岗位测评060101

1、岗位测评高级研讨教材,北京盛博信公司 牛源恒 二六年一月,2,成 功 操 作 岗 位 评 价 学习目 标：,了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价（一个案例）,3,何时企业需要进行岗位评估 ？,一般的情况 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,4,为什么要进行岗位评估,反映个别岗位内容、了解该岗位如何配置和在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发

2、展通道 管理组织发展,5,岗位评估的关键要求,通过讨论, 对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的 没有理解没有评估 不考虑现有的工资水平、岗位名称和大小 关注岗位、而不是员工 采用一致的方法 客观地应用评估方法,6,岗位评估要体现,岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：,综合性的,便于沟通,易于体现客户特点,7,岗位评估的定义（又称岗位测评）,岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具有逻辑性和系统化的方法，去分析各个岗位的重要性和组织结构的关系，能有效

3、地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。,8,岗 位 评 价 ： 基 本 认 识,岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。,“内部相关性” 即做同样工作的员工应领取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。 为发挥人才最佳效益提供了平台。 为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。 是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作

4、程序。,9,岗位测评应掌握的信息,1岗位名称、编码。 2岗位所在的厂矿、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具 有的职能、执行的任务。 3担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4本岗位担当什么工作任务，任务的主要项目和内容如何，使用什么样的设备 、工具，加工什么产品。 5本岗位受谁领导，为谁服务，领导谁，上下左右的关系如何。 6执行本岗位工作的必备条件。包括：本岗位的责任，胜任本岗位工作的必备 知识、实际经验、决策能力，担任本岗位工作需要具备的操纵和使用设备、 工具、仪表、仪器的能力等等。 7本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 8本岗位定员定额的执行情况。

5、 9本岗位的劳动环境和工作环境。 10执行本岗位工作的危险性。 11本岗位的负荷程度。 12本岗位需要进行哪些专业训练，科目、时间如何。 13本岗位对其他岗位的监督责任如何，监督中有何具体困难，程度如何。 14本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么。等等。,10,岗 位 评 价 的 历 经 阶 段,岗位 调查,岗位 分析,岗位 分类,岗位 规范,岗位 评价,岗位工作内容 岗位工作量 岗位在本部门中的作用 和其他岗位的联系 岗位工作人员的任职资格,岗位名称分析 岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度） 岗位环境分析 岗位工作所需条件的分析,岗位部类（如专业、操作）岗位序列（专业可分技术、

6、管理等）岗位族（技术可分研发、工程、工艺等） 岗位 体现工作性质差异与工作系统特点 实现分类管理效能,一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等,工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素 分解为12个因素： 岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境,11,岗 位 评 价 的 原 则,评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评

7、价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是

8、该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。 （续下页）,12,岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）,（接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理

9、 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进

10、 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。,13,岗 位 评 价 计 划 方 法,1、 定量 要素比较法 要素评分法 分析方法： 要素评分法 选择并确定影响岗位的因素因素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价 要素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位薪点值排

11、列其他岗位,2、非定量 岗位排序 岗位分类 非分析方法： 岗位排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级 岗位分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等,岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,14,岗位测评的方法,排序法,分类法,测分法,比较法,排序法是一种最简单的测评方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的企业,15,排序法,分类法,测分法,比较法,分类法是将全部岗位分为若干系列、每个系列分为若干级别，然后由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排

12、列的一种方法,岗位测评的方法,16,排序法,分类法,要素评分法,比较法,岗位测评的方法,要素分法是测评中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，它是根据对岗位测评要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的企业,17,岗 位 评 价 ：要素评分法,美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。,美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团

13、队合作 工作条件 工作环境 劳动强度,18,岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍,表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。,19,排序法,分类法,要素评分,要素比较法,岗位测评的方法,比较法是将排序法和测分法相结合的一种方法，它事先确定测评要素和若干标杆岗位以及其工资标准，然后对每一个标杆岗位进行测评打分，其他岗位与已测评的标杆岗位进行因素比较和岗位排序，确定

14、其工资标准，最后按照各个工资标准划分级别档次。适用于行业覆盖面广、岗位数目庞大的企业,20,岗 位 评 价 ： 要 素 比 较,要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。,常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导,所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境,21,岗 位 评 价 ： 其 他 体 系,单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价 又称为“才能与技能分析”。 特点： 员工个人的才能与组织需要的适应

15、程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。 操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。 适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。 也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。,22,岗位评价的工作阶段和操作过程,工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段,操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对各项指标的理解 “游戏规则”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前的职位介绍 一些需要注意的细节,23,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录,完

16、 成 职 位 说 明 书,评 价 前 的 各 项 准 备 工 作,与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配,与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准,与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的 一个岗位进行试打分和分析其结果,24,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ）,接上页,以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况,完

17、 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果,对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价,对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论,完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序,进 行 下 一 部 门 的 评 价,对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价,完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作,操作组对评价结果进行数据处理,25,专 家 组 的 组 建,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗

18、位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,26,岗位评估质量控制,专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认。而另一方面，人力资源部门也需进行全流

19、程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施。 最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意。因此，专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性。,27,岗位评估专家小组成员的选择,专家小组成员必须代表主要部门 专家小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 专家小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 专家小组成员须接受相关岗位评估方法的培训,28,岗位评估专家小组的角色,方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评估结果达成客观

20、、一致的意见,29,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,30,“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定,为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可

21、以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。 我们确定一个方差值作为标准 如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论； 如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。,在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。,31,对 各 个 岗 位

22、的 各 项 评 价 指 标 的 理 解要一致,案例：岗位评价要素定义与分级表,32,标 杆 的 选 择,标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。 选择必须要通过专家组成员共同讨论。 选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。 最有典型性的岗位 人员最多的岗位 比较容易界定的岗位,案例：某电气集团 工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体 作为标杠岗位达成共识。 其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。,对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如

23、 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。,33,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进

24、行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,34,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。操作小组可使用实习的大学生以保持客观。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,35,岗 位 评 价

25、 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因：“先天性”缺陷，

26、这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,36,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程,弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系

27、的简化。 重岗位，没有重视业绩,结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。,37,有 效 岗 位 评 价 的 关 键,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上

28、就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！,38,岗位评价指标体系：专业技术岗位,39,40,岗位评价指标体系：管理岗位,41,企业专业技术岗位因素评价评分标准,42,（续）,43,（续）,44,（续）,45,企业管理工作岗位因素评价评分标准,46,（续）,47,（续）,48,（续）,49,一 些 通 用 性 评 价 指 标 标 准,质 量 责 任 评 级 标 准,50,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,51,人力资源部的角色

29、,分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评估结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评估结果 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新,52,员工沟通,沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。 由于新的薪酬级别结构会传达一些有关组织的薪酬哲学及政策的信息，因此一定要十分重视与员工沟通有关进行本项目的目的以及给公司和员工带来的利益。,53,岗位评估维护,岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。 岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于其可操作性。因此，岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护的。 岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。 一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。,54,岗 位 评 价 不 是 一 劳 永 逸,把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为： （1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （2）员工本人