和君创业：深度营销系列培训(渠道冲突分析与解决)

1、深度营销系列培训(分析和解决渠道冲突)本报告仅在客户内部使用。 未经和君创业公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用、复制。 和君创业研究咨询有限公司程序介绍山、目录、渠道冲突的基本认识、总结和启发、各种渠道冲突分析、系统解决方案、流通渠道冲突的认识、对渠道进行什么样的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突总是客观存在的，渠道之间的竞争冲突有多种表现形式，部分无害，竞争激烈的市场环境下的正常摩擦对企业有利，导致优胜延迟，改善网络结构，促进渠道效率提高的冲突确实有杀伤力，动摇了整个流通网络，渠道冲突的基本类型， 一般的渠道冲突分为三种类型：垂直渠道冲突水平渠道冲突多通道冲突，商品的基本认识：“没有

2、商品的销售是不受欢迎的销售，大量的商品的销售是危险的销售”并不是对所有商品都有危害性，而是必须控制所有商品的现象发展初期，市场占有率不高，品牌主导市场竞争时，适度的商品有助于提高企业的市场占有率。 恶性商品危害严重，破坏营销网络的，必须认真研究，及时处理。 外国人的基本类型(1)，通过外国人的目的和影响，一般恶性外国人：自然外国人：良性外国人：目录，渠道冲突的基本认识，总结和启发，各种渠道冲突分析，系统解决方案，渠道冲突的一般原因，1，不同的目标和利益2，不明确的目标和权利3， 不同的认识和期待4、不协调的竞争和合作、分析渠道冲突的风险、判断风险的关键是： 1、现有渠道是否在争夺同一最终用户；

3、2、实际上，在互相受益的渠道中，有没有被误认为是互相竞争？ 三、代理店利润不断下降是因为其他流通渠道的加入吗？ 四、某条渠道的衰退真的影响企业的利益吗？ 渠道分析的方法，最大和最小的“销售渠道冲突”分析销售渠道的竞争分析市场渗透分析渠道效率分析渠道效率比较分析，水平渠道冲突的原因之一，本质上各流通渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。 二、各渠道成员的目标和远景有差异，各不相同。 三、企业提供渠道的政策不同，引起矛盾。 四、企业对渠道成员管理力不足，没有形成强大的团结力，渠道成员各自成为政治。 垂直渠道冲突的原因是供应商以高价格销售，倾向于现金交易。 购买者愿意支付较低的价格，寻求优惠的商业

4、信用企业希望增加市场占有率，增加销售额。 但是很多批发商和零售商都重视在当地市场上保持垄断地位，短期利润企业希望销售和专卖渠道。 但是，中间商只要有销路，就不在乎销售哪个企业，但是中间商希望自己的企业参加中间商的广告宣传。 中间商希望有可能的利润的各成员多保留库存。 多渠道纠纷的原因有： 1、流通业发展、渠道变化的企业渠道战略调整2、企业对不同类型渠道的控制力不同3、各种渠道的发展不平衡、竞争激烈4、各种渠道的经营特点不同，是价值引起宣传服务差异，引起冲突5，企业多渠道运营管理经验不足，商品的主要原因是企业价格体系紊乱和价格管理混乱产品在包装、质量和销售情况下形成的差异，也为商品销售提供了契机

5、。由于竞争品的冲击、企业的支持力不足、销售店的压力导致货物的交货期、销售滞后等原因，销售店间的距离过近，流动不合理(特别是在流通型强的市场)，导致商品流动不适，政策不适，方式不适，执行不当鞭策快马，分解盲目销售管理的混乱，目标是缺乏维持力、措施不严格、信息不明等。 业务员管理不好、混乱、暗中默许等。 渠道关系恶化，如经销商资金紧张、市场报复等，目录、渠道冲突的基本认识、总结和启发、各种渠道冲突分析、系统解决方案、关注渠道中的冲突，加强市场访问和渠道监视，发现冲突和潜在冲突的线索：经销商开始经营其他品牌、延期付款、延期完成订单计划等成员合作度下降的商品、低价流动现象的销售区域交叉和重复购买者的需

6、求和购买形式的变化、竞争对手的渠道变化情况、对行业背景情况的变化互相抱怨、渠道冲突的决策框架、 现在和潜在的流量和利益受到影响的程度，冲突的抵抗性、低、高、低、高、高、解决冲突的战略，设计沟通和合作，建立营销价值链，提高渠道成员的满意度，采取共享管理权的战略的谈判和妥协是权力、奖励渠道成员遵循企业管理，以效率和竞争为原则，大胆地删除、重组或整合渠道，建立渠道冲突的解决方法，1、渠道成员的选择基于经济性、适应性和可控性的原则，总是优化，2、及时地渠道反馈，在冲突发生之前控制，3，战略调整必须加强控制4，建立协调机制，加强合作5，认真的合同游戏规则是企业的监督和仲裁，有力度6，删除和重建，删除其中

7、的一个渠道成员或者重建全新的渠道，案例探讨(1)，背景：某民营照明灯行业成功的企业，主要生产高级家庭用前灯和商用小角灯、照明灯等质量好，性价比高，深受用户喜爱，品牌力高，几年前的市场扩大但是，渠道冲突不断，进入了行业内比较规模的竞争品牌，为此公司开始整理渠道，建立网络，同时建立了低价格的第二品牌，开始封锁对方。 在某一水平上，在地区照明市场上，原销售店有10多家经营其产品(其中3家重要或规模较大)，现在，另两家销售店要求经营第二品牌，由于原销售店的反弹而无法销售，倒卖竞争品，以较低的价格冲击市场销售商一般都很着急，一个接一个地要求降价，作为业务经理你的应对怎么样？问题： 1、价格透明，秩序混乱

8、，销售商得不到利益2、由于这个品牌的影响，各销售店必须销售，被动销售3、销量无法增长解决办法：确定终端密度，保持布点适度，是确定终端销售密度的关键和核心任务。可能的选择：终端密度决定因素、基本要素流通成本(包括网络开发和维护费用)市场垄断率控制能力物流支持系统的跟进能力、解决多种渠道冲突、应对市场细分和渠道功能分工，区分各渠道的作用区域划分，在核心密集市场中以新兴渠道为主、二三级市场以传统的专业渠道为主的产品分类，即不同的流通渠道，模式不同，但实质上类似的产品品牌分流，多个品牌的组合根据不同的流通成本和经营特点，实施价格、服务、支持等差异，解决商品系统调整营销战略加强渠道管理和市场维护，加强营

9、销团队建设和管理，如何应对渠道排斥，为了势利，调整战略解决矛盾，区分各流通渠道角色，定义各成员的角色和分工，保护竞争，增加投入， 利用综合控制力，分解联盟，从终端和用户那里获得，大力推进增强的品牌效应，防止路线报复迅速应对，迅速支持另一条有竞争力的路线，如果不能尽可能减少负面影响，就立即停止实施背景：民营电器企业主要生产中高级家用小物电器等，质量好，性价比高，几年前的市场迅速扩大，采用代理制，马上进入市场，虽然有一定的品牌力量，但存在地区垄断经营，终端占有不足，销售价格高，影响市场竞争力。 随着竞争加剧，企业的发展和流通业的变化，开始整理路线，优化网络。 在南方某市场，原来的代理店有多年的经营

10、经验，规模大，影响力大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大的新兴大型零售渠道进入当地，发展迅速，对传统渠道的冲击越来越大。 现在主要竞争产品在进一步缩小市场力量和产品差异的同时，进口品牌降价，对企业的威胁变大，必须应对抵抗。 问题：这种现象是这个企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴路径，业务量急剧增加，但价格差异很大，原来的代理商和零售商的反应很强：代理店必须考虑销售新兴路径，在其经营上填写回报(但新兴路径) 零售商本来价格高，利润大，现在价格差大，受到冲击，提出抗议。 这个经理很为难，新兴路线不能进入，原来的路线被骂了，不会转给对方，这个消长，怎么走？ 解决办法： 啊！ 啊！ 目录、渠道冲突的基本认识、总结和启发、各种渠道冲突分析、系统解决方案、渠道冲突表现出强烈的推动力，我们被迫积极探讨和提高，不断进行管理和协调，其健康和可持续发展渠道之间的合作变得越来越重要， 渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是基于合作的竞争，在得到合理的协调和管理后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。 总结和启发、总结和启发、投诉和具体事实分开，冲突必然有解决的方法，不能反应过激，也不能忽视。 渠道冲突是不可避免的，但不是同样的危险，重要的是查明冲突的原因和潜在危险。 企业能窥视情况，及时调整