项目管理培训华为项目管理培训

1、，关于项目失败风险的初步研究2003年4月，关于项目失败风险的初步研究2003年4月，1，熟悉项目失败风险的知识，2，熟悉项目规避风险的核心行动不是理论，而是实践。我们的目的是.王东：项目失败(2分钟)，项目失败，项目失败风险识别项目成功主要行为，目录，项目成功定义：项目失败是什么，预算，时间，高质量，项目成功的新公式：什么是项目失败，项目的成本-进度-与项目的所有利益相关者一起如果均衡发生变化，要让所有利益相关者知道并接受新的均衡。在预算内按时、按质量交付项目的结果，相反，如果不能满足项目利益相关者的要求，则称为项目失败。需要的，需要的，例如不能及时收回的亏损，被称为项目失败的典型印象项目失

2、败风险理解项目成功的主要行为，目录，项目失败的典型印象1: c SC项目，h地方第一个空市场进入项目，合同总额800多万，合同期限2个月。公司高层再次来到现场与顾客“协调”，但没有把弓向后转。为了适应这个市场，为了对抗“顾客满意”，不得不流血，眼泪汪汪。实际上，花费1200万韩元，工期已经过了1年，但还没有进行初期检查。印象2: e国家最初单一总额超过400万美元的城域网合同、包括光缆外部设备及其工程服务的典型TURNKEY项目、代表处、区域部门和公司非常高兴。但是随着时间的推移，多个项目阶段的执行，胜利的气息消失了，大家的喜悦慢慢褪色，沉重的想法改变了。在超过400万美元的合同的光明面中，暴

3、露出的是伤痕累累的企业利益。到目前为止，该项目能够计算的损失达200万美元。项目还没有结束，公司资源一直投入到这个“池塘”里。因为我知道如果不继续进行，我们的损失可能会更大，公司利益的身上还会有一些伤痕。项目失败的典型印象3: n国家g项目，项目要求n国家的首都和几条高速公路通过的城市和农村。我们公司从2000年5月开始投标项目，2001年8月宣布我们部门的中标用了近一年的时间。总交易价为1090多万美元，总损失额为330万美元。这是公司需要消费的费用，但没有任何收入净损失部分。华为将设备和服务的总销售额约为600万美元，总销售额600万韩元，平衡330万美元的亏损？很难！很难！很难！项目失败

4、的典型印象，*项目目标的成功实现取决于控制项目风险的方法。*、项目失败项目失败这一常见印象项目失败风险是从项目的成功主要行为、目录、项目管理风险、工程分包风险、采购风险、法律风险、1、项目级风险、2、模块级风险、项目损益角度来看，项目风险是导致项目成本或收入不利影响的事件的不确定性。根据对项目成本或收入的影响范围，项目风险可以分类如下：项目风险包括：网络计划设计风险、项目级风险是指影响整个项目的成本或收入模块级风险。项目失败风险认识、财务风险、环境风险、项目主要风险列表：投标必须控制红色标记的主要风险。要解决主要矛盾，必须认识项目失败风险，危险名:政治风险(政局不稳定，政府部门腐败，武装冲突，

5、社会治安差异风险):在n国g项目中，该国政局很不稳定，前国王被刺后，各种势力斗争很激烈，社会关系管理很复杂；另外，随着国际形势的影响和地区毛主义活动的频繁进行，社会治安混乱，如果发生武装冲突、罢工或政变，工程将无限期拖延。项目级风险：政治风险、项目失败风险意识、风险响应:评估风险发生的可能性和严重性，以确定是丢弃还是在投标价格中添加政治风险补偿。危险名称:经济危险(外汇管制和资金出入管理严格)。)经典案例:在n国g项目中，当地出入境资金管理相当严格，项目执行时政府要配合大规模资金运用，因此管理费和项目收益风险增加。项目级风险：经济风险，项目失败风险意识，风险应对:考虑在投标价格中增加外汇风险补

6、偿(实际上没有)。风险名称:项目后期回收风险经典案例:在n国家g项目中，用户可以要求对我们进行首次检查，推迟初始测试，推迟最终检查，延长非保证期限的决心很大，在实际运营中找到各种借口，达到他们的目的。如果没有接受初始检查，我们部门20%的初始检查，20%的最终检查费意味着不能及时收回或收回。项目级风险：财务风险、项目失败风险意识、风险应对:将付款方法协商中尾款所占的比重降至最低，如果客户有意推迟初始、最终检查或难以收回尾款，则应使用尾款回收风险作为报价时的风险补偿。风险名称:现金流量风险(主合同和分包合同的接收时间差异，影响现金流量的大量资金支付) 经典案例:在n个国家g项目中，我们和运营商N

7、TC的主合同付款方法为10/40/30/20，分包合同部分基本上没有做好。塔式分包付款方法为20/45/25/10，应计费分包为60%预付，40%发运。微波支付方法预付65%，20%，初始15%踏实。主合同和采购转包合同在支付方式上有很大差距。我公司等于给NTC融资，项目级风险：财务风险、项目失败风险认识、风险应对:公司获得大量现金会影响公司的正常运营，甚至影响公司的安危。在与转包商的协商中，要尽量争取到幕后交易，根本不可能达成。只是要考虑把我们部门的货款支付利息放在发盘费用内。风险名称:司法腐败风险经典案例:在N1国家w交换机Turnkey项目中，通过分包过程中的法律合同等，可以减少分包过程

8、中可能发生的风险，但是N1国家司法部门再次熟悉的腐败、冗长和昂贵的诉讼程序都大大削弱了分包合同的法律限制作用。项目级风险：法律风险，项目失败风险意识，风险应对:报价时增加司法腐败风险补偿，考虑聘请当地律师或法律专家，准备诉讼不利，并通过相应的风险准备补偿损失风险名称:合同条款模糊风险经典案例:模糊条款对当事人a有利，对总承包商不利在SC项目中，客户投标是否需要无缝应用、无缝应用？未定义%。甲方负责支付工程中所需建设用地的合理征地费用，合理的方法定义，限度是多少，不明确。乙方在保修期内，例如，乙方应提供设备参数变更和哪些设备重新定位服务，哪些设备是指哪些站点或所有站点？是一次转让还是多次转让？项

9、目级风险：法律风险、项目失败风险意识、风险响应:本节的条款应明确，或在投标中部分满足/不利响应，附加我们部门的条件。同时，估计项目的这一部分可能意外发生，向危险金提出赔偿要求。风险名称:传输和路由计划风险(外部路径明确，通过河流、山、道路/铁路、限制区等的路径数是否正确？)经典案例:在SC项目中，租用tietong 2M后投标时，如果铁桶室和计划的站点不清楚铁路两侧是否存在，并且在铁路两侧，则布线电缆需要重新铺设铁路管道，因此成本将增加10万。另外，光纤电缆对铁路两岸建设、铁路部门对铁路两岸工程是否有新的规定和新的计划，没有认真考虑和研究。项目级风险：网络规划和设计风险、项目失败风险意识、风险

10、响应:确保扩展标准，通过详细的调查和网络计划避免风险。添加投标条款：“由政府和相关产业管理部门的计划引起的设计变更，应根据单价金额进行补偿。由于计划变更引起的成本增加，甲方按单价赔偿。风险名称:站点规划和补偿风险(站点部署是否明确、站点建设条件、特殊建设场所，如河流、铁路、道路、隧道、地铁和限制区等)是否明确？)经典案例: SC项目计划187个站点，分布广泛，施工条件差异很大，部分站点施工(如在悬崖或铁路隧道入口设置基站)受空间位置和第三方因素的限制，存在延迟和成本上升等危险。与此同时，由于项目从签字到截止时间缩短，无法进行现场检查，所有网站的情况只能根据分包商提供的信息和有限的调查情况估计，

11、如果现场的实际情况和我们估计的情况有很大差异，可能会导致工程延误。Turnkey风险识别、项目级风险：网络计划设计风险、风险响应:联系多个分包商以了解站点情况，然后在报价时添加风险转换系数作为风险补偿。危险名称:管道和设备具有老危险(管道和设备(塔、微波和光传输等)。旧的情况下，是否正确获得了与旧设备相关的信息和信息？)经典案例:在e国家t项目中，由于在显示之前没有对李老管道的可用性进行调查和检查，结果项目实施项目中原始管道的部分无法使用，因此必须更改原始路径，严重影响项目的进展和投资。Turnkey风险识别，项目级风险：网络计划设计风险，风险响应:应在项目的工程现场尽可能详细地调查，需要客户

12、书面确认管道、塔式、接地、电源等旧项目的可行性。另一方面，在合同中，对于可能对整个项目进度产生的不利影响，应明确索赔条款。风险名称:支持设备需求风险(缺少支持设备、以下报告或技术参数错误)经典案例:尼泊尔GSM项目中24台负责空调、少于16个容器、缺少WIN卡的报告造成了巨大损失。项目级风险：网络规划和设计风险，项目失败风险意识，风险响应: Turnkey的网络规划和设计工作，负责支持设备要求(数量和规格模型)的输出，加强专业技术人员的招聘培训。风险名称:总项目价格风险经典案例:在SC项目中，客户需要总价格合同的报价方法(T/K常见现象)，假定时间短，详细的调查设计和网络计划难以制定，如果采用

13、总价格合同的报价方法，我们将面临很高的风险。在与转包商的协商中，没有一家转包商愿意签订价格总额转包合同。模块风险：工程分包风险，项目失败风险意识，风险响应:在项目启动前构建当地分包资源。收到项目时，请确保客户最大限度地指导单价合同的报价方法。如果要采用价格总额合同方式，没有足够的时间进行详细的调查和网络设计，我公司应在投标报价单中注明每个项目报价的前提条件，以避免风险。风险名称:分包商价格风险(市场行情价格是由多个分包商询问获得的，并用作向客户报价的基础吗？)经典案例:在SC项目中，在投标前找到了3家分包商，但在投标前2天找到了2家，分包报价完全不反映分包咨询书的要求，无法改变报价或获得相对客

14、观的市场竞争行情价格。之后在合同协商中进行了很多竞争，定价方式更加合理。模块级风险：工程分包风险，项目失败风险认识，【风险应对】:投标前至少选择3个分包商进行工程咨询，以获得比较合理的市场行情价格，计算分包成本，为客户提供价格的基础；在计算分包费用时，应考虑分包商中途退出的可能性，我公司将重新寻找分包商的价格差异部分，进行风险补偿。危险名称:唯一的分包商风险经典案例:在SC项目合同协商中，意向较大的分包商突然提出退出，只有这个分包商有隧道泄漏电缆施工经验，找另一个单位太迟了，最终退回到另一个分包商，两个分包商不得不在价格上妥协。模块级风险：工程分包风险，项目失败风险意识，【风险应对】:在我们中

15、标后，对每个分包模块，必须分包给两个或更多分包商，如上述泄漏电缆工程。在签订转包合同之前，不要轻易放弃几个地方，只留下一个转包商，保持竞争牵制格局。模块级风险：工程分包风险，项目失败风险识别，风险名称:外部份额太大(项目工程分包和支持产品金额是否超过总项目金额的70%？)经典案例:在k国家通信部交换访问项目中，项目初期投标时项目和外包接近项目总额的90%，本公司作为总承包商将面临巨大风险，之后经过一线积极引导，科威特通信部对项目涉及的34个地区(65万线)中的15个地区(约16万线)应用了光纤访问计划，我们部门仅参与了这15个地区的投标，其他这样，我们公司的设备和外线工程费约为16*100万/

16、16*180万，我们公司的设备占项目总价格的35.7%。危险有效地规避了。即可从workspace页面中移除物件。风险应对:项目和外部收益率低，风险高，因此项目项目和外包超过总额的70%，我们公司面临的风险就高。因此，客户必须改变项目范围和项目，将比例控制在70%以内，如果超过85%，没有避免风险的措施，公司就会放弃这些项目。模块级风险：外协采购风险，项目失败风险意识，风险名称:支持设备业务风险(价格波动)经典案例:在e-国家项目中，由于99年国内光缆处于“卖方市场”，光缆价格波动很大。我们对项目进度的判断是不可接受的，买得太早，价格太高，这个项目合同时的光缆价格大约是一半水平，光是这一损失就

17、造成了很大的、很长的库存。风险应对:在标准前预测支持设备的价格，使用期货等金融工具避免风险，对价格波动大的外部支持设备(如光缆)，在报价时明确报价的前提条件，明确价格波动时双方的责任义务，让客户也承担价格变动的部分风险。，模块级风险：外部购买风险、项目失败风险意识、风险名称:支持设备服务风险(支持设备制造商在该地区是否有售后服务网络？()经典案例:在n国g项目中，微波、语音邮箱、HDSL、油机、空调、集装箱等外协加工设备制造商在当地有售后服务网络，有些根本没有售后服务。尽管各制造厂商要求3年的慰问金，但在需要的时候，找工厂可能比亲自想办法更困难。因此，维护成本很高。风险应对:投标前，外部部队设备制造商应充分调查当地是否有售后服务网络，并努力与完善的售后服务网络合作，如果此风险不规避，则在发盘时应增加风险补偿。风险名称:延长期限的风险(投标书的项目进度客观吗？您是否有意缩短项目持续时间，以提高投标时中标的可能性？)经典案例:在SC项目投标中，SC、XQ两个分段的合理建设时间