第5讲 知觉和个体决策

1、组织行为学,第5讲 知觉和个体决策,任课教师: 方琳 博士 E-mail:,本章的主要问题：你怎么了解周围的世界？ 主要内容: 一、知觉概述 二、个人决策,你知道什么？,知觉(perception)： 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。 人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。 这个世界是人们知觉到的世界,1-1 知觉概念,知觉者 态度 动机 兴趣 经验 期望,知觉情境 时间 工作设置 社会设置,知觉目标 新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近,知觉,1-2 影响知觉的因素,归因理论（attribution theory）：当我们观察某一个体行为

2、时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的 该理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释 内因导致的行为指的是那些个体认为在其控制范围之内的行为 外因导致的行为则是由外部原因引起的，个体因为情境因素而被迫行动,1-3 归因理论,归因判断在很大程度上取决于3个因素：1）区别性；2）一致；3）一贯性 区别性（distinctiveness）：个体在不同情境下是否表现出不同行为 区别性越低，我们更可能进行内部归因 一致性（consensus）：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，那么这种行为就表现出一致性 一致性越低，我们更可能进行内部归因,1-3 归因理论,一

3、贯性（consistency）：不论时间怎样变化，此人都表现出相同的行为 一贯性越低，我们更可能进行外部归因,1-3 归因理论,人们常常存在归因失真的错误或者偏见 基本归因错误（fundamental attribution error）：尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响 自我服务偏见（self-serving bias）：个体还倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素 It is “our” success but “their” failure,选择性知觉：个体在兴趣、背景、经验和态度的基础上有选择的对看到

4、的内容作出解释 晕轮效应（Halo effect）：当我们以个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象 晕轮效应出现可能性最大的情境：当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质,对比效应（contrast effect）：我们对一个人的评价并不是孤立进行，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响 投射作用（projection）：把自己的特点归因到其他人身上的倾向 刻板印象（stereotyping）: 根据某人所在的团队知觉为基础判断某人 在组织中，我们也常常听到一些反映了性别、年龄、种族，甚至是体重

5、为基础的刻板印象,招聘面试：通常，对面试官来说，最初印象很快占据统治地位，因此在面试一开始暴露出来的消极信息会比晚些时候暴露出来的同样信息影响更大 绩效期望：人们试图证实自己对现实的知觉。自我实现预言或称皮格马利翁效应，人们的期望决定他们的行为 绩效评估：员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程 员工努力：对个体努力水平的评价是一种主观判断，很容易受到知觉的歪曲和偏见。,你怎么做选择?,决策：在两个或者更多的备选方案中进行选择 无论组织还是个体都需要做出决策，个体的决策成为组织行为中非常重要的一部分。 组织中的个体做出决策的方式，以及他们最终作出的决策的质量，这些在很大程度上都受到知觉的影响

6、对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是个知觉问题 对信息进行的解释和评估以及备选方案的最终选择都需要知觉,2-1 知觉与个体决策,界定问题所在：当期望状态与实际情况存在某种程度的不一致时，问题便出现了 确定决策标准：与做出决策有关的决定因素，比如决策者的兴趣、价值观和类似的个人偏好 给标准分配权重：对确定的决策标准进行有限排序 开发备选方案：要求决策者列出所有可能的解决问题的备选方案,2-1 理性决策模型,2-2 组织中的决策模型理性决策模型,评估备选方案：批判性的分析和评价每一种方案 选择最佳方案：根据带有权重的标准对各个被选方案进行评估，最后选择总分最高的那个备选方案。,2-2 组织中的

7、决策模型理性决策模型,基本假设 第一，问题清晰，假定决策者对于决策情境拥有完整全面的信息 第二，所有选项已知。假定决策者可以确定所有的相关标准，并能列出所有的可行性方案 第三，偏好明确。假定决策标准和备选方案的价值可以量化和排序，以反映出它们的重要性,2-2 组织中的决策模型理性决策模型,第四，偏好稳定。假定决策的标准是恒定，分配给它们的权重也是稳定的，不随时间的推移而改变 第五，没有时间和费用的限制 第六，最终选择效果最佳,2-2 组织中的决策模型理性决策模型,理性决策模型当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻和评估被选方案的代价很小时 人们

8、倾向于围绕在问题以及当前的选项周围作出决策 大多数决策主要是一个判断的过程，而不是一个通过规范的模型进行界定的过程 有限理性 直觉模型 识别问题 开发备选方案,做出选择 个体差异 组织的限制 文化差异,2-2 组织中的决策模型理性决策模型,面对复杂的问题，决策者的做法是把问题降低到一种易于理解的水平，寻求一种符合要求的和充分的解决方法 个体只能在有限理性的范围内活动，建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有复杂方面 有限理性的工作过程：有限的标准和备选方案、以熟悉而习惯的方式考察备选方案，找到第一个“足够好”标准的备选方案搜寻工作结束 在有限理性模型中，考虑备选方案的顺序非

9、常重要,2-2 组织中的决策模型有限理性,直觉：从经验中提取精华的无意识过程 它并不一定要脱离理性分析而独立运作，事实上，二者是相辅相成的。 直觉决策现在在一定程度上得到了人们的认可，某些情况下，依赖直觉能够提高决策水平 尽管如此，但是现实中，由于理性分析更符合社会期望，人们常常把自己的直觉能力隐藏起来,2-2 组织中的决策模型直觉,“有时人们必须为自己的关键决策穿上数据的外套，以使它容易被接受或者符合别人的口味，不过这种修饰常常发生在作出决策之后”,2-2 组织中的决策模型直觉,最可能使用直觉决策的8种情况：,分析性资料用途不大时 当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时 时

10、间有限，但又有压力要做出正确决策,不确定性水平很高时 几乎没有先例存在时 难以科学的预测变量时 “事实”有限时 事实难以明确指明前进方向时,2-2 组织中的决策模型直觉,识别问题 “明显的问题”通常比“重要的问题”更可能被人们选中 第一，明显的问题更可能抓住决策者的注意力 第二，关注的是组织中的决策。决策者希望表现出自己对工作的胜任力和对问题的驾驭力。 不要忽略决策者的自我利益。决策者的最大兴趣在于解决那些轮廓清晰的问题。,2-3 组织中的决策过程,开发备选方案 在备选方案的探索过程中人们使用的创造性很少，这种预期在总体上是正确的 搜索过程简单化。主要局限于当前方案的邻近范围，只有在简单的搜索

11、活动未能找到一个符合要求的备选方案时，人们才会进一步付诸行动 在问题界定和备选方案方面，人们并不总是频繁进入不熟悉的领域。有证据表明，人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的 决策总是在小范围比较的基础上永无止境的被修正,2-3 组织中的决策过程,做出决策 启发法（heuristics）：做出决策时采取的判断捷径 主要包括两种类型： 易获性启发法：人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断 代表性启发法：人们倾向于根据一个业已存在的分类来评估一件事的可能性 每种方法都会在判断时产生偏差,2-3 组织中的决策过程,承诺的升级：指的是人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的 当个体感到

12、自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入 承诺的升级表明：人们试图在说和做两方面表现出一致性 管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策,2-4 组织中决策的常见偏见,2-4 组织中决策的常见偏见,过于自信的偏见 过于相信自己决策的能力，尤其是在超出自己的经验能力范畴之外的时候 定锚偏见 将最早接受到的信息作为接下来判断的基础 肯定性偏见 有意识选择支持性的事实佐证自己的决策 可得性偏见 重视手头可得的信息 最新 生动,2-5 影响个体决策的因素个体层面,人格 责任心可能会影响承诺升级 渴望成就的人会不断提升承诺 负责的员工则不会有这种倾

13、向 自尊 高自尊的人可能会有自我服务的偏见,性别 女性会更多地琢磨决策反思 女性更容易悲观,绩效评估：管理者在作出决策时，强烈的受到评估他们的标准的影响 奖励体系：它通过个人的收入状况相他们表明，什么样的选择是有利的 正规规则 系统中强加的时间限制：硬性规定决策的最后期限 历史惯例：决策不会在真空中做出，各种决策相互之间有着承前启后的联系,2-5 影响个体决策的因素组织限制,决策者的文化背景可能对他的以下方面都有显著影响：问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调，以及确定组织决策是由管理者个体独裁做出还是由群体共同做出 一些文化重视对问题的解决，而另一些文化则强调对于当前所在环境的接纳

14、 在进行决策时，日本的管理者比美国人更为集体倾向,2-5 影响个体决策的因素文化差异,第一种道德标准功利主义标准，决策完全以结果或者结局为基础。 功利主义的目标是最大限度的提高最佳效益 第二种道德标准注重人权，要求决策者的行为要符合相关人权法案对基本的自由和权利的规定 第三种道德标准注重公正，要求个体公正无私地执行规则，平等分配企业的效益和损失,2-5 影响个体决策的因素道德问题,功利主义：强调提高了效率和产量，但它的问题是忽视了一些个体的人权，尤其是那些在组织中占绝少数的人的权利 注重人权：保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的受法律过度约束的工作环境妨碍了生产率和工作效率

15、 注重公正：保护了未被充分代表的员工和无权力者的利益，但它鼓励一种降低冒险、革新和生产率的应得权利概念,2-5 影响个体决策的因素道德问题,创造性：产生新颖而实效的想法的能力 理性的决策者需要创造性，产生的想法与过去的做事方法不同，但对于当前的问题或者机遇来说又是恰当合适的 绝大多数人都有创造性的潜力，但是要释放这种潜能，需要冲破局限我们的心理惯性 一项调查显示：仅有不足1%的人拥有超常的创造性，不过10%的人有着较高的创造性，60%的人有着一定程度的创造性,2-6 决策中的创造性,创造力,专业知识是所有创造性工作的基础,创造性地思维技能：包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待事物的才能。 智力、独立性、自信、冒险性、内控性以及对模糊性的容忍力和面对挫折的坚持性,内在任务动机：人们愿意从事某项工作的渴望。它把创造性潜能转化为现实的创造性想法 一些激励因素会培养人们的创造性：建设性批判的文化、对创造性工作的认可与奖赏、工作群体中的成员相互支持和信任等等,复习题,1.知觉的定义 2.归因理论的定义.它在解释组