次数 平均每品项盘差次数率盘差资料盘差品项数,30,第一节 仓储作业管理,五、出库作业管理 商品出库作业流程管理 核单备料 复核 包装 点交 登账 现场和档案的清理 商品出库中发生问题的处理 出

17、库凭证（提货单）上的问题 凡出库凭证超过提货期限 凡发现出库凭证有疑点 商品进库未验收 因各种原因将出库凭证遗失 提货数与实存数不符 商品入库时 仓库保管人员和发货人员在以前的发货过程中 货主单位没有及时核减开出的提货数 仓储过程中造成的货物的毁损 串发货和错发货 包装破漏 漏记账和错记账,31,第一节 仓储作业管理,六、流通加工作业管理 流通加工的内容 对于流通对象（如钢材、木材等）进行剪切、套裁、打孔、打弯 分装或掺和散装性的货物 组装元件和器件 给待流转的货物粘贴标签、拴牌子等 流通加工的类型 延续性的流通加工 后勤服务性的流通加工 方便流通、促进销售的流通加工,32,第二节 仓储运营方

18、案的实施,一、公共仓储业务 采用公共仓储的必要性 有限有资金投入 灵活性 公共仓储的服务 保税仓储 守备仓储 公共仓储费率 价值 易碎性 对其他货物造成的损坏 存储量与存储的规律性 重量密度 服务 二、合同仓储业务 合同仓储的必要性 对产品的季节性补偿 扩大地理覆盖面 在测试新市场时增进灵活性 取得管理专家意见 提供资产平衡表外的资金 降低运输成本,33,合同仓储合同的订立 合同要素 责任与义务 三、公共仓库与合同仓库的监控 每时期的成本：装卸、储存、附加服务、特殊服务、总计 以订单、箱或重量表示的产出：进货、出货、存储 投入产出比率 服务水平和生产率目标,第二节 仓储运营方案的实施,34,第

19、三节 库存管理,一、库存分析方法 库存管理的研究对象 订货费 保管费 缺货损失费 存货分类方法 ABC分类法 采用策略：A类 每件商品皆做编号 尽可能慎重、正确地预测需求量 少量采购，尽可在不影响需求下减少库存量 请供货单位配合，力求出货量平衡化，以降低需求变动，减少库存量 与供应商协调，尽可能缩短前置时间 采用定期订货的方式，对其存货必须做定期检查 必须严格执行盘点，每天或每周盘点一次，以提高库存精确度 对交货期限必须加强控制，在制品及发货也必须从严控制 货品放至易于出入库的位置 实施货品包装外形标准化，增加出入库单位 A类商品的采购需 经高层主管审核,35,B类： 采用定量订货方式，但对前

20、置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式 每二三周盘点一次 中量采购 采购需经中级主管标准 C类： 采用复合制或定量订货方式以求节省手续 大量采购，以利在价格上获得优惠 简化库存管理手段 安全库存量可以大些，以免发生库存短缺 可交现场保管使用 每月盘点一次 采购仅需基层主管核准 CVA管理法 最高、较高、中等、较低,第三节 库存管理,36,第三章 配送管理,第一节 编制配送作业计划 第二节 组织配送作业,37,第一节 编制配送作业计划,一 、物流配送作业流程分析 二、配送作业计划 配送作业计划的编制 根据订货合同确定客户的送达地、拉练货人、接货方式，客户订货的品种、规格、数

21、量及送货时间 根据配送商品的性能、状态和运输要求，决定运输工具及装卸搬运的方法 根据分日、分时的运力配置情况，决定是否要临时增减配送业务 充分考虑配送中心到送达地之间的道路水平和交通条件 调查各配送地点的商品品种、规格、数量是否适应配送任务的完成,配送点（或部门） 年 月 日,38,配送计划的下达和执行 配送计划的下达 配送计划的执行 按配送计划组织进货 配货发运 送达 拣货策略 分区 按拣单位分区 按拣货方式分区 工作分区 订单分割 订单分批 总合计量分批 定时分批 固定订单量分批 智慧型分批 分类 拣货时分类 拣取后集中分类,第三节 库存管理,39,工作 区1 (流动储架),工作区2 (流

22、动储架),工作区3 (流动储架),工作区4 (流动储架),输送带拣货区,拣货单位分区示意图,40,A群,拣取次数,B群,C群,滞销不动种类,出货量,品种类,0 1000 2000 3000,以物流量为基准的群组分区法,41,分区1,分区2,分区4,分区3,订单,接力式拣取,42,时间,时窗,第 一 批,第 二 批,第 三 批,分区,分区,分区,开始,订单,拣取时间,定时分批不平衡或分区工作时不平衡引起的等待时间,分区定时分批拣取,1h,2h,3h,43,时间,第 一 批,第 二 批,第 三 批,分区,分区,开始,订单,拣取时间,固定订单量分批不平衡或分区工作不平衡引起的等待时间,分区,44,三

23、、配送路线优化 配送路线优化的原则 确定目标 以效益最高为目标的选择，计算时以利润的数量最大为目标值 以成本最低为目标的选择，实际上也是以效益为目标 以路程最短为目标的选择，当成本与路程相关性较强时可以选 以tkm最小为目标的选择，在“节约里程法”的计算中，采用这个目标 以准确性最高为目标的选择，是配送中心重要的服务目标 确定配送路线的约束条件 满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求 满足收货人对货物发到时间范围的要求 在允许通行的时间范围进行配送 各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制 在配送中心现有运力允许的范围内,第三节 库存管理,45,2、配送路线优化的方法 VSP网络图

24、的原理（Vehicle Scheduing Program） 网络图的基础是节约的概念。如果以P为中心，向A，B两个配送地点配送货物，如a)所示，从P分别向A，B两点往返运输，其配送距离应为2AP+2PB。可是如b)，从P出发，再从A到B巡回运输。则配送距离为PA+AB+PB。如各点连线的距离如图中所示，则： 2AP+2PB28+2730,而PA+AB+PB8+3+718. 如此，采用第二种路线比采用第一种路线的配送距离节约30-1812 称为节约量,第三节 库存管理,P,A,B,P,A,B,a),b),3,8,7,46,第三节 库存管理,节约里程法的基本设定 配送的是同一种货物 各客户的坐标

25、及需求量均为已知 配送中心有足够的运输能力 某配送中心A要向所在城市B,C,D,E,F,G共6个客户点配送货物，如后图所示，它们之间的距离（km）和每一处的配送货物量（t）见下表，运输车辆有2.5t和4t两种货车，试确定路线,配送距离和配送量,47,第三节 库存管理,B,A,C,D,E,G,F,9,9,12,10,12,24,19,6,6,1,21,配送点最短距离计算图,48,第三节 库存管理,计算方法： 计算配送中心A到各配送点，各配送点之间的最短距离 最短距离的计算方法：从终点开始逐步逆向推算。由于配送中心与各配送点只有一个结点，那么它们之间的距离即为最短距离。从前表中已知，所以只需要计算

26、各农户点之间的最短距离即可。即计算BD,BE,BF,BG,CE,CF,CG,DE的距离 以CE的计算为例：由配送点最短距离计算图可知，与终点E相联结的有A,F，从C到E的最短距离为CAF，即为12+2032km。同理可求得其他各客户之间的最短距离，结果见下表。,49,第三节 库存管理,计算各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序 节约里程数可由节约量的一般公司求出。如EG间的节约里程数为AE+AG-EG20+21-140km。同理可得出其他各客户之间的节约里程数，见下表 由上表可以看出 A）EG节约里程最大，从前得知，他们的配送货物量是1.75+1.152.9t，在货车载重限度内，可以入选 B

27、）FG的货物量1.1t，正好可以与2.9t拼装为一辆4t货车的载运量，它们相互衔接成一条配送路线AEGFA。全程为20+1+6+2451km。但因4t货车已满，所以应考虑第二条配送路线 C）C，D配送货物量是1.0+0.71.7t。在货车载重限度内，可以将B点的0.8t货物集中在一起，拼装为一辆2.5t货车的载运量，形成第二条配送路线ABCDA或ADCBA，全程为9+9+10+1240km 此案例的配送路线优化后确定为二条，即AEGFA和ABCDA（ADCBA），总行程为51+4091km，使用4t和2.5t的货车各一辆,50,第二节 组织配送作业,一、配送中心的管理组织 配送中心的机构组织

28、金字塔型组织,51,第二节 组织配送作业,参谋型组织,52,第二节 组织配送作业,矩阵型组织,配送中心经理,计划部门,会计部门,技术部门,服务部门,订货项目组,分拣项目组,配送项目组,53,配送中心的设置 采购或进化管理组 储存管理组 加工管理组 配货组 运输组 客户服务组 财务管理组 退货作业组 配送中心的员工配备 配送中心的员工配备的考虑因素 按使用情况配备 小件物品专用 大件货物专用 大件、小件货物共用 配送中心配发送件数与作业人员的关系，通常是地面面积在100左右为多，处理货物的件数大多在25万件，作业人员多为1530人,第二节 组织配送作业,54,第二节 组织配送作业,每平方米保管面

29、积和货物处理场所，办理货物的件数和每个发送人员所处理的货物件数的汇总资料,55,二、组织合理化的配送作业 不合理配送的表现形式 资源筹措不合理 库存决策不合理 价格不合理 配送与直达的决策不合理 送货运输不合理 经营观念不合理 配送作业合理化的判断标志 库存标志 库存总量 库存周转 资金标志 资金总量 资金周转 资金投向的改变 成本和效益 保证供应标志 社会动力节约标志 社会车辆总数减少，而承运量增加为合理 社会车辆空驶减少为合理 一家一户自提自运减少，社会化运输增加为合理 用户企业仓库、供应、人力物力节约标志 物流合理化标志,第二节 组织配送作业,56,第二节 组织配送作业,组织合理化的配送

30、作业 组织合理化作业 订货、发货合理化 商品检验合理化 保管、装卸作业合理化 备货作业合理化 分拣作业合理化 改进配送中心作业 认真考虑客户服务水平前提下，尽可能精简配送中心 配送中心库存应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需要的最下限 配送中心只需保留发货频率高、发货量大的品种 配送中心的库存应实行固定位置管理 配送中心要充分留出作业空间，用以存货的空间、作业空间和过道最好各占1/3 配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统 为提高配送中心的效率，应建立支持作业、支持库存补充的信息系统 改进配送中心作业必须适应客户小批量、交货区间小、货色齐全等要求的销售战略,57,实施及时化作业

31、生产供应及时化 传递信息及时化 送达及时化 库存管理及时化 配送合理化可供借鉴的方法 推行一定综合程度的专业化配送 推行加工配送 推行共同配送 实行送取结合 推行即时配送,第二节 组织配送作业,58,二、配送中心的设备、设施管理 配送中心设备配置的要点 设备的使用方法应适应配送中心的特性 设备的尺寸、形状、重量不同可适应不同尺寸、形状、重量的货物 设备的作业能力必须与其他设备、设施匹配 设备配置还要考虑物流量的整体平衡 配送中心常用的机械设备 巷道式堆垛超重机 输送机 辊子运输机 链条式输送机 胶带式输送机 高架叉车 配送中心的现代化物流技术 分拣系统自动化 输入装置 货架信号设定装置 进化装

32、置 分拣装置 分拣道口 拣货系统自动化 自动化立体仓库 计算机智能化技术,第二节 组织配送作业,59,第五章 生产物流管理,第一节 生产物流方案制定 第二节 生产物流方案实施,60,第一节 生产物流方案制定,一、企业生产类型的物流特征 企业生产类型的物流特征 物料按照工艺流程流动 物流作业与生产作业紧密关联相互交叉 物流连续、有节奏地按比例运转,项目型生产过程,单件小批量型生产过程,多品种小批量生产过程,单一品种大批量型生产过程,多品种大批量生产过程,生产效率高： 一般采用专用 设备,应变能力强： 一般采用通用 设备,产品需求：品种多、产量少品种少、产量多,物流连续性低高,61,项目型生产物流

33、特征 物料采购量大、供应商多变，外部物流较难控制 生产过程原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用 物料在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律 物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求 单件小批量型生产物流特征 生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求 由于单件生产，产品设计和工艺设计存在低重复性，因而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定 由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制 多品种小批量型生产物流特征 物料生产的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产 以MRP（物料需求计

34、划）实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡，以JIT（准时生产）实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求 由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低 由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制,第一节 生产物流方案制定,62,单一品种大批量型生产物流特征 由于物料被加工的重复度高，从而物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制 由于产品设计和工艺设计相对标准和稳定，从而物料的消耗定额容易并适宜准确控制 由于生产品种的单一性，使得控制过程中物料采购的供应商固定，外部物流相对而言较容易控制 为达到物流启动化和效率化，强调在采购、生产、销售物流各功能的系统化方面，引入运输、保管、配送、装卸、包装等物流作业中各种先进技术的有机配合 多品种大批量型生产物流特征 由于要按照大批量生产模式生产出标准化的基型产品，并在此基础上按客户订单的实际要求对基型产品进行重新配置和变型，所以物料被加工成基型产品的重复度高，而对装配流水线则有更高的柔性要求，从而实现大批量生产和传统定制生产的有机结