财务管理者从优秀到卓越的能力框架

1、财务人员的管理职责、管理人员，从不满足于勤奋！勤奋比努力工作更重要！效率和贡献永远是我们的第一！英国管理学家凯德金森说，管理是一种“行动哲学”。只有边做边学才能提高。勤奋比努力工作更重要。向朋友推荐一本好书。彼得德鲁克，一个有效的管理者，以及财务人员的地位、职能、职责和权利。财务人员在企业的生存和发展中起着重要的作用。随着社会经济的发展和企业需求的变化，财务人员的角色在很多方面都发生了一系列的变化。财务人员应该是公司战略的决策者、财务执行者、过程系统的管理者、绩效评估的管理者、公司控制的管理者，以及公司的实际价值工程师。诚信、沟通、战略远见、激励和执行能力，首席财务官应具备三个基本角色：财务分

2、析师、管理会计师和注册会计师。优秀财务人员的八项素质，敢于对企业的经营业绩负责；追求新思想，促进企业转型，冷静接受文化变革；优秀的沟通桥梁支持CEO的战略决策管理风险，对重要决策提出风险评估意见，专业管理敏锐灵活，财务活动、关系协调、战略行动计划采购、销售和库存活动计量指标预算管理，并注重战略、计划、活动和非财务指标。“物流、人流、资金流和信息流是脱节的，只注重过程，不注重结果。”战略目标、预算措施、行动计划、计价活动、延伸与融合、业务与财务互动思维、财务管理体系、以价值管理为核心的财务管理体系、一个中心：企业价值最大化、两个基本点：公司治理与财务管理、三个到位：经营管理、投融资活动到位、四个

3、平衡：股东、股东、财务管理体系、财务管理体系等。五项改革：绩效评价、财务导向、财务报表、风险管理、母公司和子公司、六个周期：预算、报告、收入、支出、资本、评价、首席财务官的主要职责，1参与制定公司的经营战略，通过制定和实施财务战略支持企业战略目标的实现；通过建立全面的预算管理体系，制定利润计划和实施预算控制；3.组织资本运营(投融资决策和方案实施)；4 .通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财务法规、纪律和董事会决议，通过经营提高效率；5.审批公司的重大财务收支；6 .通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税务规划；组织财务分析和绩效管理。2001年，亚信首席财务官韩颖被评为亚洲最

4、佳首席财务官，2002年，韩颖被评为中国十大职业经理人。目前，韩颖是中国个人价值最高的首席财务官。亚信已成为美国资本市场上最有价值的公司之一。韩颖通过对亚信中高级管理人员的财务培训，就财务的重要性达成共识。帮助亚信员工结算财务账目，改善会计系统；引入价值管理的思想和管理体系；建立利润计划和全面预算管理体系；在美国股票市场成功上市和融资；完善财务控制体系防范财务风险。财务人员在实现公司战略目标中的职能角色和技能。麦肯锡公司(McKinsey & Company)对全球跨行业财务人员进行的一项调查显示，大多数财务人员认识到，他们的首要任务是“了解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息，并建立一个财务

5、团队”。然而，调查还发现，财务人员将大部分时间花在日常事务上，例如财务人员的职能定位在企业战略愿景规划中，财务人员必须具备较强的业务预测、风险识别、价值管理和资本配置能力。金融应面向服务、监管和合作；完成组织委托的管理工作。1.科学决策，2。风险识别，3。组织和协调，4。价值管理，5。金融建设。规划未来。根据公司的战略目标预测未来形势，内部沟通，纵向和横向沟通，控制现在使用预算作为控制经济活动的手段，激励机制，制定明确的目标，参与预算制定，评估标准，并根据预算评估部门或个人的业绩。预算管理保存了亚洲信息。韩颖进入亚信之前，亚信正在发展。1998年6月1日，当她进入亚信的第一天，她兴奋地向田溯宁

6、(当时的亚信CEO)询问前一年的财务报告，并想了解一些公司的基本情况。然而，田的回答让她吃惊，“这就是我们需要你的原因”。原因是亚信以前从未做过预算。因此，没有人知道它将花费多少，也没有人想去想这些东西会给亚信带来什么，何时以及如何花费这1800万美元，它是否能给投资者带来任何回报，它是否能在未来吸引更好的投资，等等。似乎每个人都无暇顾及这些，但这些恰恰是企业运营中的核心问题。整个公司不断有新项目，似乎到处都很忙。这家公司似乎很赚钱。“韩颖对亚信的最初印象是这样的。然而，当所有的会计结果出来时，她感到震惊。亚信的账簿上几乎充满了存货和应收账款。在亚信人看来，1997年的辉煌实际上是一个损失。制

7、定预算管理制度，组织、指导和协调预算管理工作，并报告预算执行情况。董事会任命、预算管理制度、预算目标、集中预算法模型、分散预算法模型、预算周期、预算编制、预算评估、预算控制、预算执行、发布、预算分析、分析对象和分解标准的确定、信息收集解释重要差异、报告和确认差异原因、采取相应的控制措施、调整季度计划、评估经营业绩、协助投资决策、股东大会、董事会、经理、监事会、审计委员会、内部审计部门和各职能部门。竞争优势分析、企业盈利模式选择、盈利模式：企业在市场环境中逐渐形成的独特的业务结构及其相应的业务结构。业务结构是企业外部环境选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境和对手。业务结构是为了满足业务结

8、构的需要。企业从事研发、采购、生产、储运、营销等。前者是内部资源整合的目标和目的；后者是不良内部资源的分配。掌握最新的税收政策。善于与税务官员沟通。合理减轻企业综合税负。利用税收优惠。降低企业的税收风险，做好税收管理，提供现金流管理策略、融资考量、风险关注、风险控制、风险识别、风险分析、风险控制、风险报告、风险组织、治理结构、预算和内部控制、内部审计、战略和政策风险管理流程、人员、管理报告、方法、系统和数据、技术创新、运营创新、初始投资、增资、扩股、再融资和再收购成长(模式监管、技术创新、多元化)、成本控制、管理创新、技术创新、经营创新、初始投资并购、内部管理发展战略、对外贸易发展战略、企业并

9、购战略分析、并购中的审慎调查、正式实施并购前的审慎调查三个方面：(1)商业调查。 即调查收购对象的市场状况和市场前景。商业调查通常涉及确定购买价格的方法，这通常由专业咨询公司完成。()法律事务调查。法律事务调查涉及被收购对象可能涉及法律纠纷的方方面面，如被收购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等。这项工作一般由律师事务所进行，而()财务调查是财务审慎调查。财务审慎调查通常不涉及购买价格的确定，但只要是由收购方委托的，如了解被收购方的内部控制、或有负债、或有损失、相关交易、财务前景等。它可以成为金融审慎调查的范围。这些发现将直接影响合并与否。另一项调查：人员问题(与管理层、人际关

10、系和企业文化的冲突)缺乏对合作伙伴的理解和理解，缺乏明确的重组目标和计划，缺乏财务分析，缺乏协调，内部控制制度和内部控制的制定：由企业董事会、经理和其他员工实施，为实现财务报告的可靠性、业务活动的效率和有效性以及遵守相关法律法规等目标提供合理性。、客运和货运开发、谈判、签署、交付、收款、违约处理、客户选择、性能保证、信用条件确定、危机处理、早期收款、账户管理、预控制、过程控制、后控制、客户信息管理、客户信用分析、应收账款管理、账户收款管理。加强子公司财务控制、集团公司控制、管理控制、财务控制、内部审计、战略控制、激励方案、关键人员培训和人员控制，任命财务总监、预算管理、投融资控制、内部控制、资

11、金结算、绩效评估、财务审计、管理审计和绩效审计财务人员的职能，战略预算的编制、实施和监控决定集团的最佳资本结构和融资渠道，协调外部财务关系(股东、银行、审计师和资本市场)。 建立和实施集团公司的财务政策，负责实施运营财务计划、风险管理(风险识别、分析、控制和预警)，建立和实施绩效衡量标准(标准、时间、内容、质量、分析)内部审计体系和实施、前景、环境分析、战略规划、中长期计划、原则和政策、年度计划、基准核心能力、总经理目标、分子公司目标经理目标、流程部门目标、岗位个人目标、绩效计划、绩效评估、绩效改进、沟通、企业价值职位描述、定义绩效、评估绩效、反馈绩效、绩效改进、人力资源政策、企业文化、企业战

12、略、关键绩效指标的确定、价值增值、自由现金流、折现率、债务、成长期、资本成本、运营、投资和融资股利股价回报、乘、减、EVA指数、综合财务绩效评估表、综合平衡计分卡、激励/晋升、努力、绩效、满意度、报酬、能力、个人平等、提升员工价值、关键绩效评估反馈。员工积极参与，专注于解决问题，专注于行为和结果，最大限度地减少批评，设定具体的绩效改进目标，评估结果的应用，绩效目标，确定影响绩效的障碍，战略偏差，制度设置问题，利益冲突，竞争力差，管理模式不成熟，管理团队能力弱，风险威胁，重要性分类，难度分类，阻力分类，绩效诊断，韦尔奇用一个形象隐喻表达了管理的真谛：“你应该勤施肥和浇花。如果它们茁壮成长，你会有

13、一个美丽的花园。如果他们失败了，切断他们。这是管理层需要做的，韦尔奇：我让员工知道，在这个公司，他们不可能什么都不愿意做。我鼓励他们勇敢地展示自己，谈论自己的观点，赢得上司的赞赏。我告诉他们，“如果通用电气不能改变你怯懦的感觉，你应该找另一份工作。我会辞掉那些让员工有这种心态的经理和那些不能和员工相处的经理。“韦尔奇：我至少花了一半的时间来评估员工的表现。你看(他拿出一个大笔记本，里面满是图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)。这是一个动态评估，每个人都知道他们在哪里。第一类占10%，他们是顶尖人才；第二类是第二类，占15%；第三类是中层员工，占50%，他们在变革中具有最大的灵活性；其次是第四类，占15%。有必要为他们敲响警钟，敦促他们取得进展；第五类是最差的，占10%，我