人力资源管理师二级课程考点汇总

1、人力资源管理员二级课程考试分数摘要第一章人事计划一、组织结构设计的基本理论p1组织结构是组织内部分工合作的基本形式和框架，是企业规模扩大的产物，事先规定好管理对象、工作范围、联系途径等。 组织结构设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 这是企业整体设计的一部分，也是企业管理的前提。 组织设计是一项操作性很高的工作，但在企业组织理论的指导下进行。组织理论的发展：1、古典组织理论：以行政组织理论为基础，强调组织的刚性结构2、现代组织理论：以行动科学为理论依据，它强调人的要素，从组织行为的角度研究组织结构3 .现代组织理论：从行动科学中分离出来，主要根据权利管理理论，吸收以前各种组织理论的

2、有效成果，强调要根据企业面临的内外条件灵活地进行组织设计。组织设计理论的分类：静态和动态(静态是核心内容) p2组织设计的五项基本原则和各原则的基本意义：1 .任务和目标原则：目标和手段的关系2 .专业分工和协调原则：整体破坏的补充3 .有效管理幅度原则：领导能有效管理的直属部下人数的多寡4 .集权和分权相结合的原则：具体分析具体情况5 .稳定性与适应性相结合的原则组织理论和组织设计理论的差异和关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1 .组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论称为狭义的小组织理论2、组织理论包括组织运营的所有问题，组织设

3、计理论主要研究企业组织结构的设计。3 .两者外延不同。 逻辑上，组织理论包括组织设计理论。组织结构设计的过程：(简单的解答和分析问题的一部分)部门是担负某个功能的载体，以一定的原则组合为组织结构。1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模型。 (企业环境、企业规模、企业战略目标、信息交换)2 .根据选定的组织模式，将企业分成不同的、相对独立的部门3 .为各部门选择适当的部门结构，进行组织机构的设置。4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构。5 .根据环境变化不断调整组织结构部门结构设计的模型： p8以工作和任务为中心：直线制、直线功能制、矩阵制成果中心：事业部制、模拟分权制关系中心：出现

4、在特别大的企业和项目中组织结构整合：企业最常用的组织结构变革方式，也是有计划的变革企业人力资源计划内容：广义：包括狭义的内容在内，还有人员培训开发计划的员工报酬福利计划职业计划和其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生和安全生产计划、业绩管理计划)狭义：人员配置计划人员补充计划人员升级计划。企业人力资源计划环境：(容易掌握两者的差异，给出多项回答) p24外部环境： 1、经济环境2、人口环境3、科学技术环境4、文化法律等社会因素内部环境： 1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人才管理体系定量预测方法：转换比率法：要求计算(第42页)定员定数法： 1、工作定数法2、部门定数法3、设备监

5、视定数法4、劳动效率法5、比例定数法企业的人员供应包括内外供应，预测类型也分为“内部供应预测”和“外部供应预测”内部预测供给的方法： p64l人事信息库：技能清单和管理才能清单l管理者接手模特l马尔可夫模型人力资源需求预测的三个原理是： 1、惯性原理2、相关原理3、类似原理(p38 )定性预测方法： 1、经验预测法2、记述法3、德尔菲法制定企业人才计划的基本步骤图1-8 p26-27 (2008年11月考试)1、调查、收集和整理企业战略决策和经营环境相关信息。2、根据企业或部门的实际情况确定人员计划期，掌握企业目前的人力资源状况，为预测工作准备准确的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素

6、的基础上，结合定型和定量，使用以定量为主的各种科学预测方法预测企业未来人力资源的供给。4、制定人力资源供求平衡的综合计划和各业务计划，提出各项具体调整，寻求供求超过供求的政策措施。5 .人员计划的评价和修改。人力资源供求关系的三种情况： p69-70 (理解表达形式和解决方法，可能给出多答案)。企业人力资源供求关系有三种： (1)人力资源供求平衡(2)人力资源供给超过需求，组织内部人浪费，内部消耗严重，生产和工作效率下降；(3)人力资源供给低于需求，设备空闲，固定资产利用率低也是徒劳的。 人力资源计划是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，平衡企业未来的人力资源供求。一、企业人力资

7、源供需平衡：存在较少，总量平衡，但层次、结构不平衡。二、企业人才供应不可要求：应该根据具体情况选择不同的方案来避免不足现象，应对措施如下1、把满足条件且处于相对富裕状态的人调动到空缺。2 .高技术人员不足的情况下，必须制定训练和晋升计划，在企业内不满意的情况下，必须制定外部录用计划。3 .如果不足现象不严重，员工制定延长工作时间、延长工作时间适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术的有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源的结构。5、制定录用退休人员、录用临时工等非全日制临时工人的计划。6 .制定全日制临时雇佣计划。最有效的方法是科学激励机制、训练提高员工的生产业务技能。

8、改进流程设计，提高生产效率，减少人力资源需求。三、企业人力资源供给超过需求：人力资源过剩是中国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点，解决方法如下1、永久退休某劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2 .合并和关闭部分肿胀的机构3 .鼓励提前退休或内退4、加强训练，提高员工整体素质，让员工掌握多种技能，提高竞争力5 .减少员工的工作时间，随之降低工资水平解决临时人力资源过剩的有效方法6、多名员工分担以前一人或少数人完成的工作，根据工作任务的完成量计算工资定量工资人力资源需求预测的影响因素：顾客需要劳动力。生产培训工作人员的调动偷懒的政府时间变了退休和安全福利1、顾客需求的变化(市场需求

9、) 2、生产需求(或企业总产值) 3、劳动力成本的倾向(工资状况) 4、劳动生产率的变化倾向5、追加训练的需求6、各职业的员工的移动状况7、缺勤倾向(或出勤率) 8、政府方针政策的影响9、工作时间的变化10、退休年龄的变化11组织结构模型*有发生图表问题的可能性。 在低级教学中，我们来看看几个组织结构模型1 .直线制：集团最简单的集权式组织结构形式，也称为军队式结构。 指导关系通过垂直系统建立，没有设置专业的功能机构。优点：结构简单，指挥统一，责任关系明确，横向联系少，内部协调，信息交换迅速，问题解决及时，管理效率高。适用范围：仅适用于小规模或业务活动简单稳定的企业。缺点：专业分工不足的管理者

10、对素质要求高的管理者无助于解决重大问题。2 .直线职能制：在直线制度的基础上，在厂长(社长)的指导下设置相应的职能部门，统一指挥社长与职能部门的参谋指导相结合的组织结构形式。优点：保证统一指挥，发挥功能部门参谋指导作用的效率高缺点：大型企业的横向联系和协调非常困难的管理层无法充分考虑企业面临的重大问题适用范围：是有利于管理效率化的组织结构形式，在现代企业适用范围很广。3 .事业部制：分权制结构。 遵循“集中决策、分散经营”的原则。优点：实现高度专业化的责任和权力有助于提高权力转让企业的适应力缺点：机构容易重叠，管理者容易无视整个企业的利益适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有强适应性的

11、是企业录用。4 .矩阵制：职能部门系列为完成某个临时任务而组织的项目小组优点：良好地结合企业的横向联系和纵向联系，可以很好地解决组织结构的相对稳定和管理任务变化之间的矛盾，有助于沟通和解决问题缺点：组织关系复杂新的组织结构模式： *1 .多维立体组织结构：1 )矩阵制和事业部制相结合2 )考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3 )按地区统一利益中心、成本中心2 .模拟分权组织结构：1 )内部模拟独立计算2 )给予更大的自主权3 )内部多个单位、管理特征不同，生产连续性强注：为了理解各组织结构的特征和适用范围，需要绘制组织结构图企业组织结构变革的进程： *(1)、组织结构诊断1、组织结构调查： a

12、职场b组织体系图c管理业务流程图2 .组织结构分析3、组织决策分析： a决策影响的时间。 b决策对各功能的影响方面。 c的决策者需要的能力。 d决策的性质4 .组织关系分析(二)实施结构变革1、变革前的征兆： a业绩下降的b组织结构自身的疾病导致c员工士气下降，不满增加。2、组织结构变革的方式：改良性变革、爆破性变革、计划性变革。3 .排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：(简单的回答)1改革冲击了他们习惯的工作方法和现有的业务知识技能，担心变革会失去工作的安全感2部门领导和员工有旧思想，不认识到组织变革是企业发展的必然趋势。为了确保变革的顺利进行，应该采取以下措施让员工参加组织变革的调查

13、、诊断和计划，充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推进适应组织变革的人才培养计划，让员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的职场。大胆起用年龄丰富创新的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各基础工作，建立各规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。(三)、企业组织结构评价理解“以成果为中心设计部门结构”。与“事业部制、模拟分权制”的关系：事业部制：一般被大企业采用，具有能让各自治体理解自己的任务和企业整体的任务的高稳定性和很强的适应性，在企业规模大，产品种类复杂或分布区域宽的情况下，采用该模型可以得到很好的效果，但设置的分公司，管理费用多。模拟分权组织结构：分权制是事业部制的继续。根

14、据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各构成的生产技术特征和对管理的要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，将其视为相对独立的生产经营部门，给他们尽可能大的生产经营自主权，让他们具有自己的职能机构，让各部门承担“模拟”的损益责任实现“模拟”的独立经营、独立核算，调动其生产经营的积极性和主导性，以达到改善企业整体生产经营管理的目的的组织结构。 如果某大企业的不同组成部分与生产、技术、经营业务有密切关系，这个结构虽然比较适用，但明确性不强，在实际工作中也很难以以成果为中心。 对旧的组织结构构建新的组织结构的过程第二章录用和配置员工素质评价的基本原理：1 .个体差异原理2 .工作差异原理3、人冈匹

15、配原理：工作要求和员工素质工作报酬和员工贡献人和人冈和冈图。员工素质评价的类型*1 .选拔性评价：强调区别功能的刚性强、强调客观性的灵活性的结果以分数或等级来表现2 .开发性评价：以开发员工素质为目的，对评价结果提出开发建议。3、论断性评价：评价内容细致或全面广泛的结果具有不公开的强系统性4、评价性评价：概括、总结的评价结果要求高可靠性和有效性。员工素质评价的主要原则：把握五项原则的意义、优缺点1、客观评价与主管评价相结合2、定性评价与定量评价相结合3、静态评价与动态评价相结合4、素质评价与业绩评价相结合5、部分评价与综合评价相结合员工素质评价量化的主要形式：(具体内容是读书的p76选择问题)

16、一次量化和二次量化类量化和模糊量化逐次量化、等间隔量化、比例量化等效量化(权重)道德评价、知识评价、能力评价的内容和方法。1、道德评价： frc道德评价法问卷调查法。 投影技术评价法(其特征a .目的是隐蔽性b .具有内容的非结构性和开放性c .反应的自由性)。2、知识评价：知识、理解、应用、分析、综合、评价的顺序。3、能力评价：一般能力、特殊能力、创造性、学习能力评价的实施阶段：核心引起评价结果误差的原因：评价的指标体系和参照标准不明确的光晕效果近因误差感觉效果参加者的训练不足评价结果处理的4种常用分析方法：集中倾向分析离散趋势分析相关分析因素分析面试类型：1 .根据面试标准化程度，面试分为

17、结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2 .根据面试实施方式，面试分为个别面试和小组面试。3 .根据面试过程，面试分为一次面试和阶段面试。4 .根据面试主题的内容，面试分为场面面试和经验面试。面试发展趋势： 1、形式丰富多样2、结构面试成为主流3、问题灵活化4、评价内容扩大5、面试官专业化6、面试理论和方法发展素质评价标准体系的要素：评价和选拔基准体系的评价对象的数量和质量的评价起着“尺度”的作用。 素质只有通过标准体系，或者将其投影到评价标准体系上，才能表现其相对水平和内在价值。 由标准、比例、标记三个要素组成。1 .标准：标准是评价标准体系的内在规律，经常作为资质规范化行为的特征和表现的记述和规定来表现。2 .尺度：尺度是标准的外在形式的区分，经常表现为素质行为的特征和表现范围、强度和频度的规定。3 .符号：符号用与不同尺度(范围、强度和频率)相对应的符号表示，通常用字母、汉字