企业管理与执行力

1、伟大的思想家马克思说过：哲学家乘船去彼岸。当他在船上时，他发现船夫很老了，而且很辛苦。他在那里使劲划着船，所以哲学家说，“老老师，你学过哲学吗？”这位老教师没去多少学校。他说，“哦，对不起老师，我没学过哲学。”然后哲学家摊开双手说：“很遗憾，你失去了50%的生命！”过了一会儿，哲学家发现这位老教师工作非常努力。观察后，他说：“老老师，你学过数学吗？”老船夫甚至更差。他从未学过数学，他说：“对不起，老师，我没学过数学。”哲学家说：“很遗憾，那你将失去80%的生命！”就在这时，一个巨浪掀翻了船，两个人同时掉进了水里，两个人都在挣扎。就在这时，船夫看着哲学家，拼命挣扎着说：“老师，你学会游泳了吗？”

2、哲学家回答说：“我从未学过游泳。”老船夫说，“哦，我很抱歉，那你将失去100%的生命。”这个故事曾经告诉我们，它是理论和实践的结合。今天，这个故事告诉我们，不管你有多少知识，如果你不能在真正的风浪中使用它，你也没有能力在海里战斗，你最终会被大海淹没。今天的商海也是如此，它冷酷无情，需要强大的竞争力。这种竞争力的核心是执行力。企业成长的主要因素主要取决于两个主要因素：战略因素和组织因素。1战略因素没有战略的企业一定是短命的企业，因为战略是企业发展的雷达，没有发展的雷达，企业的船就会迷失方向。有些人认为小企业不需要战略，只需要努力工作。事实上，小企业也需要战略。战略不是一份厚厚的文件，而是一个长期

3、的发展理念。2组织因素组织因素是企业成长过程中的关键因素。如果战略是企业的“心脏”，那么组织就是企业的“手”。无论企业的战略有多好，如果没有组织手段作为企业的保证，这种战略永远只是心中的一个梦想，不可能成为现实。企业的执行力与上述两个因素密切相关，并对它们有很大的影响。因此，执行力是企业成败的关键。哲学家和船夫哲学家航行到河的另一边。虽然船夫很老了，但他仍然努力划船，非常努力地工作。所以哲学家对船夫说：老老师，你学过哲学吗？船夫回答说：“哦，对不起，老师，我没学过哲学。”哲学家摊开双手说：“很遗憾，你失去了50%的生命。”过了一会儿，哲学家看到老教师如此努力地工作，就说：“老教师，你学过数学吗

4、？”老船夫感到自卑，说：“对不起，老师，我没学过数学。”哲学家接着说，“哎呀！很遗憾，你将失去80%的生命。”就在这个时候，突然一个巨浪掀翻了船，两个人同时掉进了水里。船夫看着哲学家拼命挣扎，说道：“老师，你学会游泳了吗？”哲学家说：“我从未学过游泳。”老船夫无奈地说：“哦，对不起，你会失去100%的生命。”上述短篇小说的主人公是一位哲学家和一位船夫。通过这个故事，你可以在情感上意识到你头脑中的知识不能等同于现实生活中的惊涛骇浪。只有具备强大的实战能力，我们才能用自己头脑中的知识去面对生活中的风浪。当今社会的一个众所周知的事实是，在残酷的商海中作战需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心是强有力的

5、执行力。执行力对企业战略战略的影响是企业成长最重要的驱动力之一。无论规模大小，企业都需要战略。无论战略的具体内容是什么，它的基本目标都很简单：为企业赢得更多的客户，建立可持续的竞争优势，为股东赢得足够的丰厚回报。战略决定了企业的发展方向，并为此做了充分的准备，但许多战略以失败告终，这主要是因为许多企业注重战略而忽视执行。无论战略有多美，如果没有有效实施，也无法实现预期目标，因此只有坚定的实施才能使战略成为现实。执行力对企业战略1目标和战略执行目标的影响是战略执行的主要因素。没有目标，战略就不会执行，更不用说坚定地执行了。下面是一个小故事，它可以帮助你充分理解目标对战略的重要性。毅力和战略执行大

6、量的实践案例证明，许多企业都有好的想法，周密的计划，优秀的思维方式，甚至一套非常全面的设计，但唯一的不足是，这些企业使他们的优秀战略悬而未决，不能脚踏实地地执行，从而导致战略的失败。在这里，一个非常重要的失败因素是这些企业缺乏坚持战略的毅力。没有毅力，自然不会有成功的喜悦。3跟进和战略执行一般来说，很多公司制定了发展战略后，会立即制定相应的实施战略，如广告战略、促销战略、公关战略等。也有许多公司制定了具体的战略，并让相关部门实施。他们认为下一步是等待收获。事实上，这种等待是错误的，因为没有相应的跟进，一个完美的策略将会失败。实施是一个系统的过程，包括严格的讨论、提问、持续的跟进和责任的具体落实

7、。它包括对企业所面临的商业环境做出假设，评估组织的能力，召集战略、运营和实施战略的相关人员，协调这些人员和他们的部门，以及将回报与产出相结合。它还包括一些随着环境和机制的变化而不断变化的前提，以提高公司的执行能力来适应雄心勃勃的战略挑战。执行是一个科学而复杂的过程。如果一个企业缺乏执行力，应该从六个主要方面寻找原因，并努力提高执行力。执行是一个系统化的过程，决策因素是导致企业执行力不足的主要因素，具体表现为目标确定的失误，这将使执行处于亏损状态。企业领导人应该避免设定许多大的、空洞的和杂七杂八的目标，即使他们执行力很强，也无法实现这些目标。因此，企业领导应该为自己的组织设定一些明确而现实的目标

8、。在定义了一个明确的目标之后，应该对其进行简化，以便每个人都能够很好地理解、评估和实施目标，并最终使这些想法成为组织的共识。心理因素许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。这种现象在很多企业中都可以看到：已经制定了一套实施体系，但领导和其他员工却不敢果断实施，尤其是在流程再造中，这种情况更为常见。往往是企业领导缺乏执行的勇气，不能带头严格按照制度办事，导致企业的上下效应和执行力弱。恐惧是影响执行的第一个因素。人们在实施过程中会经历各种各样的恐惧：对冲突的恐惧、对失败的恐惧、对被拒绝的恐惧，甚至对成功的恐惧。领导者必须在实施过程中努力克服这些恐惧，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。教

9、育因素和缺乏系统的执行力培训是企业执行力缺失的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺失主要表现在三个方面：传统教育的致命伤害是将知识等同于能力；传统培训的根本缺陷是知识和技能培训的简单化；传统组织的局限性在于它不重视个体学习的组织。正是由于企业缺乏系统的执行力培训，个人执行力和组织执行力无法融合。许多企业在实施过程中表现不佳的原因是许多员工，尤其是那些处于关键岗位的员工，不能完全理解实施的许多要素。与缺乏系统执行训练的企业不同，一支优秀的军队只有在工作日经过系统而严格的训练后，才能在战斗中迅速做出反应。为了实现这个目标，军队从入伍的第一天就开始训练每个士兵，包括价值观、战术和纪律方面的训练。就像

10、军队一样，如果一个企业需要强大的战斗力和执行力，它必须系统地教育和培训自己的员工。机制因素、企业执行力的缺乏以及来自机制的原因，总之，企业缺乏合理的执行力评价体系。许多企业都有自己的高管评价体系，但这些体系一直无法发挥作用，导致企业执行力低下。这主要是因为企业的实施评价体系不够合理，即没有被员工很好的理解或者不符合员工的实际情况，使得评价体系失效，根本不能发挥应有的作用。组织因素、组织因素是企业缺乏执行力的另一个主要因素。就像三个没有水吃的和尚的故事一样，组织结构不清晰，不合理，“没有水吃”是必然的结果。和尚打水时，组织结构是一个线性的功能系统，简单高效；两个和尚挑水，你不能没有我，我也不能没

11、有你，分工很明确；三个和尚不能喝水的原因是因为没有领袖，每个人都互相看着对方，互相推卸责任，但是他们当然不能喝水。三个和尚的故事反映了一个合理的执行组织系统的重要性。企业是一个特殊的组织。要成为一个行政组织体系，必须具备三个基本特征：决策权的合理分配、适当的奖惩制度和明确的责任机制。过程因素，过程因素也是影响执行的重要因素。事实上，过程因素是执行信息的因素。在实施过程中，许多问题是由信息不对称引起的。例如，一个决策者知道很多信息，但是他没有告诉他的下属这个信息，只是告诉他的下属“你应该按照我的要求迅速去做”，但是他的下属不知道他们为什么这样做，但是领导觉得他们的下属“理解得很差”；相反，有时候

12、下属知道很多执行信息，而领导知道的很少。此时，下属会觉得“领导什么都不知道”，这导致了上下信息流的堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。心理因素，执行力的第一要素是心理因素，心理因素在执行过程中非常重要。如果一个人没有健康的心态，当他进入社会并开始工作时，即使他想尽一切办法推动他前进，也不会有任何效果。心态是影响执行力的内在因素。执行心态有三个层次：态度、激情和信念。它们正在深化和加强。执行的关键是工具元素，所以工具是执行的第二个元素。为了成功，企业不仅要有发展的信念，还要找到合适的工具。俗话说，如果一个工人想把工作做好，他必须先磨利他的工具。没有合适的工具，他就不能没有激情地完成他的事

13、业。角色元素、岗位和角色是两个不同的概念，具有不同的范围。位置是一个点，而角色是一个区域。对于部门经理来说，工作职责是可以在工作表中从1到10明确定义的“点”，而部门经理需要扮演的角色是工作表中没有指明的“其他人”，这就是“面子”。所谓他人是岗位责任能力的进一步延伸。只要它与你的职位相关，它就应该是你应该扮演的执行角色。如果你在某个职位上的角色是一个终端执行者，那么你的角色应该扩大。你有义务为公司创造价值，并承担公司终端营销的价值。你应该努力吸引顾客，反映他们的抱怨。当你把你的角色扩展到这个层次，你的工作将会非常出色。企业应该帮助员工做好角色认知工作。正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，给

14、企业带来强大的执行力。过程要素，一个企业真正的核心内容是过程，所谓过程就是如何为顾客提供优质服务，即先做什么，然后做什么。内部过程是外部过程的反映，整个组织结构是为了更顺利的过程而建立的。因此，就企业执行的效率而言，决定过程的不是结构，而是过程决定结构。具体来说，企业如何向客户提供服务决定了企业应该拥有哪些部门，也就是说，企业如何向客户提供服务的过程决定了企业应该拥有什么样的结构。向客户提供计算机产品时，戴尔的组织结构与戴尔截然不同，因为他们向客户提供的服务流程不同。戴尔采用直销模式，因此其组织结构非常扁平，中间没有太多层级。在总裁领导下的副总裁很少，他们直接面对业务部门，而业务部门直接面对客

15、户，中间层次很少。因此，企业要想提高执行力，就应该从流程的有效性出发考虑组织结构的设置，构建一个以客户需求为核心的操作系统。建立以战略执行为导向的目标管理项目和超级执行组织所需的第一个机制是建立以战略执行为导向的目标管理项目。第一种机制的建立强调目标管理项目必须以战略执行为导向，避免两者分离的情况，否则，目标管理项目将不会对战略的实施产生任何影响。在确保目标管理面向战略执行的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标有效性有三个原则：正确提出目标、正确定义目标和正确分解目标。基于目标管理的绩效评价体系的建立目标管理与绩效评价紧密结合。目标管理体系建立后，下一步就是建立以此为基础的绩效评价体系。绩效评价体系是为了有效地评价之前确定的目标的执行情况，进一步增强企业的执行力。对执行的评价应该而且必须基于对执行的内涵、特征、要素和实践的明确界定。实施评价体系，首先要确定评价对象，然后按照五个原则进行评价：按时完成计划、标杆管理、绩效评价本身、基于价值链的评价和领导评价。在加强执行力的前提下建立奖惩制度一般来说，缺乏执行力的企业似乎有制度