第16讲 ERP的实施与运行管理

1、第16讲ERP的实施与运行管理,16.1ERP软件的选择16.1.1ERP软件的发展趋势16.1.2ERP软件的选型原则16.1.3国内外主要ERP软件产品16.2ERP的实施流程16.2.1ERP的实施流程图16.2.2项目准备阶段16.2.3建设阶段16.2.4切换准备阶段16.2.5切换运行阶段16.2.6项目验收阶段16.3ERP实施过程监控16.4ERP实施中常见问题及分析16.5ERP实施效果评测16.5.1ERP系统实施效果评价的重要性16.5.2ABCD法的发展16.5.3ABCD法的基本特征16.5.4ABCD法的主要内容16.5.5ABCD法的使用,16.1.1ERP软件的

2、发展趋势（1/2）,21世纪是新经济时代，特别是中国加入WTO，使企业的整个宏观运作环境将发生重大变化，为此，ERP软件必须使用这一变化。ERP软件的发展趋势主要表现在下述三方面：1、技术必须先进在当前网络时代，如果不支持网络（Internet），怎么可能支撑企业的发展及全球化的公司架构及面向全球的市场呢？2、必须面向国际化WTO使中国企业真正参与到国际的竞争的同时，同时产生了新的客源，不再只拘限于国内的客户。因此国际化的设计，已经不是一家真正的国际化公司所需要的，更关键是所有面向国际市场的企业所必须选择的问题。国际化，首先必须是语言相通：我们不能要求一家跨国公司，在国内用一套软件，在国外用另

3、外一套软件；同样一套数据，用中文输入一遍，再用其他文字输入一遍；看一个数据要查看两套系统；我们不可能给一家国外的客户开据一张纯中文的发票或传递一张纯中方的结算单据；中国内许多企业的软件受历史的影响，面向内资企业，仅提供简中文版本所以仅能识别中文（简体），而英文，繁体根本不行，更不必说日韩，德，印等语种,16.1.1ERP软件的发展趋势（2/2）,2、必须面向国际化国际化，其次要求具备多币别的管理：货易全球化，就需要不同币别之间要能够自由流通。软件必须能输入多种货币，并能根据不同的币别进行管理数据的转换，进行购销存业务的冲销。包括，多本位币的设计等等。国际化，第三要求数据的自由通讯与快速传递。因

4、些从技术上必须支持Internet。在信息高速路上快速传递。而且利用不同语言采集的数据最终能进行合并及汇总。3、必须面向自由的市场经济的模式进行产品的设计，经济模式的改变。交易的规则将做相应的改变。因此企业必须进行内部管理的调整，才能适应外部环境的变化。,exit,16.1.2ERP软件的选型原则（1/3）,1、符合ERP标准模式软件要符合美国生产与库存管理协会对标准模式的要求;用ERP原理去衡量和判断软件商所提供的产品是否属于合格的ERP系统,或者只是达到了制造资源计划MRPE级别,甚至仅仅停留在物料需求设计MRP级别上。2、系统的集成度要高软件如果处于一个集成的环境中,除去了冗余和不必要的

5、控制之后,将会给企业管理带来很大的好处,因此集成系统是对软件的最主要的要求。例如：（1）在ERP软件中的应收账、应付账与总账的集成;销售订单、发票与应收账的集成;采购订单、发票与应付账的集成均为软件集成的最好的说明应收账和应付账所产生的记账凭证占记账凭证总数的50%左右，因此，若每月产生1000张记账凭证的话,则500张左右的凭证不再需要输入计算机,而是直接由应收账和应付账模块产生,并过至总账。这样就节省了凭证的输入时间,并保证了数据的一致性。而销售订单、发票与应收账的集成及采购订单、发票与应付账的集成均减少了销售发票的重复输入和采购发票的重复输入,并保证了数据的一致性。（2）ERP软件应允许

6、数据从某处输入，同时能更新数据库中所有直接或间接依赖此数据的项目,这是一个实时的集成过程。同时，系统集成的另一个含义是软件商能与其他软件商建立伙伴关系，以便具备集成不同产品的技术,提高软件集成度,以减少系统接口的复杂性。,16.1.2ERP软件的选型原则（2/3）,3、满足企业需要的功能4、国际化的产品具有弹性的管理技术与策略,通过改进需求预测方法来模仿对组织资源的影响,以及对计划资源的分配;有多种产品的生产能力,增强应变能力,满足多变市场的需求;建立多种货币交易方式,采用多种语言交流,适用多国财政与税制的要求。5、开放式的系统开放系统为用户提供了同一软件的多种硬件平台的选择。任何一个能够在不

7、同计算机,不同操作系统,不同数据库上运行的ERP软件都是一个理想的软件产品。,16.1.2ERP软件的选型原则（3/3）,6、用户化工具提供报表生成功能(自动制表);菜单生成功能(菜单增加和修改);硬件环境定义(设置不同硬件设备,如不同打印机定义);工作流程管理；项目管理;数据字典管理。7、良好的服务支持本地化服务、快速响应服务、升级服务、有丰富经验的服务队伍等8、较高性能价格比9、界面友好、操作简单,exit,16.1.3国内外主要ERP软件产品（1/2）,1、国外高档贵族ERP产品。其价格在100万美元以上，主要使用对象集中于大型的跨国企业和大型企业。SAPR/3（德国SAP公司）ORAC

8、LE（美国ORACLE公司）BAAN2、国外的中档产品，其价格为一百至数百万人民币SSAFOURTHSFIFTQADJDEFRONTSTEP,16.1.3国内外主要ERP软件产品（2/2）,3、国内的产品主要厂商有：浪潮公司用友公司金蝶公司东软金算盘,exit,16.2.1ERP的实施流程图,exit,16.2.2准备阶段(1/3),包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作1、成立三级项目组织2、确定项目的范围目标和方法3、确定项目工作计划等工作,16.2.2准备阶段(1/3),包括成立三级项目组织、确定项目的范围目标和方法、确定项目工作计划等工作1、成立三级项目

9、组织三级项目组织是指：项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。（1）项目领导小组通常以企业的“一把手”为组长，由与ERP系统有关系的副厂级领导(如总工程师、财务总监、企管部主管、总经办主管、计划部主管)、实施小组组长（企业实施ERP的项目常务负责人、项目经理）组成。其主要的职责是：明确ERP项目总体要达到的目标推进管理改革检查工作进度检查项目成果确定实施小组人选审查考核制度,16.2.2准备阶段(2/3),1、成立三级项目组织（2）项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，通常以企业的CIO（首席信息官）或总工程师担任组长，由企业的业务部门主管、业务骨干、计算机系统维护人员、IT公司（或项目依

10、托单位）的领导及技术骨干、研究结构或高校聘请的ERP专家等构成。其主要职责是：制订实施计划，并监督执行在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色负责技要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的ERP数据规范制订岗位工作准则负责系统的安全和保密工作提交各个阶段的工作报告,16.2.2准备阶段(3/3),1、成立三级项目组织（3）项目应用小组是根据企业ERP的实

11、施领域（或实施涉及到的部门）设置多个不同项目应用小组，每个小组以部门的主管为组长，由该部门的主要业务操作人员组成。项目应用组的职责是：根据部门工作的特点，制订出本部门的ERP项目实施方法与步骤熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见等2、确定项目的范围目标和方法实施目标：管理目标、效益目标等实施范围：主要实施内容、所包含业务等实施方法：管理环境、技术处理策略等其他，如项目实施政策、风险和假设、验收标准和需求改变管理等3、确定项目工作计划等工作根据项目范围、目标和方法，经企业、IT公司双方项目组成员讨论进一步确定项目主体实施计划。如项目的实施进度以及各阶段

12、项目的经费概算等。,exit,16.2.3建设阶段,（1）制定项目方案该项工作主要形成下述文档（报告）：需求调查报告初步设计报告详细调查报告（2）静态数据准备工作所谓静态数据一般不随时间不同而改变，这些数据包括：物料编码物料清单BOM工艺、工时定额数据工作中心能力数据各部门、各种资源供应商基础资料客户基础资料会计科目，等等（3）软件开发（二次开发）或定制（4）软件系统安装调试,exit,16.2.4切换准备阶段,1、教育培训对高层领导：进行ERP系统管理理念的培训、新流程培训。对项目小组的培训：进行项目管理、新流程、实施方法、ERP软件功能等培训。对最终用户软件操作的培训：让用户知道怎么操作软

13、件。对技术人员的培训：包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。2、编制用户手册3、模拟运行,exit,16.2.5切换运行阶段,1、动态数据准备动态数据一般随时间不同而改变，如：库存余额，车间在制品余额，总帐余额，应收帐款余额，应付帐款余额，未结销售订单，未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。2、切换运行3、技术支持在线服务响应服务,exit,16.2.6项目验收阶段,1、验收资料准备项目工作报告项目技术报告项目测试报告用户使用报告查新报告（鉴定必须）项目效益分析报告详细设计手册维护手册用户手册2、组织验收组织部门

14、：国家科技部、市科委、行业主管部门、企业内部参加人员：计算机专家、ERP专家、管理专家、同行业专家等。,exit,16.3ERP的实施过程监控（1/6）,一个正在实施的ERP的企业在项目实施的每一个阶段都应当对照项目检测表的内容检测自己的工作。只有对每份检测表中的每个问题都能给出肯定的回答，才能确保MRPH的实施沿着可靠的路线进行，直至获得成功。以下给出检测表的内容，这些检测表可以在实施MRPH的过程中随时起到指导和校正的作用。1、检测表1：成本论证和正式立项总经理和关键人员参加了先行教育。所有的部门领导人员参加了先行教育。成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。成本论证

15、得到了总经理和所有必要人员的批准。确定MRPB的实施作为企业的第二位重要工作。形成了关于MRPB实施项目的书面文件，并由参加论证的所有高层领导人员正式签字，以取得共识。,16.3ERP的实施过程监控（2/6）,2、检测表2：项目组织与责任从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人。成立由企业方（含管理人员、技术人员、操作人员）和技术依托单位组成的联合项目实施小组。成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的项目领导小组（或项目指导委员会）正式指定了指导委员会的主持人。项目小组至少每周召开一次会议。指导委员会至少每月召开一次会议。聘请了具有实施MRPII经验的顾问，每月或每两

16、月到现场进行指导一至二天。项目小组制定了在认可的时间框架内实现MRPII的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明承担人的姓名。项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修定项目实施详细计划。,16.3ERP的实施过程监控（3/6）,3、检测表3：教育指导委员会所有成员，包括总经理，都参加了MRPII的外部课程学习。项目小组中企业方的全体成员都参加了MRPII的外部课程学习。有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业内的“专家队伍”。有一系列的内部教育，由“专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的副手。,16.3ERP的实施过程监控（4/6）,4、检测表4：数

17、据和策略库存记录准确度在95以上。物料清单准确度在98以上。整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRPII的要求。工艺路线(工序和工作中心)的准确度在98以上。物料项目数据完整、合理。工作中心数据完整、合理。有阐述销售与运作规划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。有阐述主生产计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。有阐述物料需求计划策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。有阐述工程改变策略的书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。,16.3ERP的实施过程监控（5/6）,5、检测表5：软件系统已经作出购买或自行编

18、写MRPH软件的决定。如果打算购买商品软件，那么所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着。软件系统费用的估算与成本论证相符。已建立管理软件改变要求的规程。(5)库存记录准确度达到95以上，物料清单的准确度达到98以上。对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到，而不仅限于试点项目。(6)在整个企业范围内，80以上的员工接受了初始教育和培训。(7)指导委员会批准进行现场试点。(8)现场试点获得成功，用户签字确认。(9)关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。(10)临时的车间作业管理系统已准备就绪。(11)指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作。

19、(12)指导委员会批准系统转换。(13)对MPSMRP的转换已经完成。,16.3ERP的实施过程监控（6/6）,7、检测表7：实现闭环MRP和MRPII(1)所有工艺路线的准确度均达到了98以上。(2)车间作业管理的试点已经完成。(3)车间作业管理全面完成。(4)派工单可以产生正确有效的优先级。(5)能力需求计划已经实现。(6)投入/产出控制已经实现。(7)供应商教育程序已经完成。(8)采购计划法试点已经完成。(9)对主要供应商已实行采购计划法。(10)执行情况考核系统已经实现。(11)所有供应商均转换到采购计划法。(12)财务计划接口完备且已实现。(13)模拟功能已经实现。,exit,16.

20、4ERP实施中常见问题及分析（1/4）,1、企业实施ERP系统失败的主要原因对于实施ERP未能获得成功的企业，究其原因，大多在人。真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。以下列出实施ERP未能成功的企业中常见的7个问题：基础数据不准确企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情缺乏实施计划关键岗位人员不稳定员工不愿放弃传统的工作方式教育和培训不足领导不重视（1）基础数据不准确例如，库存记录不准确、物料清单不准确等等。于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导人的生产经营活动。（2）企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情只有少数人在进行ERP的实施工作，一般只是计算机技术人员在做

21、这项工作，其他职能部门的人员未介入或仅以向计算机技术人员提供帮助的方式参加部分工作，整个项目推进十分困难。,16.4ERP实施中常见问题及分析（2/4）,（3）缺乏实施计划实施过程缺乏积极且切实可行的计划，时断时续，拖得太久，以至于员工对项目的实施失去了热情。（4）关键岗位人员不稳定关键岗位的员工经常调换工作或离岗，新来的员工不了解情况，致使项目实施受阻。（5）员工不愿放弃传统的工作方式企业的员工不愿意放弃已习惯的工作方式去使用和适应ERP系统，他们总是希望修改ERP系统来适应自己原有的工作方式。（6）教育和培训不足企业领导、员工对于如何应用ERP系统来解决企业的问题缺乏全面和深入的理解，不了

22、解如何对系统进行维护，也不了解如何衡量系统的运行情况。（7）领导不重视最严重的问题往往是企业的高层领导不重视。,16.4ERP实施中常见问题及分析（3/4）,2、企业实施ERP十大忠告（1）领导全面支持，始终如一（2）高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度（3）确立系统的目标并对照衡量系统的性能（4）不要特没有经验的人放到关健的岗位上（5）不要压缩人员培训的费用（6）寻求专家的帮助（7）不要把手工系统的工作方式照獭到计算机系统中（8）既要从容，又要紧迫（9）树立全员参与意识（10）ERP不能医治百病,16.4ERP实施中常见问题及分析（4/4）,2、实施ERP的定量描述3分技术；7分管理；1

23、2分数据；20分应用。,exit,16.5.1ERP系统实施效果评价的重要性,ERP的实施过程中，企业的管理者每个企业的管理者都会经常向自己提出3个问题：1、我们现在所做的事情正确吗?2、我们现在做得如何?3、我们应当如何改进?上述3个问题是非常重要而严肃的问题。要正确和准确回答这些问题需要系统的指标体系。这也正是国内许多企业实施ERP企业所普遍关心的。国外在这方面已有了很好的工具，即ABCD检测表。一份好的检测表不但能正确地反映企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测自己企业的运营状况，可以提前发现问题，及时解决问题；可以使企业员工目标明确，从而以更有效的方式进行工

24、作，使企业变得更有竞争力。,exit,16.5.2ABCD法的发展,最早的ABCD检测表由MRPII的先驱者OliverWight于1977年给出,共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组。每个问题均以“是”或“否”的形式来回答。第2版的检测表扩充为25个问题，且增加了一个分组内容：教育和培训，第2版的ABCD检测表流传甚广（目前还在用）。在20世纪80年代末期，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版。其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。但第3版的ABCD检测表流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由OliverWi

25、ght公司推出。这已经不是一个人甚至几个人的工作了。而是集中了十几年来数百家公司的研究和实施应用人员的经验。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是包括了战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程共5章在内的一本书。,exit,16.5.3第2版ABCD法的基本特征（1/2）,1A级用户企业全面使用MRPII系统的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划和控制、订货和供货管理系统等，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95以上的人员了

26、解MRPII系统，各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。2B级用户企业使用MRPII的计划与控制的部分功能(物料需求计划、能力需求计划和车间作业计划，采购管理则尚未使用)，基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统进行大多数业务活动。80以上的人员了解MRPII，并取得了明显的经济效益。,16.5.3第2版ABCD法的基本特征（2/2）,3C级用户将MRP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用MRP

27、B系统，高级管理人员不重视，60以上的人员了解MRPH，取得了有限的经济效益(在库存减少方面)。4D级用户MRPII实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPH系统，只有60以下的人员了解MRPII，基本上没有经济效益。具有讽刺意昧的是，除了教育方面，他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱，亦即花了总开支的80，但却没有达到相应的效果。,exit,16.5.4ABCD法的主要内容(1/3),1、第一组：技术(1)主生产计划及物料需求计划的计划时区是周或更短。(2)主生产计划及物料需求计划至少每周运行一次。(3)系统包括确认计划订单及跟踪能力。(4)主生产计划以可见的方式管理；(5)系统包括能力需求计划。(6)系统包括日常派工单。(7)系统包括投入/产出控制。2、第二组：数据完整性(8)库存记录准确度达到95或更高。(9)物料清单准确度达到98或更高。(10)工艺路线准确度达到95或更高。,16.5.4ABCD法的主要内容(2/3