如何建立薪酬和绩效体系

1、如何构建报酬和绩效系统？一、薪酬体系建设标准薪酬福利和激励的建立必须整合市场、工作评价结果、员工能力等因素，并基于绩效评价结果将薪酬福利系统与绩效管理和工作评价相关联，使薪酬体系处于“外部竞争力、内部公平”的良好状态。工资福利制度的作用是以“利益”的形式作用，激励员工统一个人目标和企业目标，实现共赢。在完善企业经营目标实现和个人能力发挥的同时，为了激励效果，补偿优惠也要与提升机制联系起来。因此，在此工资单设计中，分析情况如下：1、企业综合评价市场行情和自身的继承力，决定本企业的工资定位。公司可以根据所在地区的情况，采用在该地区相对领先、在同一行业遵循的战略。2、根据职业评价结果，开发各种等级的

2、补偿范围。3、设计加薪方案。这次会议应该是7月份职业规划计划中显示的补偿体系设计的要点和难题。二、通过“后工资”和“工资标准”解决公司内部不公平问题：各工作岗位对公司的贡献率不同，各工作岗位对公司利益的影响也不同。现有公司工资制度的职员工资待遇基本上是3级，不能反映主要职务和技术职务的差异。在这种“大锅饭”的分配体制下实行的所谓“公平分配”，实际上是最大的不公平，做得好和做得不好，挫伤了核心员工的积极性和积极性，助长了工作中的不正当性，没有工资分配机制的激励和抑制效果，给企业经营带来了障碍。补偿分配机制的激励和抑制效果不是盲目的平均主义，而是由表示员工能力、贡献相对分配的补偿分配系统的公正性决

3、定的。要实现这种分配的公平性，必须在制度上进行职务评价和强化。因此，公司通过职务评价，对公司的所有职务进行科学合理的评价，确定不同职位的职务工资和业绩评价系数，确定此职位在部门、公司贡献中所占的比重，确定每个职位的每位员工对公司业绩的贡献规模，确定此职务的工资收入是多少。至此，公司的很大一部分内部不公正被消除了。公司可以维持这些核心职位的人员，同时，对评价相对较低的人员，既得利益他们的处境也应该比较稳定，公司可以根据该员工的能力和成果，竞争性地聘用这些职务级别的低工资机会，使该职务的报酬、同级和级别随着离职或晋升的成功而变动。第三，确定员工的激励方向，并“能否以素质为基础”:工资增长方式带动员

4、工的职业发展。在新的工资制度下，员工的近工资只是象征性的10元/年，新的工资体系取消了现有的“普通工资”。当然，在员工技术进步和价值创造增加的人力开发初期，新员工采取了在半年低等级和一年内降低两个等级的政策，员工要在以后增加工资，就要提高自己的管理和技能，通过晋升职位(组长晋升及高级职位)和优秀业绩(年终评价优秀)提高对公司的贡献率。也就是说，要提高对自己的贡献率，在这种情况下才能产生激励员工的效果，通过工资制度的引导，员工可以为公司创造价值上升，同时实现个人职业发展，达到共赢的情况。这种文化和理念才是我们提倡和鼓励的。第四，“外部公平”问题在一定程度上得到解决现有公司的工资制度对外部世界的吸

5、引力相当有限，中高层大部分是协商工资制，基本上不能按工资制度程序行事，大部分公司领导特别安排，因此这种工资制度对中最高经营者失去了意义。相反，普通职员在国内目前劳动力不足和该地区“农民工恐慌”的情况下，普通职员的工资上涨成为大势所趋，劳动力成本上涨是不可避免的。而且，从2004年开始，公司正式招聘出现了大问题，失去了公司招聘的主导权，供求情况发生了根本性的变化，公司招聘消极，因此，还需要聘用一些不太合适的人才。公司实施新的工资制度后，从公司中层招聘的魅力来看，对中层招聘的竞争力并不强，但至少制定了合理的录用人力资源部的标准，应该更喜欢对公司中层部门采用年薪。从一般的员工水平来看，公司对于有特定

6、技术要求的运营和技术职务的工资，在该地区处于领先水平(工作时间8小时)，全国、江苏和广东的同行比较也紧随其后。这样可以提高公司员工招聘的主动性，我们比较能在一定的范围和时间内以我们需要的人为对象进行筛选，有效地执行我们的招聘计划。五、建立绩效评价体系的重要性如果不建立科学有效的绩效评价体系，职务评价和按职位划分的工资将成为无本树、公派角。工作评价和职位固定的根本目的在于充分发挥薪酬体系激励和约束的作用，最大限度地提高员工的积极性、积极性和创造性。为此，需要将报酬和审查联系起来，与贡献联系起来，与员工能力联系起来。为此，要建立科学可行的绩效评价体系，对部门的员工绩效进行定期评价，全面了解部门员工

7、的工作完成情况，发现不足和存在的问题，制定改进措施。通过对员工的绩效评价，首先将绩效优秀者评价为先进，获得晋升，增加工资。降低业绩差的人，降低工资。对职员的业绩评价成为诱导竞争、调整人员的主要依据。六、建立健全的绩效评价体系，实现同工同酬，实现“实际收入见成果”:确定各职业不同的职级工资和绩效系数后，建立完善的绩效管理体系。如果没有相应的绩效管理制度，员工们一个接一个地工作或工作不好，一个做得更好，一个更好的岗位制度和工资体系就成为“大锅饭”。现有公司的审查制度也尝试了一些指标的审查，有一些评价过程和方法，但也存在以下几个问题。没有与公司目标相关联的东西，甚至公司也没有明确的目标，包括长期战略

8、目标和年度目标。指标设计的不合理权重分布是不科学的。评价方法不明确，没有量化和可操作的标准。没有建立良好的监督和反馈机制。审查结果也不适用，大部分管理者的审查结果也在评价工资的5%以内。因此，现有公司的审查不仅是形式，当然也是一种尝试，为我们未来的审查实施留下了经验和方法。对于上述各种现有问题，在新的绩效评价体系中，我们主要在这方面着手，这是今后进行绩效评价的重要原则和考虑。确定公司的战略发展目标，使用业绩平衡卡(BSC)的四个维度确定公司的每个年度目标，然后围绕公司的年度目标确定各部门的年度目标，将每月目标和每月目标以及每月业务焦点从年度目标紧密联系在一起，具有良好的目标导向。在评价项目设置

9、中，要权衡公司指标和年度指标，结合公司当月重点工作制定月度绩效计划，根据公司发展绩效的实施情况适当调整评价项目及其权重。通过几个具体的量化数据指标和具体的审查项目，评委们有了一个评价标准和依据，不再需要用印象或头脑来打分，同时使审查更加透明，提高评价的公平性。无论是在制定绩效计划之前还是具体实施审查时，每位被评估人都应该事先就审查指标或完成情况交换意见，在充分讨论了各系统后，公司还应该通过组织绩效计划会(计划完成总结会)与各公司各部门负责人和相关领导的提问后，由公司总经理批准并评价，最终确定绩效计划和评价结果。而且，为了确保绩效计划执行的公正性和有效性，系统中包括计划跟踪订单、投诉、未达成原因

10、说明等相关规定或程序。应用被接受的绩效评价结果，以直接工资收入、转出、晋升、培训等重要依据使用评价结果，才能真正加强评价的效果。7.在新的绩效体系中，通过绩效分解提高员工的主人意识，找到降低成本、提高效率、实现有效激励的方法。在原来公司的评价制度中，员工的评价工资收入是相对固定的部分，无论公司的业绩好坏，如果部门业绩总额没有根本变化，就会形成所谓的“旱涝保障”观念。职员们对公司、部门、工作场所的利益毫不关心，态度无关紧要，因此公司的主人意识有点淡薄。在浪费公司的原缺勤费，增加公司成本的时候，他们没有发现扣除额(而且往往很难被很多经理发现)，也不想有意识地降低成本。在新的绩效评价系统中，实际收入与公司、部门、车间(直到被划分为团队成员)业绩和实际收入相联系，因此对公司有利，包括减少员工执行的成本和浪费，帮助该团队成功完成绩效指标，同时提高了实际收入八、把业绩评价作为公司对各部门的指挥棒公司“拥护什么，反对什么”的最直接的坦白：企业必须明确表明各部门的各项工作中，哪一项影响公司的整体业绩和目标实现。这就是该部门的主要绩效指标(KPI)，核心业务通常设置占全部工作内容20%左右的