彭老师(战略性人力资源的系统整合与管理)

1、战略性人力资源的 系统整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授 华夏基石管理咨询集团董事长,彭剑锋,彭剑锋，现任中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、和君创业研究咨询有限公司总裁、华夏基石人力资源顾问公司董事长，曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、三星中国文化、TCL以速度抗击规模、天音通信ARS战略推进、新奥企业纲领、山东六和集团人力资源优先开发战略、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,已出版的主要著作： 1.

2、 人力资源管理概论主编，复旦大学出版社. 2. 基于能力的人力资源管理，中国人民大学出版社。 3. 员工素质模型设计，2003年，中国人民大学出版社。 4. “现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷,中国人民大学出版社。 5. “现代管理制度、程序、方法范例全集”-人事考核卷,中国人民大学出版社。 6. 现代管理制度、程序、方法范例全集-人员甄选录用与培训卷，中国人民大学出版社。 7. 现代管理制度、程序、方法范例全集-组织设计与组织运作卷，中国人民大学出版社。,发表的主要研究文章： 1. 论“人才强国”的科学内涵及其系统推进，中国人才 2. WTO与中国人才生态环境的优化,

3、人力资源开发与管理 3. 交接班的挑战中国企业的接班人问题，销售与市场 4. 中国人才市场的基本问题与矛盾，中国人才 5. 创新+风险投资+人才汇集中国经济未来发展的新动力 6. 人力资源管理新模式，中外管理 7. 21世纪人力资源管理新特点与新趋势，中国人才,讲师介绍,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,课程要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,

4、第一单元：企业可持续发展与人力资源 第二单元：基于战略的人力资源系统构建 第三单元：人力资源管理者的角色与职责 第四单元：中国企业人力资源管理的典型问题及其 解决思路 第五单元：理论与实践的探索,课程内容,第一单元： 企业可持续发展与人力资源,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,第一单元：企业可持续发展与人力资源,理念依据使命愿景与核心价值观,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定

5、处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,可持续发展的理念依据与现实依据,案例 从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力

6、资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,XXX个职位,第二单元： 基于战略的人力资源系统构建,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,第二单元：基于战略的人力资源系统构建,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实

7、践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,1. 企业核心能力与人力资源的系统整合,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大

8、支柱,一个核心,最高境界,要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,要点3：人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与

9、管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,基于胜任能力的潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统

10、模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,第三单元： 人力资源管理者的角色与职责,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解

11、决方案,1. 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型),第三单元：人力资源管理者的角色与职责,人力资源管理新角色定义,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助 计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用 与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理

12、,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与 知识流失管理,知识与信息 共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序 与方法,外部专家 管理（外包）,2. 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,3. 人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置 绩效与报酬管理 员工关系和沟通 培训开发,4. 企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位,（1）集团定位与总部人力资源职责 （2）决策机制与人力资源权力分配 （3）总部人力资源部与下属人力资源部的协同,第四单元： 中国企业人力

13、资源管理的典型问题及其解决思路,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业

14、户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾,党企矛盾 经理人员的激励与MBO杠杆收购,第五单元 理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统 面临的问题及其解决方案,一、基于战略的人力资源 战略规划,问题的提出： 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？ 人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？ 人力资源规划如何与其他职能对接？,理论与实践的探索： 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （

15、管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 和君创业员工任职能力规划技术,二、以素质模型为核心的 潜能评价系统（胜任能力）,问题的提出： 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互

16、补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,理论与实践的探索 1、对素质的探讨和理解 2、素质的冰山模型与洋葱模型 3、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）,三、以任职资格为核心的 职业化行为评价系统,问题的提出： 1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3、如何制定任职资格标准？ 4、如何进行员工任职资格的管理？ 5、如何界定员工的职业化行为

17、标准？,理论与实践的探索： 1、任职资格标准的编制技术 2、职业化行为能力的编制技术 3、企业员工职业化的推进系统建设,产品行销线职业资格标准,行为标准示例（管理类、销售类、秘书）,四、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出： 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,一套

18、考核指标体系无法体现对所有员工的牵引 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全 绩效管理成为奖金分配的手段 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,问题的提出：,理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 、KPI设计的三种思路 、KPI设计技术的综合运用 、KPI与绩效管理体系 、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织,五、企业薪酬管理,问题的提出： 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？ 如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？ 如何客

19、观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？ 企业薪酬支付的依据是什么? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？ 如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？ 如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？,理论与实践的探索： 1、薪酬体系设计的四种模式 2、基于市场的工资体系 3、基于职位的薪酬体系 4、基于能力的薪酬体系 5、基于业绩的薪酬体系,六、员工的培训与开发,问题的提出： 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系 如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统 如何构建培训开发的系统

20、，如何对这一系统进行管理 培训开发的效果评估 培训开发体系与学习型组织的建立,理论与实践的探索： 1、职业发展与培训开发,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,职业化 行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效 考核结果 确定培训需求,战略,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培

21、训需求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬变动 的依据,2、培训开发体系与企业战略,两个核心： 企业战略的要求（为战略而培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估,3、培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式,4、培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,5、