第8章--组织变革与组织文化().ppt

1、1,引入故事：煮青蛙的故事,将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。,组织环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。,2,每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。【英】伯纳德伯恩斯,3,第八章组织变革与组织文化,4,本章主要内容,组织变革

2、的一般规律管理组织变革组织文化及其发展,学习方式自学为主；,5,学习目的与要求,掌握组织变革的定义与内容，理解组织变革的过程与程序；理解组织变革中的阻力、压力与冲突及其管理；理解组织文化的概念和结构。了解组织文化的塑造途径。,6,组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。,第一节组织变革的一般规律,7,一、组织变革的动因,（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮公司再造提出三“C”力量顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）是影响市场竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要“变革不仅无所不在，而且还持续

3、不断，这已成了常态”。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。,8,（二）组织变革的动因,1.外部环境因素（1）宏观社会经济环境的影响。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）激烈竞争观念的改变。,9,2、内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求,（二）组织变革的动因,10,二

4、、组织变革的类型和目标,（一）组织变革的类型按照组织变革的不同侧重，分为以下四种：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。,11,（一）组织变革的类型流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。小故事：不拉马的士兵以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,12,不拉马的士兵,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几

5、个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。,13,管理者应有一根敏感的神经，应对外部

6、环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。,14,（二）组织变革的目标,使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性,15,三、组织变革的内容,16,第二节管理组织变革,一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程（变革三部曲）：解冻、变革、再冻结,17,（二）组织变革的程序,1.通过组织诊断，发现变革征兆需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺乏创新。2.分析变革因素，制定改革方案3.选择

7、正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈,18,二、组织变革的方式,1.计划式这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。,19,2.爆破式采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。,20,3.改良式采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。优点：能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。,21,三、组织变革的阻力及其管理,22,2

8、、消除组织变革阻力的策略,1）客观分析变革的推力和阻力的强弱管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施（如宣传教育、成员参与、人事调整、加强培训、谈判、强制等），增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。,23,2、消除组织变革阻力的策略,2）创新组织文化冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。,24,组织的价值观体系组织成员的态度体系组织行为体系,组织结构规章制度任务技术生产发展,只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革

9、行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。,25,3）创新策略方法和手段采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。,26,四、组织变革的压力及其管理（一）压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。,27,（二）压力的起因及其特征,1.组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。2.个人因素组织中的个人因素如家庭

10、成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。,28,3.压力的特征（1）生理上的反应如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃荡等。（2）心理上的反应压力产生不满意，产生对工作的不满足，紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。（3）行为上的反应工作效率减低、饮食习惯的改变、增加吸烟和副酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。,29,（三）压力的释解,变压力为动力；合理引导压力；多想成功的事，天天都有好心情,30,五、组织冲突及其管理,组织冲突的类型正式组织与非正式组织直线与参谋委员会成员之间,31,有关冲突的名言,箭牌口香糖总裁小

11、威廉.瑞格利在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的。,32,冲突的激烈程度连续体,消灭对方身体攻击威胁或最后通蹀明确的语言攻击公开的质疑或怀疑观点不一致,功能正常的冲突,功能失调的冲突,破坏性极大。如罢工、骚乱和战争,冲突较微弱、间接。如课堂上学生的质疑,33,要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后寻找一个策略。,34,引起冲突的策略,组织中有一定程度的冲突，不仅会导致更多更好的决策，还有证据表明，冲突和生产力之间存在着正相关。由兴趣不同成员组成的群体相比同质群体来说，效率更高。关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具

12、体的方法：，1、委任态度开明的管理者2、鼓励竞争3、重新编组,35,冲突激化策略实例,“你的态度不端正。”对个人或问题进行评价“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”通过控制冲突结果来威胁对方。,36,冲突激化策略实例,“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”特意限制他人的选择。“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”为了特殊的原因而打破以前的约定。“王先生获得这份工作，我知道你很沮

13、丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。拖延冲突的处理时间,37,避免冲突的策略实例,“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”否认冲突的存在“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。,38,文化是一种战略武器,市场经

14、济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化,39,现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不断创造持续发展。文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河，文化就是深深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。日本战后在短短30年的时间迅速崛起，许多美国管理学者进行了美日管理的比较研究，结果表明，美国企业注重技术等硬因素的分析，日本则强调人、目标、价值观等软因素。,40,组织文化的理论诞生于美国1979

15、年，美国学者沃尔格出版了日本名列第一，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战日本企业管理艺术企业文化现代企业的精神支柱寻求卓越美国最成功公司的管理经验。,第三节组织文化及其发展,41,一、组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,42,二、组织文化的结构(一)潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态等。看不见，不易

16、改变，但却是最重要的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”价值观念组织精神道德规范组织素养,43,1.组织的价值观它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”福特和惠普的核心价值观2.组织精神松下七条精神是指一个组织全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文

17、化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。,44,福特核心价值观：让每个人都用得起汽车。“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光那时每个人都能购买，每个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”亨利福特Motorola核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。,45,HP的核心价值观：我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一

18、体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。请问，你从这些核心价值观中发现了什么？,46,答案是：世界500强树立的核心价值观几乎与商业利益无关。为什么商业性的公司提出几乎与商业无关的理念，并把他们作为企业长期发展的根本原则和动力？道理很简单，外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念和价值观。它也是企业持续增长的动力源泉。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一就是将人性化的理念与商业化的操作成功的融为一体。,47,松下七条精神,产业报国的精神光明正大的

19、精神团结一致的精神奋斗向上的精神礼仪谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神,48,3.伦理规范以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。4.组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织文化的内容也就越充实丰富。,49,英特尔公司的企业文化,在公司中确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。,50,二、组

20、织文化的结构(二)表层的制度系统指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。分配制度考核制度晋升制度沟通方式,51,二、组织文化的结构(三)显现层的组织文化载体又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境,52,组织文化的结构,精神层,制度层,物质层,53,54,海尔文化,海尔理念海尔只有创业没有守业。海尔精神敬业报国，追求卓越。海尔作风迅速反应，马上

21、行动。海尔管理模式日事日毕，日清日高。海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度三工并存，动态转换海尔市场观念“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”,55,海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念用户永远是对的。海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略先难后易。海尔发展方向创中国的世界名牌。,56,注意：组织中应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹

22、是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织中常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,57,三、组织文化的功能1整合功能2适应功能3导向功能4发展功能5.持续功能,58,组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优

23、美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在。,59,企业文化对长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,60,哈佛大学科特教授的研究：比较32家美国公司19771988年的经营业绩,61,优秀公司重视企业文化,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业