房地产流程管理工具研讨

1、流程管理体系建立及流程工具应用培训,2,为什么要建立流程管理体系 如何建立流程管理体系 流程优化的工具 流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,3,房地产企业的内部压力,外部环境要求： 房地产政策越来越严厉 市场运作越来越规范 （招拍挂） 客户要求越来越高（满意度调查） 发展的压力越来越多 内部环境要求： 组织人员规模越来越大 多项目的开始，项目越来越多 项目越做越大 市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！,4,万科的几组数据,万科营业额 2002年 45.74 2005年 135亿 2014年 1000亿 2014年万科集团人员估计8000人 万科在深圳的人员流失率在8左右 万

2、科内部研究：行业高潮的时候也是万科人员流失最高的时候 ,5,万科的流程观,“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地

3、产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。,万科集团总经理：郁亮,6,万科流程经历,1998年 深圳万科开始制度化管理 2002年 深圳万科业务流程的规范化 2003年上海万科业务流程的规范化 2004年南京万科、沈阳万科、天津万科 2006年 成都万科 2007年 广州万科,7,精细化下的效能提升,8,为什么要建立流程管理体系 如何建立流程管理体系 流程优化的工具 流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,9,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断 组织管控体系建立 流程管理体系的建立,10,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断 现场访谈 问卷调查 标杆比对 流程工具比对 管

4、控体系建立 流程管理体系的建立,11,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断 组织管控体系建立 组织管理手册 授权手册 职务说明书 流程管理体系的建立,12,流程体系建立的步骤,组织管理体系诊断 组织管控体系建立 流程管理体系的建立 确定流程清单 绘制流程图 流程图的讨论 流程文字说明的编写 流程图及文字的跨部门讨论 形成流程文件正式版本,13,流程管理体系的建立文件清单的确定依据,以房地产开发七大价值链的分解为基础； 结合诊断中各部门关注的问题； 结合泰华地产各部门主要责权的职能； 结合泰华地产提交现有文件资料。,14,流程管理体系的建立流程清单设计框架,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工

5、,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,初步定位,测算,规划要点/规划草案,方案 设计,扩初 设计,施工图 设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、 招标采购,结算,概念设计,项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流程 售前管理流

6、程,销售过程管理流程,设计前期管理流程,方案设计管理流程,施工图设计管理流程,设计承包商选择控制流程,设计变更管理流程,施工供应商选择控制流程,合同管理流程,材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程,成本管理流程,工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,15,流程管理体系建立体系清单（1）,16,流程管理体系建立体系清单（2）,17,流程管理体系建立体系清单（3）,18,流程管理体系建立体系清单（4）,19,流程管理体系的建立绘制流程图,绘制的依据：新编的组织管理手册、责权手册 适用范围：在流程清单中的流程文件部分； 编写

7、责任者：主责部门的流程编写小组成员； 审核责任者：部门经理、主管领导； 使用软件：使用VISIO 2003软件绘制； 时间要求：周二、周三完成,20,流程管理体系的建立流程图讨论,讨论主持责任：赛普顾问分两组进行； 与主责部门讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加； 与协作部门讨论：针对相关不明确事项与协作部门经理、主管领导讨论； 时间要求：主责部门周四、周五；协作部门下周一；,21,流程管理体系的建立流程文字的整理（1),第一阶段整理的范围：项目拓展、产品定位、采购管理、客户服务 流程文字初步整理的责任：赛普顾问； 流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作

8、部门进行沟通； 时间要求：下周二、三、四,22,流程管理体系的建立流程文字的整理（2),第二阶段整理的范围：计划、设计、工程、营销、招商、成本 流程文字初步整理的责任：赛普顾问； 流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通； 流程文字的修改稿：由主责部门流程编写人员主导，赛普顾问配合； 时间要求：春节后第一周的二、三、四、五，截至3月4日完成所以流程文字的修改，准备上会跨部门讨论。,23,流程管理体系的建立流程文件的跨部门讨论,讨论的形式：流程图和流程文字的讲解； 讲解责任者：主责部门流程编写人员； 讨论会参与部门：各部门流程编写人员、经理、主管领导、总经

9、理 流程文件的修改：流程编写人员负责； 讨论时间：春节后第二周的一、二、三、四、五，截至3月9日； 修改时间：3月9日至3月15日，各部门反馈； 定稿时间：3月15日 形成的成果：流程文件的正式稿,24,为什么要建立流程管理体系 如何建立流程管理体系 流程优化的工具 流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,25,流程优化的工具,以顾客为导向系统方法建立制衡体制PDCA标杆比对其他工具（AQCTQ）,26,流程优化方工具以顾客为导向,提问：我们公司的管理是怎么体现顾客导向的？,27,流程优化方工具以顾客为导向,标杆企业产品中的客户导向 研发阶段：建立客服分类标准 拓展阶段：区域市场分

10、析、市场研究、产品初步定位 定位阶段：客户定位、产品定位 设计阶段：营销、客服、客户参与设计评审 施工阶段：客户参与施工检查 物业移交阶段：客户参与移交验收 营销阶段：不利因素提前公示 客服阶段：客户满意度调查、客户投诉处理、客服专员、客户会 绩效管理：平衡计分卡的客户权重,28,顾客 要求,顾客 满意,客户导向流程 COP支持流程 SP 管理流程 BP 接口,流程优化方法系统方法（全局观）,29,流程优化方法系统方法（全局观）,系统方法：在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚,30,流程优化方法建立制衡体制,计划与执行分离 监督与执行分离 财务与操作分离,31,流程优化方法PDCA,Plan(

11、计划) Do(执行) Check(检查) Action(处理),32,标杆企业,流程优化方法标杆比对,33,流程管理系统的优化其他工具,增加流 程步骤,减少流 程步骤,集中信 息渠道,改善 效率,AMOUNT(数量)、 QUALITY(质量)、COST(成本)、TIME(时效)、R-RISK(风险),34,AQCTR在价值链中的体现,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段,监控段,支持服务段,管控深度,管控定位,35,流程管理系统的优化其他工具,如：

12、明确设计任务书模板、设计成果要求,如：在某个环节成出现错漏必较多，所以增加审批环节，例：设计任务书的输入后在设计成果中没有体现,如：重复的审批、如政府的联合办公,如：各职能部门要求项目部提交的信息重复,如：如概念设计前置,如：部分审批时效的规定，成果提交时效的规定，产品定位、概念、方案、扩初、施工图、,36,为什么要建立流程管理体系 如何建立流程管理体系 流程优化的工具 流程图的 编制,流程管理体系建立级流程工具应用培训,37,流程图中几个常用符号的定义,准备：流程的开始,终结符：流程的结束,进程：活动,判定：决策点或重要的审批点,预定义的进程：子程序或作业指引,文档：流程活动开展所需的输入信

13、息或输出成果,活动顺序、逻辑关系等,38,流程图：字体,流程图名称：14号,部门名称：12号,其它文字：10号,中文：宋体 标准 英文：TIMES NEW ROMAN,39,编制要求,部门岗位描述 当与顾客有关联时必须有顾客一栏 尽可能描述部门而不是岗位，但特别审核、批准则到岗位：主管副总、总经理 文字描述要求： 框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档 不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法 语言简练，字数不超过8个 典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划,40,绘图软件介绍-VISIO 2003：,1、建立文档： 鼠标右键新建 Microsoft Visio 绘图重命名打开文档流程图跨职能流程图垂直、带区5、确定； 2、流程图的绘制 标准样式： 文件形状流