工程项目组织管理

1、（1）概述（2）工程项目的组织策划（3）工程项目组织结构的基本形式（4）项目经理（6）组织协调,第4章工程项目组织管理,第一节概述1、项目组织的定义2、工程项目组织的特点3、组织结构设计,1、项目组织的定义,（一）项目组织的定义组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。组织是一种能够一体化运行的人、资源、信息的复合系统。,“组织”一词一般有两个意义“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规

2、则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。组织问题涉及（组织论）：组织结构、组织职责、工作流程,（二）工程项目组织“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统。在工程项目过程中，项目管理工作又分：（1）战略决策层。该层是项目的投资者（或发起者），可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位。（2）战略管理层。投资者通常委托一个项目主持人或项目建设的负责人作为项目的业主。（3）项目管理层。项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。（4）实施管理层,工程项目组织的基本结构一般分为三

3、个层次：建设工程项目所有者建设工程项目管理者建设工程项目承包商,项目组织的基本形态见下图：,业主指拥有产业或企业所有权的人,项目组织按照ISO10006，项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。,（三）项目组织和项目管理组织,项目管理组织项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商

4、都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。,项目组织与项目管理组织？,专业性工作（包括管理工作）组织包括业主、工程师（监理）、承包商、供应商等,管理工作，按照管理职能分解；组织包括技术、合同、计划、安全等部门；业主、工程师（监理）、承包商、供应商等都需要建立,关系：项目管理工作项目工作（WBS），则项目管理组织项目组织。,、工程项目组织的特点,项目组织的一次性项目组织的类型多，结构复杂项目组织的变化较大项目组织与企业组织之间的关系复杂,、组织结构设计,所谓组织结构是指组织内部各构成部分和各部

5、分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式,组织结构的主要作用组织结构是一切协调活动的前提和基础组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系组织结构确定了一定的权力系统组织结构形成信息沟通系统,组织结构的构成因素,合理的管理层次合理的管理跨度部门的划分管理职责,合理的管理层次,管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。,合理的管理跨度,管理跨度又

6、称或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。如此下去，便形成了有层次的结构。但是，上级主管人员减轻这分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。,研究管理宽度问题，首先需要了解影

7、响管理宽度的因素是什么？根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要以下几个。（）管理者所属层次的高低（）主管人员与其下属双方的素质和能力（）工作性质（）管理者意识（）组织的群体凝聚力此外，管理宽度还应考虑空间因素、组织环境、管理现代化程度和信息传递方式等因素。,部门的划分,部门划分是指企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度的时候，一个层次的管理就不行了，这时必须把职能相近或者靠近的部门打个包合在一起，在这些部门中挑选一个能力较强的人来管理。在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应

8、该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。这为了加强企业的价值链管理，优化组织结构和业务流程，降低组织和经营成本，增强企业的竞争力，企业应该定期或不定期调整自己的组织机构，进行部门的合理划分。,按职能划分这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。这种划分方法的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。,按产品划分这种方法划分的部门是按产品或产

9、品系列来组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。,管理职责,职责是责权利的核心，职责的确定应目标明确，有利于提高效率，而且便于考核，为了达到这个目标，在明确职责时应坚持专业化的原则，这样有利于提高管理的效率和质量，同时应授予与职责相应的权力和利益，以保证和激励部门完成其职责。,三、项目组织的基本原则,（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和

10、统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权（八）目的性原则（九）集权与分权统一的原则（十）专业分工与协作统一的原则（十一）系统化管理的原则（十二）弹性结构原则（十三）精简高效原则,return,（一）目标统一原则项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1项目参加者应就总目标达成一致。2在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。,return,（二

11、）责权利平衡1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。3.一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。,return,（三）适用性和灵活性原则1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适

12、应性。3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。没有最好的项目组织形式，只有最适宜的项目组织。,（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。,（五

13、）保证组织人员和责任的连续性和统一性1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。连续性和统一性带来的问题？,（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。,现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。,（七）合理授权工程项目的

14、分权管理与授权管理：（1）企业经理对项目经理是授权管理；（2）部门经理和项目经理是分权管理。项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。,（八）目的性原则（九）集权与分权统一的原则（十）专

15、业分工与协作统一的原则（十一）系统化管理的原则（十二）弹性结构原则（十三）精简高效原则,项目组织结构设计程序,一、项目管理组织机构的设置,第二节工程项目组织结构的基本形式,按组织结构分按项目组织与企业组织的联系分,按组织结构形式分1、直线制项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。,2职能式组织形式职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。因此，在项目管理中的应用较

16、少。,3直线职能式组织形式项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。,4矩阵式组织形式项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。,项目经理B,施工企业,项目,综合事业部,地区事业部,专业事业部,项目甲,项目乙,项目A,项目B,项目,项目,

17、5.事业部式组织形式在企业内部按地区或工程类型而设立事业部,有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力。,按项目组织与企业组织的联系方式：,（一）职能式组织（二）纯项目式组织（三）矩阵式项目组织,（一）职能项目组织形式,图职能式项目组织,职能项目组织的优点,1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。2项目管理成本较低。,职能项目组织的缺点,1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策

18、可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3.对环境变化的适应性差；4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。仅适用较小的不重要的项目类型。在国际上有把它称为“寄生式的项目组织”。,return,（二）纯项目式组织形式,纯项目式组织形式的优点,1、项目经理权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。2、项目经理从各个职能部门抽调的专家，在项目管理过程中可以相互配合，相互学习，取长补短，有利于培养一专多能的人才，并充分发挥其作

19、用。3、各专业人才集中在一起，减少了等待及扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。4、由于减少了项目组织与企业组织的结合部，使协调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利开展工作5、适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为”独立的项目组织”,纯项目式组织形式的缺点,1、各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难免合作不当。2、由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。3、难以集中企业的全部资源优势进行项目。4、项目管理人员长期离开原单

20、位，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。5、专业职能部门的优势无法发挥。6、在项目开始和结束时会对原组织产生冲击这种组织形式比较适合大型的、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切合作的项目,（三）矩阵式项目组织,图矩阵项目组织,矩阵式组织的优点,1.能够形成以项目任务为中心的管理,集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而

21、且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。,矩阵式组织的优点,5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。8组织层次少，具有大跨度组织的优点。,矩阵式组织的缺点,1、存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重

22、的信息流、工作流和指令界面。2、由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。3、必需具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。4、由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。5、采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。6、需要很强的计划性与控制系统。7、矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,4由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。,图5-9指令权的分配,按照管理权力和责任在项目经理和部门经理之间分配的不同，矩阵式组织分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵式

23、组织。（1）强矩阵式项目组织是指项目上设有专职的项目经理，权力向项目经理倾斜，而部门经理的权力较弱。（2）弱矩阵式的项目组织。项目有矩阵式组织的形式，建立相对明确的由职能部门人员组成的项目班子，但项目经理的作用弱化，而且是非专职的。有时即使任命项目经理，但他仅是一个项目协调人和监督人，而不是通常意义上的项目负责人。项目经理的权利小则相应的责任就很小，部门经理的权力相对较大。（3）通常真正平衡式矩阵的组织是不存在的。,第三节项目经理（一）项目经理的重要性（二）现代工程项目对项目经理的要求（三）项目经理的选聘,（一）项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以

24、项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。,项目经理,项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托

25、代理人。作为一种职业性岗位，项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。,项目经理的任务包括以下内容:,确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部；制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作；制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现；及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施；协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证；建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作高效进行。,（三）现代工程项目对项目经理的要求

26、按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：,(1)素质(2)能力(3)知识,return,素质,（1）他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。（2）由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。（）为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。（）任劳任怨，忠于职守。（）具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。（6）具有

27、很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,能力,（1）具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。（2）处理人事关系的能力。（3）有较强的组织管理能力。（4）较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。（5）在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。（6）必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。（7）综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,知识,

28、项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。美国提出项目管理知识体系PMBOK。,（四）项目经理的选聘1项目经理的申请与考核根据建筑施工企业项目经理资质管理办法的有关规定，我国项目经理的资质分为一、二、三、四级。2建造师执业资格制度建造师分为一级建造师和二级建造师，并主要担任建设工程施工的项目经理或从事其他施工活动的管理工作。,3英国的皇家特许建造师执业资格英国皇家特许建造师学会（CIOB）4我国项目经理的选聘目前，我国选配项目经理的方式主要有以下三种：竞争聘任制经理委任制基层推荐、内部协商制,第四节工程项目的组织协调,一、组织协调的概述1组织协调的概念工程项目组织协调是提高项目组织运行效率的重要举措，是项目成功的关键因素之一。施工项目管理的组织协调一般包括三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。,2、组织协调的范围和层次协调的范围和层次可以分为系统（项目组