中层管理干部的角色定位

1、提高执行力促进全院工作再上新台阶,2012-6-28,1,宝鸡市口腔医院 李振英,内容概要,一、管理与领导 二、中层干部的角色定位 三、西点“ 魂 ” 四、打造高效执行力 五、为什么医院缺乏执行力 六、提升个人执行力 七、做医院主人 八、2012年下半年工作任务,2012-6-28,2,管理 and 领导,内容之一,2012-6-28,3,世界之所以美好，均缘于管理 茫茫人海、怎样生存？ 人生如棋、如何走胜？ 大国小家、相安无事？ 车流穿梭、秩序井然？ 箭船星弹、何以有序？ 世事万物的运行自有规则 没有管理,世界将会怎样?,2012-6-28,4,什么是经营？ ：,经营主要是针对外部市场进行的

2、。具体内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目标所进行的活动。 管理的概念： 管理主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。,2012-6-28,5,经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。 管理解决的是内部资源高效运转的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“市场的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策

3、的核心问题是创新”经营是从市场出发的创新决策。,2012-6-28,6,管理的本质、目的,管理的本质就是追求（组织）效率。 效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。 管理的目的是为了要实现经营目标,一切的管理工具与方法，必须以实现经营目标为归依。 在运用中要牢记: 有效果与有道理更重要。,2012-6-28,7,管理：是指通过对组织所拥有的各种资源进行有效的整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。 简单地说：“管”就是“硬”手，即管财、管物、管

4、组织、管人、管分权等。“理”就是“软手”，即理财、理顺关系、理顺行为等。 管理与处理复杂情况有关。根据20/80原则,20%在管(制度),80%在理(文化)。 管理过度而领导不足医院方向混乱不清，没有生命力。 领导过度而管理不足缺乏执行力，目标无法实现。,2012-6-28,8,顾客,人力资源,财务,信息,时间,物流,管理的对象,2012-6-28,9,领导的概念,作为名词是指领导者，指实行领导行为的人，即为完成特定目标而带领、引导被领导者的个人或者集团； 作为动词是指领导活动，是指经一定的方式带领、引导被领导者为实现特定目标的实践活动。 简单地说：领就是带领；导就是疏导。 领导与应对变革有关

5、, 主要职能就是管理。 。,2012-6-28,10,领导者的四种管理境界,关于领导的境界，我们的祖先为我们留下非常重要的思想“遗产”。在古代思想家老子的道德经中，有这样的让人痴迷的表述： 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之.至此，老子已经非常严密、非常具有感染力地表述了领导境界的四种状态. 有学者将其总结概括为： 侮之恨之；敬之畏之；亲之誉之；不知有之 实质上“不知有之”的领导就是一种以文化人的管理，通过创造特有的价值趋向、规范员工的行为，营造良好的文化氛围，达成天人合一，社会和谐。,2012-6-28,11,这一境界的领导者专断弄权，过度用权，甚至滥用权力，通过强迫命令

6、，高压推进的粗暴方式实施领导。被领导者在强权的威慑下，不得不委曲求全，当面不敢有丝毫显露，但内心不服，背地里发泄，怨恨、咒骂领导者，以至恨之入骨。 组织内部个个“噤若寒蝉”、“人人自危”。所以，“死气沉沉”，当面点头，背地骂娘，消极怠工，“离心离德”，直至“起义”跳槽，“远走高飞”，“短命不归”。.,侮之恨之,2012-6-28,12,这一境界的领导者善于使用硬权力，精通权术，采取强制手段，把领导意志、工作任务强加给被领导者。被领导者对领导者“敬而远之”，内心存在一种“畏惧感”。领导者表面显得很有威严，但领导者与被领导者“心理距离”很远，若路途相遇，下属“躲着走”，唯恐“避之不及”。“你走你的

7、阳关道，我走我的独木桥”。“井水不犯河水”。领导与群众“两张皮”。这类领导者属于实务型领导者。,敬之畏之,2012-6-28,13,这一境界的领导者善于运用软权力，领导艺术高超，组织内部思想交流和信息交换比较充分，与被领导者的关系融洽，心理距离和感情距离很近。被领导者感到自己的领导者可信可亲可爱，当面称颂背后赞誉。这类领导是魅力型领导，在被领导者心目中具有至高无上的地位。,亲之誉之,2012-6-28,14,这一境界的领导者是一种典型的隐性领导，善于使用巧权力，奉行“无为而治”。在领导活动中让被领导者占据了“主导地位”。领导者提供服务、提供支持、提供环境、提供条件，被领导者全然没有被管理、被引

8、导、被带领、被影响的感觉，然而领导作用却在不知不觉中施加到了自己身上。隐性领导的作用就是营造一个“场”，它无形但却有效。被领导者成为自觉的追随者。,不知有之,2012-6-28,15,这类领导者致力于愿景塑造，注重制度创建，文化建设，知人善任，奖惩有度，游刃有余。在这里，组织变成一个思想共同体、信息共同体、价值共同体、责任共同体，“员工之家”；追随者的积极性、主动性、创造性完全调动出来、发挥起来，“自然而然的”竭尽全力，全身心投入。如此，功成事遂，百姓皆谓“我自然”。可见，“无为”其实“无不为”。这是领导者追求的最高境界。,2012-6-28,16,而“不知有之”的领导理念从本质上讲是一种隐性

9、领导，也就是说领导者在领导活动中要适时地“隐身遁形”，而不是总处于“舞台”的中央，不是处处指挥，而是时时服务。从某种意义上讲，“不知有之”领导方式的影响和作用形式是不易被观察到的，它体现为一种人的内心体验和感受，表现为一种微妙的意识和情感互动。这种领导方式好比是“空气”，虽然看不见、摸不着，但却无处不在，无时无刻地不在起着作用。,2012-6-28,17,“不知有之”的领导方式凸显了制度化管理的主导地位，避免了人治化管理带来的种种弊端。 习近平同志讲过： “为政者重点是要抓一种理念、一支队伍、一套制度。理念一致才能心往一处想，劲往一处使；有一支精干的队伍才能将任务落到实处，事半而功倍；建立一套

10、科学的制度和良性循环的运行机制，才能依法治理，防止过于依赖人治的局面。”,2012-6-28,18,优秀中层干部（领导）应具备的素质与能力要求,对生活充满激情并满怀成就大事的梦想，拥有： 诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。 剧作家尼尔西蒙,2012-6-28,19,对中层干部的十大期望 ?,1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中

11、层干部必须能够有效监督员工的工作，确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且为院长提供决策的信息和建议。 4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到医院层面。,2012-6-28,20,对中层干部的十大期望,6 中层干部必须能够保持和鼓舞员工士气，使他们创造最佳业绩，同时要遵规守矩。 7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够带领、培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的管理体制和工作流程。 9 中层干部必须能够

12、培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。 10 中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。,2012-6-28,21,医院中层干部的现状与面临的挑战,1、 医院中层管理干部主要来源于临床专业技术人员，中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。 2、 在市场经济时代，医院干部普遍缺乏经营意识，不重视管理，更不重视管理人才的培养，因此，医院急需大批管理精英进入医院。 3、 医院管理干部大多缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想

13、，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。,2012-6-28,22,医院中层干部的现状与面临的挑战,4 医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。 5 由于业务科室的特殊性，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里选将军、筷子当中拔旗杆”。,2012-6-28,23,医院中层领导的现状与面临的挑战,6 缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人

14、员服气。 7 医院的中层管理干部部分缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。有些无奈? 8 未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争. 挑战集中体现在:医院的管理水平上，管理水平的竞争上，管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院决策者之间综合素质和能力的较量。,2012-6-28,24,内容之二,中层干部的角色定位,2012-6-28,25,中层干部的角色定位与功能,1、中层干部角色的多重性 2、中层干部的角色转换 3、面对高层承上 4、面对基层启下 - 桥梁作用,2012-6-28,26,医院不同层次管理人员的角色定位,院级领导： 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推

15、动医院变革 3 获得或者分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给并发挥其作用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展,2012-6-28,27,医院不同层次管理人员的角色定位,职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设,2012-6-28,28,医院不同层次管理人员的角色定位,临床医技科室主任 1 根据医院战略，制定科室目

16、标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4 奖惩与激励员工。 5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励,2012-6-28,29,工作中各自的角色,院领导：领导、管理与监督执行 桥？ 计划、跟进、辅导、激励、执行 中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行（） 员工：彻底的执行者,2012-6-28,30,中层管理干部的角色定位,领导者管理事务、执行者贯彻指令 联络者上传下达、倾听者观察倾听 信息员筛选取舍、教练员辅导成长 变革者变化创新、调解员处理纠纷 谈判者讨价还价、发言人发布信息,2012-6-28

17、,31,中层管理干部如何有效应用权力,1 对院部政策要心领神会，对科室情况要了如指掌。 2 要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。 3 强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。 4 对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。 5 既要学会适度授权，又要学会有效控权，善于调动每一个人的积极性。 6 管理中要做到权、责明确，奖罚分明。 7 学会与正职或者或副职配合，正职对副职要授权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。,2012-6-28,32,中层管理干部如何与院领导沟通,1 首先要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责

18、任。 2 必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。 3 时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。 4 不要当面给领导难堪、背后议论领导。 5 要了解院领导的工作方式，思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。,2012-6-28,33,中层管理干部如何与院领导沟通,6 要多理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想一想： 他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。 7 要正确看待领导的长处与短处，多学领导的长处，避开领导的短处。 8 要多选择非正式场合与领导沟通，态度要谦逊，请示问题要有信心和耐心。,20

19、12-6-28,34,中层管理干部如何与同级沟通,1 要认识到医院里的各个科室工作只是专业的不同并 无高低之分，要懂得和承认其他科室主任的工作价值。 2 处理一切事务都要从医院的整体利益出发，不要只 顾本科室利益，更不应该通过否定别的科室来提高自己的 科室。 3 工作中有问题或者矛盾要善于主动沟通，要勇于承 认自己的不足。敢于肯定别人的贡献。 4 遇到问题需要与其他科室主任协调时，要开诚布公， 本着实事求是的态度讨论和研究、解决问题。切忌片面、 只顾自己。 5 科室主任之间要做到相互尊重、相互帮助、相 互欣赏、相互宣传。 要有全局意识、整体意识。,2012-6-28,35,医院中层管理干部如何

20、与下属沟通,1 对任何事情都要以身作则，要求员做到的自己首 先要做到。 2 都要做到一视同仁，保持公私分明，同时要学会 激励下属。 3 要有博大的胸怀，正确的心态，不要妒贤嫉能， 压制人才，揽功推过，看着利益就上，遇到困难就让。 4 基础理论扎实，要在某一方面有专业特长，能让 下属佩服。 5 要学会倾听，要容忍下属犯错误，要学会帮助下 属纠正误。 6 要信任下属、关心下属、引导下属。 7 工作时间重在讲原则，业余时间重在联络感情。,2012-6-28,36,中层管理干部容易犯的10个错误,1 喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。 2 过于关注目标和结果，而不善于在工作中学会思考，不注重细节、环

21、节。 3 没有为自己设计职业生涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标。 4 缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。 5 不懂得培养下属个人能力的提高，缺乏动力、压力。,2012-6-28,37,中层管理干部容易犯的10个错误,6 只认可表现最好的人，不善于从有缺点的人身上寻找优点。 7 很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在，不积极整改。 8 易生气又过于重情，情绪不稳而且多变。 9 整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。 10 不善于捕捉稍纵即逝的机会。 机遇往往钟爱有思考的头脑。,2012-6-28,38,中层干部 应具备7个“力”:,1、团队管理的领导力 2

22、、持续成长的学习力 3、多谋善断的决断力 4、整合资源的组织力 5、带队育人的教导力 6、达成绩效的推动力 7、凝聚人心的感召力！,2012-6-28,39,内容之三,西点“魂” - 执行与执行力,2012-6-28,40,2012-6-28,41,国庆60周年阅兵式- 说明什么？,2012-6-28,42,1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。 首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯塞那上校。他于18171833年任西点军校校长。,西点军校简介,西点校训：“责任，荣誉，国家”,2012-6-28,43,西

23、点的四个“标准答案”,Yes,Sir（报告长官，是） No,Sir（报告长官，不是） No excuse,Sir（报告长官，没有借口） I dont know,Sir（报告长官，我不知道）,2012-6-28,44,美国西点军校是世界知名的军事院校，论培养出的军事人才它是当之无愧的老大。可是，你知道吗？培养出2名美国总统，在世界五百强企业里面，这所学校毕业出来的董事长有一千多名、副的也有两千多名，总经理或董事级以上五千多名，任何一所商学院都比不上。为什么？,2012-6-28,45,桀骜不驯的巴顿将军,1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗斯福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更

24、是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。,2012-6-28,46,巴顿在战争回忆录中写道：,“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧”,2012-6-28,47,国内案例：扫雪,1972年2月21日尼克松到京，中午是大晴天，其后开始阴天下雪，一直下到22日转为大雪。2

25、4日原定日程是上午游览八达岭长城。长城距北京市内八十余公里，一半以上路程山高坡陡。正常情况下尚需多加小心，路面积雪的情况下则很难保证行车安全。长城之行怎么办，我方接待人员为此非常头疼。 一个方案是把活动推迟到25日上午。经向气象台多次核对查询，25日的天气将更转恶化，而26日上午尼克松就要离开北京去杭州了。另一个方案就是取消此次活动。不过登长城是尼克松的一个宿愿，美国客人当时也已听说这句话：不爬长城，不尝烤鸭，等于没来中国。,2012-6-28,48,23日晚上，周恩来总理来参加接待小组例会。最后由总理下了决心.会议结束时已是夜里10点钟。次日早晨8点，尼克松一行去长城的车队照常出发。 总理拍

26、板进行扫雪之后，命令一层层通知，主力是在京驻军。一夜过后，第二天7点钟，马路全都清了，雪都堆在两边。北京市还连夜动员上百辆洒水车喷洒盐水，促雪融化。清扫八十余公里的积雪，保守估计也要动用六七十万市民，甚至有说百万人的。这一天，市民们骑着自行车汇成上班的滚滚人流，一切照常，就像什么都发生过一样。住在民族饭店的美国记者对扫雪一事很感兴趣，拍了不少照片。,2012-6-28,49,车队浩浩荡荡走在路上。尼克松等美国客人得知中方扫雪一事后，大为震惊。此事对他们的影响超过去长城本身。一件在美国不可思议的巨大工程在中国悄无声息地一夜之间完成。 2月25日，尼克松举行答谢宴会，以此结束在北京的5天访问。,2

27、012-6-28,50,说明什么 ？,西点军校、图片、案例说明了什么？ 为什么军队能培养出这么多优秀的企业家、成功人士呢？ 为什么目前全球都在倡导向军队借鉴管理经验，向军人学习呢？ 为什么军队管理能创造奇迹呢？,2012-6-28,51,中国最优秀的企业家有许多出自解放军，他们用军队的管理思想和管理方法创建了中国最有效率的企业。 如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非等，在中国排名前500位的企业中具有军人背景的总裁、副总裁达200 之多。,2012-6-28,52,用经济学的眼光衡量，决定一个国家 和贫穷的砝码，是效率；决定企业赢利能 力的也是效率，而人类最有效率的组织就 是,军队,2

28、012-6-28,53,解析军队管理,条令条例（没有规矩不成方圆制度管理） 新兵入伍，首先要学习各种条令条例并保证严格遵守。因为条令条例是战斗力的保障! 三个月的新兵训练其中一个核心目的： 一切行动听指挥！ 步调一致才是战胜的法宝。 无论在中国还是在美国，不管是陆军还是海 军，军营的第一课都是“一、二、一。”,2012-6-28,54,军令如山：军人以“服从命令为天职” 条例的制定是全体组织成员步调一致的前提 和基础。制定条例的目的，就是要求组织成员全 体一致地去遵守、去贯彻到自己的行为当中去。 换一个角度说： 使命和目标是希望组织成员-要干什么？ 建章立制则要求组织成员-不能干什么？,201

29、2-6-28,55,服从具有两个层面：,从个体上讲： 服从就是不讲价钱、千方百计地接受并执行。 从组织上讲：要让成员服从，你的命令必须 可行。 如：军队的“齐步走”口令，在执行中包含 A: 士兵听到口令后先迈出左腿。 B: 每一步的步幅为75公分。 C: 每分钟的步频为116步。 从组织方面讲：就是规范，使组织按照同一机制和程式发展、扩张，这是组织做大的必要条件。,2012-6-28,56,没有明确的使命，组织不可能走远！,解放军的目标明确，不仅表现在战略上，更多地表现 在层面战术上。上级知道应该命令下级做什么，下级也明 白自己在什么时间、什么地点、去干什么一切围绕一 个目的打胜仗，都在可控制

30、之中。 解放军组织的运作，很大程度上可以说，是个“目标 管理”的过程。共同而明确的目标，使这个组织产生了强 大的竞争力。 军人表现出： 强大无比的执行过程和执行力量！,2012-6-28,57,什么是执行 ？ 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行是一种纪律是策略不可分割的一环 执行是一个好中层管理人员的首要任务 执行必须成为单位文化的核心成分 战略如果正确， 执行就是成败的关键！,执行与执行力,2012-6-28,58,正确认识- 执行,执行的8字方针 认真第一，聪明第二 执行的24字战略 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二,2012-6-28

31、,59,执行的关键是建立必胜的信心和决心 任何事，只要你认为做不成，那成功的概率就是零！ 有了必胜的信心和决心，成功的概率便有了百分之九十！,2012-6-28,60,结果原理： 我们靠结果生存，而不靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。 一个差的结果比没有结果强！ 不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫。 不要为失败找借口，而要为成功找方法。,2012-6-28,61,面对执行中的四类人:,有工作意愿、 又有工作能力,有工作意愿、 但工作能力欠佳,没有工作意愿、 又无工作能力,没有工作意愿、 但有工作能力,2012-6-28,62,执行中易出现的问题,管理者不能长抓不懈 忽略了表率作用

32、 制度朝令夕改,令员工无所适从 制度不和情理,妨碍执行。,2012-6-28,63,平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美切实执行。,什么是执行力- 完成目标的能力,2012-6-28,64,正确认识“执行”与“执行力”,执行就是实现既定目标的具体过程。 执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以正确方式来达到目标,意愿,2012-6-28,65,执行力 方向 品质 效率 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 实现目标：战略+有效的执行 万劫不复的灾难：错

33、误的假设+疯狂的执行,2012-6-28,66,执行力的标尺：目标去了哪里？（1）,没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼！ 计划目标：100% 执行力80% 中层执行结果：100%80%=80% 基层执行结果：80%80%=64% 最终执行结果：64%80%=51.2%,2012-6-28,67,目标去了哪里？（2）,计划目标：100% 执行力60% 中层执行结果：100%60%=60% 基层执行结果：60%60%=36% 最终执行结果：36%60%=21.6% 计划目标：100% 执行力40% 中层执行结果：100%40%=40% 基层执行结果：40%40%=16%

34、 最终执行结果：16%40%=6.4%,2012-6-28,68,影响执行力的环节,管理者往往重视前期制度的制定，而忽略执行过程中的监督与控制。 管理者应该通过制度来影响约束执行者，不是靠个人行为来施加压力。 正确定位监督者与执行者,2012-6-28,69,提高执行力的三个要素,执行力的前提-1,执行力的基础-2,执行力的保证-3,2012-6-28,70,一位知名学者在一次高层论坛时讲：中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。,在实践过 程中，究 竟哪些问 题造成我 们执行力 薄弱呢？,不关注细节，不追求完美，“差不多”就行；,不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；,有效沟通少，团队协作差，缺

35、乏整体观念；,主动参与少，被动执行多，重视程度不够；,锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；,业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。,2012-6-28,71,执行力不足三个突出表现：,随意性 简单化 借口,单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好，这才是一种完美的执行。,执行过程中最常见，也是最致命的问题。 没有执行找借口、执行不力找借口，出了问题还找借口，总之我们有说不完的理由，但这一切都不会改变

36、结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。,主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。,2012-6-28,72,组织执行力差的表现和后果！,无人负责 反复出错效率低下 办事拖拉纪律涣散 组织瘫痪形象恶化 信用危机,表现,后果,2012-6-28,73,引入-现代人力资源管理,该谁干？ 这是组织管理中的首要问题。管理学角度审 视：先有目标后有人选。 怎样干？ 作为组织，不仅仅要建立完善的规章制度， 而且还应该出台规范的

37、“操作手册”和“实施指 导路径”。让员工“有法可依，有路可走，有标 准指引”。以此，实现医院管理标准化，推动医 院现代化管理进程。,2012-6-28,74,引入-现代人力资源管理,干到什么标准？ 让团队成员按照规定的方法，达到预定的 目标（标准），是组织管理的目的。实施过 程中，则更需要组织的绩效考核。 谁有权检查？ 向谁负责，谁有权听到汇报？ 谁是组织者（领导）？ 这是组织管理活动开始的基本条件。,2012-6-28,75,德国人做了不说，日本人先做后说，美国人先说后做，中国人只说不做！,从国人九大劣根之一的执行力薄弱，从自身 查找执行力的不足到解析军队管理，向解放军 学习执行力；结合现代

38、人力资源管理的四项基 本原则，我们医疗卫生人又该如何提升自己的 执行力呢？,2012-6-28,76,打 造 高 效 执 行 力 “五法”“六化” “七大措施”,内容之四,2012-6-28,77,“建立健全行政问责制，提高政府执行力和公信力。”,2012-6-28,78,喜！执行力问题引起中央高度关注,温家宝总理在第十一届全国人民代表大会第四次会 议上，第一次把“执行力”概念写进政府工作报告， 这标志着政府“执行力”建设被正式纳入国家治理范 畴。 中央明确提出，经济社会发展转入科学发展的轨道 “务必迈出实质性步伐”，中央的各项部署能否在地 方切实得到有效落实，各级政府的“执行力”是关键 医院

39、各规划何指令能否得到落实，中层干部至关重要！,2012-6-28,79,高效执行力的九个特征, 自动自发：首先要有工作的意愿.（凡事有热情!） 注重细节:细节决定成败,细节折射内涵. 为人诚信：言必信，行必果，（人无信则不立） 善于分析判断应变力强.（瞬间决策的背后是思考） 乐学、求知、创新.（善于扑捉与工作相关的信息） 对工作投入.（凡事就怕认真） 有韧性.（艰辛曲责必然,历尽沧桑悟然） 团队精神、人际关系好. 求胜欲望强烈.（鲜花的背后有多少奔波的劳累？）,2012-6-28,80,提高执行力的“五个法则”,决心是基石 沟通是前提 责任是关键 协调是手段 反馈是保障,2012-6-28,8

40、1,执行型干部应该做什么？,了解员工思想动态 实事求是看待医院状况 确立明确目标和实现目标的先后顺序 提高员工的能力和素质 奖惩分明,2012-6-28,82,“六化”-打造高效执行力的逻辑途径,2012-6-28,83,“六化” 打造执行力,第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务患者 第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化 随时检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化 提高员工核心能力，构建医

41、院核心能力模型,2012-6-28,84,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限、责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,2012-6-28,85,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道： 自己本职岗位应该完成哪些任务？ 履行哪些职责？ 与承担哪些责任 ？ 开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述， 明确“责任到此，不可推卸”。 明确任职资格，做到知人善任。,2012-6-28,86,就是让员工学会主动做事。 用流程优化梳理各部门各岗位

42、工作程序， 用简单重复产生效率的思想将日常工作- 流程化、制度化、表格化。 医院80的工作都可以通过流程制度来规范。 人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会，让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,2012-6-28,87,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、应用改进）。 宝鸡市口腔医院科室考核办法 公开客观公平公正，百分制考核，绩效挂钩（计划、考核、改进、提高）。,2012-6-28,88,宝鸡市口腔医院科室考核办法

43、,一、宗旨：为了全面提升医院现代化管理水平，不断提高医疗服务质量，激发员工的工作热情，积极创造良好的社会效益和经济效益，特制订医院绩效管理考核办法。 二、考核小组： 组 长：李振英 副组长：景栓让 郗国华 冯光伟 成 员： 杨宝霞 曹继荣 李亚莉 李芸晖 张宝琴 朱宝利 设考核领导小组办公室 三、考核小组职责： 1、制订考核方案根据情况评估、调整、修订和完善考核容。 2、组织执行绩效考核方案并负责绩效考核中的复议与仲裁。 四、考核依据：医疗卫生工作的政策法规、条例、医院各项规章制度、职责、流程、任务指标，医院领导的及时性指令。,2012-6-28,89,五、考核方式： 1、考核一般以月度考核为

44、主，月考核在当月底至下月5号前进行。日常考核和专题单项考核不定期进行的，考核成绩一并计入考核结果。年度考核分为半年和年终考核，一般在6月底和年底进行。 2、考核以问卷、表格、调查、巡查、测评和走访等形式进行。 六、考核结果与处理： 1、考核结果与月绩效工资挂钩 2.考核的结果将及时与被考核者见面，对考核结果有异议的可向考核领导小组提请复议，考核领导小组在三个工作日内给予答复。考核领导小组复议的结论为最终结果。 3.医院正在执行中的其他考核制度，可以与本制度合并执行。 4.当科室绩效考核总分低于85分时，实行科主任问责制。扣除当月科主任津贴。 5、本考核办法的解释权属绩效考核领导小组。 七、附：

45、科室考核项目及评分标准,2012-6-28,90,第五化：分配公平化、奖惩公开化,进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。 用奖励机制推行计划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”,2012-6-28,91,第六化：培训持续化、能力模型化,医院的竞争力实际上就是医院的运作能力医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。 明确执行中的角色定位，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数

46、据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,2012-6-28,92,执行力靠人来完成，执行中出了偏差怎么办？,管理之父彼得.得鲁克反复强调：当自己分 管的部门出现问题时，管理者不应推卸、指责和 埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去寻 找原因。 1、为什么出现了这些问题？ 2、问题出在哪个环节？ 3、主管怎么解决？ 4、怎么帮助下属来解决？,2012-6-28,93,通过“七大措施”来提升执行力：,一、造就优秀干部，典定事业基石。 二、加大培训力度，完善培训机制。 三、完善制度建设，强化流程管理 四、推行目标管理，强化督察力度 五、强化业绩评价，实施绩效管理 六、加强团队建设，

47、强化命运共体 七、历练医院文化，提高医院竞争力。,2012-6-28,94,医院文化的含义,是医院物质文明与精神文明的总和， 是医院精神文明建设的基础工作。 是以三个主义：社会主义、集体主义、革命 人道主义为宗旨 是以四个精神：先人后己、精益求精、 爱院敬岗、为人民健康服务为内涵 是以九个文化：既道德、思维、心理、服务 技术、管理、制度、环境、组织和相关 设施等为外延 综合文化体系。,2012-6-28,95,医院文化不是撰写几句口号、设计一个标识就能形成或产生的，而是经过一代代职工为了一个共同的奋斗目标，通过多年的沉淀、修炼、引导、教育和升华传承下来的同一世界观、人生观、行为准则。这些独特的

48、文化内涵源自于职工，会产生了极强的情感动力和执行力。,2012-6-28,96,1 、医院文化是社会文化的一个组成部分它是在一定的社会文化基础上形成的富有医院自身特征的一种群体文化。它是在一定的环境里，医院全体医务人员在工作和生活的长期过程中创造出来的物质成果和精神成果的集中表现。医院文化具有强烈的社会印记、时代印记、职业印记、传统印记。优秀的医院文化是一个医院的品牌、核心竞争力和走向成功的无形资产。优秀的医院文化可以达到凝聚人心、鼓舞士气、激发人的工作热情、提高人的创造能力的作用，从而推动医院的成长和发展。,2012-6-28,97,2、医院文化对“人”具有导向作用。医院文化反映的是医院整体

49、的共同追求，既是医院行为的再现，又是医院行为的发展和完善。医院文化的导向功能表现在:通过医院文化氛围浸入到人们的思想，渗透到人们的心灵，体现于人们的观念和行动。,2012-6-28,98,一旦医院形成自身特色的文化，那么就会具有一种特定的文化定势，具有相对的独立性，这种强有力的医院精神和行为准则自觉不自觉地成为医院导向的行为方向，它能够将广大医务人员引导到医院所确定的目标方向上来，使得全体医务人员的观念，行为追求与医院发展的目标相一致，并在一定程度上极大地调动人们为实现医院的特定目标而努力的积极性。,2012-6-28,99,世界只所以五彩缤纷，是因为这个世界上生 活的每一个个体是千差万异，形

50、形色色。 每个人都有自己的个性，如果一个医院没有 自己独特的价值观、行为规范、办事作风，那么， 这个医院就很难发展壮大。执行力文化是医院文化 构建的重要成分。,2012-6-28,100,文化是医院发展的深层推动力。在当今时 代，医院的发展比任何时候都更需要文化的支 持。任何一家希望成功的医院，都必须充分认 识到文化的必要性和不可估量的巨大作用，在 市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高 医院的竞争力。有文化的医院未必都能成功， 但没有文化的医院注定不会成功。,2012-6-28,101,谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势 效益优势和发展优势，医院文化是一种强劲力量! 随着知识经济的发展，它对

51、医院的兴衰将发 挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。 医院之间的竞争，最根本的是文化竞争。优秀而 独特的医院文化，是医院不断发展壮大、立于不 败之地的沃土。,2012-6-28,102,内容之五,为什么医院缺乏执行力？,让我考虑考虑 ?,2012-6-28,103,医院的“强大”？,医院的“大”源于战略； 医院的“强”源于执行。,2012-6-28,104,医院需要有执行力，执行力就是竞争力，这 是一条亘古不变的公理性法则。因为如果没有执 行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么 科学合理，都无法实现其预期效果！,2012-6-28,105,原因之一：缺乏理念,理念是支撑一个人达到新境

52、界的基础，现代 医院管理理念不应该停留在观念层，应该深化到 医院的制度和行为当中去。 拓宽视野、乐观处事，树立正确的人生价值 观。不可做语言上的巨人，行动上的矮子。 做为医院的每一位员工，要在奉献和回报中 找到平衡点，正确的认识自己的价值，不可唯我 独尊、妄自菲薄。 要更新发展理念、树立人文理念、强化服务理念！,2012-6-28,106,改变服务理念的一个执行环,理念是通过学习、理解，潜移默化形成的行为观点。 加速改善服务理念的几个关键环节：,意识改变环节,行为改变环节,激励改变环节,有计划、多渠道培训， 灌输优秀的服务案例， 潜移默化地提升服务 意识和换位思考意识， 从而逐步达到服务 理念

53、的改善。,在服务意识改变 的同时，我们将结合 医院实际状况制定出 规范的、切实可行的工作服务 流程。如医疗服务流程等等。 以达到工作流程和服务 效能的最优化。,将我们身边产生好 的服务典例，以表扬 的方式不断传递给团 队，以激励的方式推动 服务创新，从而使医疗 服务进入良性循环。,2012-6-28,107,原因之二：无有效制度,管理工作的细节是建立在管理细节固化的 组织流程和制度之上的，而执行力的保障也正 是来自这样的基础。 制定符合实际管理工作需要的制度和流 程，是决定管理者执行能力是否发挥好的根 本，也是医院提高执行力的基础。,2012-6-28,108,1、将医院激励机制 与目标管理（

54、执行力）有效结合 执行目标本身一定要明确化、数量化(可度 量、可考核、可检查),本身不能模糊，并且在制 度内建立一种执行（责任）意识。 建立合理有效的核心制度：绩效考核制度、 薪酬福利制度，员工升迁制度等等。让员工心悦 诚服地去用心做事，将工作执行得更好，只有这 样执行力才会提高。,制度是执行的保障 ，注意环节,2012-6-28,109,2、要有明确的执行时间计划。 对于决定的事情，一定要制订详细的时间表，明 确规定各阶段开始和完成的时间，才能有效防止消极 的拖延和推迟。 3、指令一定要简明扼要。 指令是否明确，关系到执行是否正确，是否有偏 差。因此，管理者应规范用语，并加强与执行者的沟 通

55、尤其重要。,2012-6-28,110,4、跟踪考核、业绩评价 制度的确定只是走完了其中一步，而不是 最后一步，还要靠员工自我约束，自我管理。管 理者要做好过程督促和指导工作，对可能发生的 事情进行预测和判断。 “说了不等于做了，做了不等于有效果，有 效果不等于到位了”。 执行过程中跟踪考核的重要性。,2012-6-28,111,只要通过医院制度对员工的不断管理、 激励和约束，使每位员工把执行制度和流 程逐渐成为一种习惯，最终形成一种优秀 的医院文化，那么，自然就会提高执行力。,2012-6-28,112,原因之三：流程不合理,管理制度就是医院的基本法(实体法)，其 目的是规定员工“该做什么”

56、或“不该做什 么”，那么，流程设计就是告知大家“如何去 做”的问题，实质上是给员工一个具体的实施 路径而已。 管理制度是实体法，流程就是程序法。 程序法保障着实体法规定内容的实现。,2012-6-28,113,规范的运作流程包括：战略规划流程、医 疗服务流程、岗位工作流程。 医疗服务流程的设计可以让每一个员工清 楚的看到医疗服务的运作程序，明白我应该如 何去配合别人的工作，是形成具有良好合作精 神团队的必要条件，是医疗管理质量控制的核 心。,2012-6-28,114,岗位工作流程更显尤为重要，因为它既是岗 位职能说明书，又是每一个岗位人员的工作程序 描述。只有每一个员工都能够按照岗位工作流程

57、 开展自己的工作才能保证医疗服务流程的实施。 而只有医疗服务流程的全面顺利实施，才能 保证医院战略规划流程，最终保证医院发展战略 的顺利实施。,2012-6-28,115,原因之四：缺乏团队精神,执行力需要拥有一支高素质的执行团队，不仅仅 拥有业务素质很强的医疗队伍、又要拥有高效的行政 管理队伍。（建筑：混合砂浆的合力） 高效团队建立的背后是解决好医院的人力资源的 合理配置以及人力资源合理配置后，如何解决好团队 内部合作的问题。,2012-6-28,116,目前有些医院的员工对医院缺少一种归属感，有些 员工虽然身在医院，心却处于游离状态，根本谈不上团 队精神，几乎就是一盘散沙。 一个医院的成功

58、应该是每一位员工成功的积累，如 每一位员工都是晶莹透亮的珍珠，如果想让珍珠变成项 链让珍珠超值，需要一线将其串连。管理者就是串线人。,2012-6-28,117,医院的发展是由多种因素共同作用的结果， 主要分外在和内在两种因素。外在因素主要指医 院发展的环境因素，如政策、法规、资源，以及 经济和社会发展水平等。内在因素主要表现在医 院的执行力上。假如我们要在短时间内提升医院 的竞争力，就必须加强执行力。因为要完成医院 的最终目标，必须依靠医院主体的实践活动，即 通过员工的执行能力把组织发展的蓝图变成现实。,2012-6-28,118,因此，执行力是把组织规划变为客观 现实的重要载体，执行力对医院的兴衰成 败起着决定性作用，执行力是医院发展的 内在动因。,2012-6-28,119,提升个人执行力 态度知识技能,内容之六,2012-6-28,120,个人执行力的强弱取决于两个要素：,个人能力