从优秀到卓越资料

1、2020/7/4,1,Good,to,Great,报告人：硬布廠,读书心得报告,2020/7/4,2,作者简介,吉姆柯林斯，著名商业畅销书作家。柯林斯早年在斯坦福大学商学院从事教学与研究工作，并获得杰出教学奖。1996年，他回到家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的主管人一起开展对商业生活的研究。曾在默克企业、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡企业等世界知名企业任高级经理和CEO。他的一本书基业长青是公认的一部经典商业著作，重印近百次，被译为16种文字在全球发行。他的著作被财富、经济学人、商业周刊、今日美国、哈佛商业评论、产业周刊、Inc.等杂志广泛报道，引起巨大反

2、响,2020/7/4,3,内容简介,从优秀到卓越描绘了优秀企业实现向卓越企业跨越的宏伟蓝图。对于那些业绩平平的企业，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家企业过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使企业从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，企业从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使

3、它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的企业都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越企业”。,2020/7/4,4,报告内容,一从优秀到卓越的奥秘,二第五级主管,三先人后事,四面对残酷现实，但绝不丧失信心,五刺猬原则,六强调纪律的文化,七以技術为加速器,八飞轮与厄運之輪,2020/7/4,5,一从优秀到卓越的奥秘,从优秀到卓越的奥秘,已称得上A级优秀企业，有可能更上层楼、成为A+级的的卓越企业吗？如果可以，怎样才能做到？,黑匣子里藏了什么秘密？,优异的绩效,卓越的绩效,2020/7/4,6,“优秀”是卓越之敌，正因为如此，能称得上卓越的事物寥寥

4、无几。,比如：正因为只要生活过得好，我们就心满意足，所以很少有人拥有无与伦比的人生经历。同理，绝大多数的企业从来不曾达到卓越的境地，主要也是因为他们都已经是很不错的企业，不用去探究如何能达到卓越问题正是出在这里。,（一）“优秀”是“卓越”之敌,一从优秀到卓越的奥秘,2020/7/4,7,经过与对照企业系统化的比较，发现了许多令人惊讶的事实，比如：,卓越的企业大半并非从事卓越的行业，有些产业甚至状况很糟。,技術能加速改变，但单凭技術本身，却无法引发改变。,卓越的企业不怎么在意管理变动、激励员工或营造团结的气氛。当具备了充分条件时，忠诚、团结、激励和改变的问题都不再是问题。,（二）揭开黑匣子里的秘

5、密,一从优秀到卓越的奥秘,2020/7/4,8,第五级主管,先找对人再决定做什么,面对残酷的现实,刺猬原则,强调纪律的文化,以技術为加速器,有纪律的思考,有纪律的行动,厚植实力,1,突飞猛进,1,1,1,1,有纪律的员工,飞轮,从“优秀”到卓越的企业运用了的观念，称之为“飞轮”。,一从优秀到卓越的奥秘,2020/7/4,9,第五级主管,二第五级主管,第五级主管人具备了双重特质：宅心仁厚，但意志坚强；谦虚为怀，但勇敢无畏。他们雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了企业，而非自己。,只要你不计功利，就能做成任何一件事哈里.S.杜鲁门,2020/7/4,10,第五级,第四级,第三级,第二级,第一级,第五

6、级主管凭借谦虚的个性和专业的坚持，建立起持久的卓越绩效,有效能的主管激发下属热情追求清楚而动人的愿景和更高的绩效标准,胜任愉快的主管能组织人力和资源，有效率和有效能地追求预先设定的目标,有所贡献的团队成员能贡献个人能力，努力达成团队目标，并且在团体中与他人合作,有高度才干的个人能运用个人才华、知识、技能和良好的工作习惯，产生有建设性的贡献,主管能力的五个层级,二第五级主管,2020/7/4,11,第五级主管人将自我需求转移到建立卓越企业的远大目标上。他们雄心勃勃，并不是没有自我意识或不关心自我利益，但是他们把旺盛的企图心投注于企业前途上，而非满足私心上。,（一）谦虚的个性+专业的坚持=第五级主

7、管,（二）天生谦卑,卓越企业的主管人从来不想成为万众瞩目的英雄人物，也丝毫不渴望成为倍受尊崇的偶像，他们只是默默达成了非凡绩效的凡夫俗子。在对照企业中，有三分之二的主管人都非常自大，企业也因此分崩离析，或始终表现平平,（三）做该做的事，绝不动摇,第五级主管的内涵并不只是谦虚而已，同时还包含了不屈不挠的毅力，决心尽一切努力，推动企业迈向卓越。,二第五级主管,2020/7/4,12,（四）表演马和耕田马,第五级主管不只在做决策时会显露出这种安静而执着的特质，他们还具备了苦干实干、努力不懈的个人风格。,（五）窗子和镜子的心态,在顺境中，第五级主管会往窗外看，把功劳归于自己除外的其他因素（如果他们找不

8、到可以归功的同事或事件，他们就说全都是运气好的缘故）。当遇到横逆时，他们会照镜子，反省自己该负的责任，绝不把一切归咎于运气不好。,二第五级主管,2020/7/4,13,先找对人，再决定要做什么,三先人后事,推动优秀企业迈向卓越的主管，并非先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去。他们反而先找对人上车（要求不适合的人下车），接下来才弄清车子该往哪个方向开。他们的讲法是：其实我并不晓得巴士该往哪里开，但是我知道，如果我们找对了人上车，安排他们坐在正确的位子上，把不适合的人都请下车，那么我们一定可以想清楚，怎样才可以把车子开到很棒的地方。,有进候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车

9、。肯.凯西,2020/7/4,14,（一）三个简单的事实,第一、如果先思考“该找什么人”，而不是“该做什么”，将比较容易应对瞬息万变的世界。如果许多人是因为想到达某个地方，而上了这部车，那么如果你才开了十里路，就必须改变方向时，立刻就会出现问题。但是，如果他们选择上这部车，是因为车上的乘客，那么当改变方向时，他们会理解为“这样是为了更成功”。第二、如果找对了人上车，根本就不太需要操心激励员工和管理员工的问题。他们会自我激励有最好的表现，创造卓越的事业。第三、如果找错了人，就算找到了正确的方向都没用，你的企业仍然不可能成为卓越的企业。如果没有卓越的人才，空有卓越的愿景，仍是枉然。,三先人后事,2

10、020/7/4,15,（二）人才与酬劳,调查发现，企业卓越的过程和主管的酬劳并没有系统化的关联，无法证实主管薪酬是企业从优秀到卓越的关键要素。报酬的高低不是企业卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。薪酬制度的目的不应该是让错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。,三先人后事,2020/7/4,16,（三）企业最重要的资产,员工不是企业重要的资产，

11、适合的人才，才是企业最重要的资产。在决定谁才是“适合的人才”时，从优秀到卓越的企业重视个性甚于教育背景、专业知识、技能或工作经验。这并不表示专业知识和技能不重要，但是，他们认为这些是可以传授和学习的，然而个性、工作态度、基本智商、能否坚守承诺和价值观等却早已深入人心，很难改变。,（四）严格，但不无情,要让企业从“优秀”变成卓越，在用人时必须精挑细选，非常严谨。,三先人后事,2020/7/4,17,（六）关于人才的实际做法,要想建立起严格而非无情的企业文化，本书归纳出三个实际的做法：,做法一：只要还有疑虑，宁可暂不录用，继续寻找,三先人后事,我们都经历过这种情况：明知用错了人，但我们仍然等待、拖

12、延，或一再给他机会，期待会改善，我们投注时间，希望能好好管理这个人，弥补他的缺陷，但是情况始终没有改善。原本应该把时间花在培植更适合的人才以及和他们一起工作上，却一直蹉跎下去，直到这个人主动辞职，我们才大松一口气。,做法二：当你感到需要改革人事时，赶快采取行动,做法三：让最优秀的人才掌握企业最大的契机，而不是请他们去解决企业最严重的问题,2020/7/4,18,（一）事实胜于美梦,当卓越的企业面临重大转折时，表现出两种有纪律的思考方式。第一，在整个决策过程中，他们都把残酷的现实纳入考量；第二，他们发展出简单但非常有洞察的架构，作为制定所有决策的参考。,四面对残酷的现实，但绝不丧失信心,对国家领

13、导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。温斯顿.S.丘吉尔,2020/7/4,19,（二）创造能听到真话的环境,残酷的现实怎样来激励员工？如果你一开始就找对人上车，就不存在这个问题。有机会一吐为快，说自己想说的话，和有机会让别人听到你说的话之间，有很大的不同。卓越的企业主管人塑造的企业文化中，员工有很多机会让高层听到他们的心声，而且事实也不会被掩盖。,四面对残酷的现实，但绝不丧失信心,2020/7/4,20,（三）创造能听到事实的环境的方法,怎样才能创造出能听到事实的环境呢？有四个基本做法：1、多问问题，不要直接给答案，不断地问问题，只有一个理由：了解真实的情况。

14、2、激发对话和辩论，但不要高壓強制，抛出能激发出最佳洞见的问题，每个人都认真参与，寻求最好的答案。3、事后检讨，但不责怪当做到这一点时，你已经朝着建立起聆听真相的文化又迈进了一大步。4、建立起“红旗”机制，通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚。问题的关键不在于能否掌握更好的资讯，而在于能不能获得的资讯，,四面对残酷的现实，但绝不丧失信心,2020/7/4,21,（四）保持信心，绝不动摇,卓越的企业所面对的逆境并不会少于对照企业，但是身处逆境时的反映却和对照企业截然不同。他们会直接面对现实，坚持一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么

15、。,（五）斯托克代尔信念,我从不对故事的结局失去信心，我从不怀疑我可以出来，而且会最终成功。回忆起来，这要归功于我在人生最关键的时刻不会出卖自己。我们不会在复活节前出去，面对现实吧！,四面对残酷的现实，但绝不丧失信心,2020/7/4,22,五刺猬原则,刺猬原则,拥有核心事业、核心竞争力，不见得表示你们在这个领域是全球顶尖的企业。如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准，那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。,认识你自己。柏拉图,2020/7/4,23,（一）刺猬与狐狸,“狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情”。柏林根据这则古希腊寓言写出了名著刺猬与狐狸，他把人分成两种：狐狸型：总

16、是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。刺猬型：总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本原则，不管外面的世界多么复杂，他都能把所有的挑战和难题化为单纯的刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念）。刺猬并不笨，他们懂得思想的本质就是简单。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔文提出自然选择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论他们都把复杂的世界单纯化。,五刺猬原则,2020/7/4,24,（二）了解自己的专长,刺猬原则并不是把达到顶尖当成目标、策略、意图，或具备了达到顶尖的计划，而是了解自己在哪些方面能够表现得最好，达到顶尖。其中的差别非常重要

17、。卓越的企业明白，做自己擅长的事，会让你成为优秀企业；把资源集中于你比其他企业都做得更好的事情，则是迈向卓越的唯一途径。,五刺猬原则,哪方面能成为最优秀的哪方面拥有成为最好的潜能哪方面不能成为最好的,2020/7/4,25,（二）刺猬原则的三个圆圈,卓越的企业基本策略差异在于两方面：第一，卓越企业把策略奠基于对三个重要面向的了解上我们称之为“三环理论。第二，卓越的企业把这样的理解转换为单纯而清晰的概念，并成为一切努力的依归这就是“刺猬理念”。,五刺猬原则,你们对什么事业充满热情？,你们的经济引擎主要靠什么来驱动？,你们在哪些方面能达到世界顶尖水准？,2020/7/4,26,三环理论,是什么驱动

18、你的经济引擎,并不一定要处于一个有实力的行业才能成为卓越的企业。不同行业的卓越企业都建立了强大的经济引擎。必须对自身经济模式、经济引擎的主要推动力进行深刻理解与认识，并据此建立自己的体系和关键的，会产生最大影响的经济指标。同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。一旦确定了这些理念与指标，就要持之以衡地运用，否则会前功尽弃。,2020/7/4,27,三环理论,你对什么充满热情,只做那些让我们感到充满激情的事。不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。对自己从事的工作、对企业的产品充满激

19、情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。,2020/7/4,28,六訓練有素的文化,企业在踏出成功的第一步后，随着企业成长，组织变得日益复杂，成功反而成为绊脚石新员工太多、新客户太多、新产品太多，计划不足、缺乏制度等等都带来冲突，一系列的问题开始出现。有的企业开始聘请企管、挖来经验丰富的高阶主管，做出种种的流程、规定、查核清单，明确层级之分。接種而來的是各式命令，彙報關係開始明確，享受特殊津貼的主管階層出現，我們和他們分割開始明確。这样的官僚文化和层级制度使最有创意的人才纷纷离开。原本令人欣赏的企业光芒不再，变成不值一提的普通企业。,自由是片面的，并不完全是真理。所以我建议将东海岸的自由女神像替

20、换成西海岸的责任神像。维克托.弗兰克尔,2020/7/4,29,（一）框架之下的自由（責任）,卓越的企业通常都能建立起调和一致的制度，也订定明确的限制，但是他们同时也在这样的架构下，赋予员工充分的自由和责任。选择思维慎密、严于律己的人，因此能把更多的心力花在管理制度，而非管理员工上。,（二）清除你的松軟干酪,每个企业都希望出类拔萃，但大多数企业缺乏“清除松軟干酪”的严格纪律，无法尽一切努力，实现目标。在卓越的企业里员工履行职责方面极端的近乎狂热，在这样的企业文化中，人員自律性高，願意全力以赴擔負責任，并去掉所有屁屁踏踏的毛病。,六訓練有素的文化,2020/7/4,30,（三）塑造文化，而非推行

21、暴政,卓越的企业里都有一位第五级主管人，建立起能长治久安的纪律文化。反之，未能常保卓越的企业主管人通常只是第四级，他们施展铁碗，强力推行组织纪律，在强人离开后却没能留下强调纪律的文化，或强人本身变得没纪律，跨出三个圆圈的领域。,在决定哪些计划最能呼应刺猬原则，应该得到完全支持的同时，也要注意哪些根本就应该整个删除，拟订“不做之事”的清单。,六訓練有素的文化,（四）列出不该做的事项,2020/7/4,31,以技術为加速器,七以技術为加速器,当用对技術时，技術可以变成企业发展的动力加速器。卓越企业的从来都不是始于开创性的技術，除非你知道与企业发展密切相关的是哪些技術。,大多数人宁愿死去，也不愿思考

22、。他们实际上就是这样。伯兰特.罗素,2020/7/4,32,（一）技術与刺猬原则,技術一向都会带动改变。真正的问题不在于技術将扮演什么角色？在于如何从不同的角度来思考技術、如何正确选择技術、如何使用刺猬原则应用技術。对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。,七以技術为加速器,2020/7/4,33,（二）技术和对落后的恐惧,一个企业如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越企业内在驱动力的一个很合适的指标：卓越企业的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性

23、冲动。它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸企业的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。,七以技術为加速器,2020/7/4,34,八飞轮与厄運之輪,有这么一只鸡蛋，人们一直没有注意它。某一天，小鸡破壳而出。于是人们惊呼：“鸡蛋孵出小鸡了！”“鸡蛋的伟大革命！”“一个令人目瞪口呆的转变！”好像鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。,，,。,革命意味着转动车轮。伊戈尔.斯特拉文斯基,2020/7/4,35,先厚植实力，再突飞猛进,无论花多少时间打基础，每一家卓越的企业都遵循同样的蜕变模式先厚植实力，一圈又一圈地累积飞轮的动能，直到有一天在即定的基础上突飞猛进。,八飞轮与厄運之輪,2020/7/4,36,促成团结,持续的改善、提升绩效中蕴藏了巨大的力量，只要指出实际的成就，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经