贞元集团-报告6-业务优先级分析及战略规划报告

1、贞元（集团）有限责任公司报告,北大纵横管理咨询有限公司 2005年11月,Page 1,说明,北大纵横管理咨询有限公司（以下简称“北大纵横”）非常荣幸能为贞元集团提交此优化分析报告，本报告中的所有意见均为中期意见，并非最终意见。,Page 2,通过对贞元集团内部资源能力分析可以得出其对公司能源和房地产战略的支持程度,贞元公司在能源领域已具备了非常具有竞争优势的储运资源优势，并且已与中石油等巨头建立了战略伙伴关系，在整个行业中均具有一定的优势和实力，公司资源对能源行业的支持程度极高； 贞元公司在房地产领域仅具备在安阳地区获得土地的地区性优势，其他如规划设计、产品创新等在全国范围内均不占优势，所以

2、，公司资源对房地产行业支持度相对较低,将支持度的“高、中、低”类比于3、2、1的得分，可以得出： 贞元公司内部资源能力对能源行业的平均得分为：2.09分，对房地产行业的平均得分为1.77分,数据来源：北大纵横项目组内部研讨,Page 3,项目组对能源和房地产两个行业进行行业吸引力的定位分析,数据来源：北大纵横项目组内部研讨,Page 4,由产业矩阵可以看出，能源行业在贞元集团将占据主导地位，房地产行业应尽可能在细分市场中获得优势,市场细分以追求主导地位找出弱点巩固强项,集中于竞争对手盈利业务或放弃,专门化，谋求小块市场份额,减少投资,选择细分市场专门化，有选择的进行投资,维持地位,选择细分市场

3、大力投入 保持地位,专门化，采取购并策略,尽量扩大投资， 谋求主导地位,产业吸引力,房地产,能源,优先发展,资源匹配程度,充分关注,等待机会如果机会丧失则放弃,0,1,3,2,5,2.67,3.32,能源行业应该充分利用自身各种技术、储运、终端等资源，在目标市场尽量扩大投资，谋求主导地位； 房地产行业受地域所限，应该在安阳这个区域市场抓紧时间巩固强项，培养实力,Page 5,目录战略规划分析战略规划定位,能源行业分析,房地产行业分析,内部资源能力分析,业务优先级选择分析,战略规划分析,战略规划定位,核心竞争力分析,战略实施,注意事项,实施方法分析,Page 6,公司战略由“使命”、“愿景”和“

4、战略”三个部分组成,指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,愿景,战略,公司为什么存在,希望公司发展成为什么样,如何发展,为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,Page 7,案例1：“装点人生、服务社会”的雅戈尔,Page 8,案例2：“厉兵秣马、永不停歇”的成都置业,Page

5、 9,案例3：“为人类创造美好生活”的美的集团,Page 10,正确认识我们面临的威胁、挑战以及自身拥有的优势劣势是明确战略的先决条件,贞元集团,优势,劣势,机会,威胁,地区公关能力 能源储运能力 上游供应商资源 能源巨头的战略合作 新能源的开发运用 在当地有较高的品牌知名度 10余年的行业经验 已有的营销终端,资金比较紧张 人才紧缺 研发能力较弱 品牌建设与推广 全国性发展能力,市场容量在不断扩张 政府对技术、质量规范的日益重视 新能源/清洁能源市场发展潜力大 能源行业中下游环节的发展空间较大 行业新入者的实力与经验不足,气源的质量和价格不稳定 天然气及其它能源的发展对液化气市场的威胁 城市

6、管网的建设侵蚀民用液化气市场 竞争对手快速扩张,Page 11,优势机会分析：确定能源主业，抓住机遇成为行业标准制订者和市场领跑者,启示： 尽量利用已有的优势资源和能力，抓住目前国家鼓励进行能源开发运营的大好时机，尽量扩大自己市场份额，并利用新能源开发优势，在一定领域内成为行业标准，最终在能源行业细分市场中成为领跑者！,Page 12,优势威胁分析：充分利用现有各种优势资源，将行业威胁在一定程度方面转化成为企业机会,启示： 巩固已有的与能源巨头的战略合作伙伴关系，加强与上游供应商的合作，利用已有的储运设施，消除气源质量和价格不稳定的风险 进行一体化运作，规避因为源头而带来的风险 积极关注天然气

7、市场，在特定市场择机进入 积极开拓中小市场和农村市场,Page 13,劣势机会分析：努力改善自身劣势，对人才培养融资渠道等方面进行重点培养，真正抓住市场机会,启示： 公司具有一些较明显的劣势，这些劣势对今后机会的把握将构成内部威胁，我们必须抓紧时间拓宽融资渠道、大力培养人才，并着力打造全国性品牌，只有这样才能使可能的机会真正成为公司发展的推动力,Page 14,劣势威胁分析：完善内部运营管理体制，积极应对各种威胁,启示： 通过内部运营的改善使自身的劣势得以扭转，然后充分利用已有优势对各种威胁因素进行规避；对威胁进行仔细研究，对公司业务经营作出有针对性的调整，最终将部分威胁在一定程度上转变成为机

8、会,Page 15,Swot分析结论：贞元集团应该抓紧机遇进行一体化拓展，努力改善内部运营状况，最终成为行业标准制订者和领先者,利用自身已有的技术优势，对上游和下游市场进行研发、拓展，力争在在已有源头基础上拓宽源头企业数量、并积极将贞元发展成为新产品源头的代表者； 在终端市场方面进行大力整合，对消费产品进行技术改造，努力成为终端市场的行业标准制订者和市场领跑者 从上游到下游的一体化战略将是贞元进行能源战略的必然途径,所有的威胁都可能成为新的机会，所有的机会都可能成为新的陷阱,Page 16,根据以上分析，项目组梳理了贞元集团目前的企业战略,Page 17,目录战略实施分析核心竞争力分析,能源行

9、业分析,房地产行业分析,内部资源能力分析,业务优先级选择分析,战略规划分析,战略规划定位,核心竞争力分析,战略实施,注意事项,实施方法分析,Page 18,战略实施的关键因素是核心竞争力的培养,宏观经济分析,行业市场分析,内部资源能力分析,公司战略制定,建立完善的人力资源体系,构建适合的组织形式,建立良好的财务管理机制,完善的战略评估体系,达到长期与短期相结合，内部与外部相统一,核心竞争能力的打造,核心竞争能力的打造和培养是战略实施过程中的关键步骤,小贴士： 核心能力是根植于一个组织或团队的相互补充的技能和知识基础的集合，该集合导致能够执行达到业内先进标准的一项或多项关键程序的能力,Page

10、19,贞元应该从决策和执行两个层面来对核心竞争力进行重点打造和培养,决策： 决策产生于决策者敏锐的洞察力和分析能力，来源于以下四个方面： 1、专有的技术、数据、专利等 2、竞争对手不可（或很难）复制的资源和能力 3、优秀的决策支持体系、决策和决策反馈机制 4、决策者高超的分析和推断能力,执行： 由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。 执行力应该从以下4个方面进行巩固和加强 1、组织保障：要有适合企业发展的组织形态 2、方法提供：要有明确的管理和业务流程 3、力度提升：要有合理的薪酬体系，激励员工工作积极性 4、方向指引：要有科学的考核体系

11、，使员工执行与决策方向相统一,核心竞争力,决策和执行并不是两个孤立的行为，而是相互融合相互补充，在核心竞争力打造和培养过程中，贞元需要统筹考虑，共同发展,Page 20,从决策体系来说，贞元首先应该应该抓紧科技创新工作，使公司更快获得独有或不可复制的技术,目前现状,无法获得更高级别的源头支持,无法整合市场，获得持久的市场优势,受上游企业制约严重； 以油气为一次能源不可控因素过大,产品同质性较差，无品牌优势 产品品质没有差异化优势,解决办法,开发以煤为一次能源的替代品； 开发以沼气等为代表的新型再生能源,研究提升产品燃烧效率，在品质上获得差异化优势 研究新型包装物（钢瓶等），满足客户不断增长的需

12、求,达到目标,规避经营风险，加大自主性，成为市场竞争中的主动者； 成为行业部分产品的标准制订者，以获得差异化优势，从而成为市场领跑者,Page 21,改善决策机制，充分发挥职能部门的决策支持作用，建立决策机制和决策反馈机制,形成决策,决策支持,决策和反馈,决策机制 制定规范的决策产生流程，完善决策团队，建立科学的决策授权体系，明确决策层级和责任 进行决策实施分解，明确各个层级的责任人，保证决策实施,反馈机制 决策反馈是保证决策执行效果的重要措施，定期述职、监督考核、经营例会等机制的建立，有利于完成对决策效果的反馈,Page 22,从执行体系来讲，建立科学的组织架构和人力资源体系是保证执行力提升

13、的重要手段,执行保障：组织结构 集团公司内部各职能部门之间如何协调工作，集团公司对下属各分子公司如何支持服务和监督管理 科学合理的组织结构是执行的基础保障,执行方法：管理和优化流程 各项关键管理和业务流程规范了员工的工作行为，根据公司组织结构优化各项管理和业务流程将为贞元提供优秀的执行方法,执行力度：薪酬体系 作为激励体系的核心，薪酬在企业管理中具有特殊的重要地位，科学的薪酬体系将极大的提升员工的工作积极性，从而加大员工的执行力度,执行方向：考核体系 没有考核就没有管理，考核的核心是将决策和执行的方向统一，科学的考核体系将使员工明确工作的目的和方向，将使员工感受到个人目标与公司战略的紧密联系,

14、执行,Page 23,贞元集团的核心竞争力将构建在自有的科技创新能力和终端管理能力之上,科技创新能力,定位：以科技创新能力为龙头，在源头和产品方面建立差异性的竞争优势 目标：最终使公司成为市场标准制订者和行业领跑者,终端建设与管理,定位：建立规范化的终端管理机制，在销售市场中获得同质化优势 目标：使公司从产品销售转变成为品牌销售,贞元公司核心竞争力的主体,贞元公司核心竞争力的支撑,引进或培养优秀的适合贞元公司的人才是下一阶段的重点工作,各项管理规范的建立将使贞元公司核心竞争力的打造健康顺利的开展,Page 24,目录战略实施实施方法,能源行业分析,房地产行业分析,内部资源能力分析,业务优先级选

15、择分析,战略规划分析,战略规划定位,核心竞争力分析,战略实施,注意事项,实施方法分析,Page 25,贞元集团战略实施的重点应该在于差异化、专业化和跨区域化,从公司目前现状来看，人才已经成为贞元战略能否顺利实施最大的瓶颈 专业化经营意味着专业化人才，差异化优势意味着科技创新人员，跨区域经营意味着更强的管理骨干 特殊的地理位置带给贞元公司资源优势，但也带来了无法回避的人才缺失现象，引进和培养人才必将是贞元公司今后长久的战略工作内容,Page 26,差异化要求公司实施一体化经营，并充分利用自身资源和先进技术，成为相关市场标准的制定者,生产加工,存储运输,终端销售,开拓新源头，研发新能源,统一产品品

16、质,科技创新,重点加强研究院建设，积极与外部科研机构合作，同时抓紧内部的人才培养，利用自研、合作、购买等方法获得先进技术，对公司现有领域中的各项业务范围进行积极改良，争取在新能源开发方面成为领先者，并成为终端市场中的标准制订者； 在加大投入的同时应该明确目标和责任人，确定下一阶段必须完成的任务，在日常工作中不断进行过程监控，并在任务期结束之后进行考核,Page 27,专业化要求公司集中优势资源重点进行能源领域开发，用以加强企业的竞争实力,业务领域： 战略上明确以能源为主的经营思路，房地产等其他业务作为公司业务补充 战术上能源和房地产等其他业务应相互支持，在保证能源业务充分发展的基础上加大其他业

17、务的投入 策略上以能源业务为主，以能源带动其他业务的发展,管理领域： 人员专业化是公司专业化的前提，所以对人员实施培养教育是专业化的必备条件 组织设置上应突出能源公司特色，不能以原有经营模式在新的体系下运转 市场开发具备应具备品牌效应，对终端的建设和管理是专业化的最终体现,Page 28,跨区域化要求公司做好各项信息的采集、整理和分析工作，对全国市场作出清晰判断,贞元的发展历程,单区域 单业态,多区域 单业态,单区域 多业态,多区域 多业态,历史,未来,现阶段,运作相对简单，管理要求不高,运作相对复杂，管理要求较高,管理难度很大，对管理体系和人员都要求很高,现阶段要求： 积极研究先进管控模式，

18、提出未来公司的管控设想 选择适当地区打造成功模式，对此模式进行全国范围内的推广 现阶段所需条件： 引进或培养高素质的管理人才，使公司管理更加科学合理 建立完善的信息化网络，改目前的行政管理为以后的信息管理，减轻管理者负担，提高管理效率,Page 29,综合上述，现阶段公司应该在人才培养、研发管理、信息控制和管理模式四个方面加大投入,公司战略实施,研发管理,信息控制,管理模式,人才培养,加强研究院和学院建设，提高公司信息化管理水平，建立新的管控体系将是实施公司战略的管理重点,Page 30,目录战略实施过程中的注意事项,能源行业分析,房地产行业分析,内部资源能力分析,业务优先级选择分析,战略规划

19、分析,战略规划定位,核心竞争力分析,战略实施,注意事项,实施方法分析,Page 31,战略实施过程中要注意避免“见异思迁”现象,短期利益与长期利益的矛盾 制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。,随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以踢开战略闹革命。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强,Page 32,在战略评估时过分注重财务指标，而忽视了其他方面的指标,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。 “一叶障