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1、a，1，IPD5.1 DRY RUN训练，2007.10.10，a，2，2，索引，上课时间第一天第二天第二天第四天， 材料内容客户需求管理市场管理流程预测流程IPD管理系统的工作说明书开发流程概念、计划阶段流程系统设计概要业务计划开发、验证、 发布阶段流程产品开发营销计划流程生命周期阶段流程IPD客户化流程IPD测量指标页编号2-13-14-29-30-36-41-57-6364-74-88-97-113-125-133-146-144 IPD5.1 DRY RUN培训，a，4，4，商业模式的需求“我们生存的唯一理由是满足客户需求”“我们的商业模式很重视客户的需求。 “任何总谈话，a，5，5，

2、为什么需要OR过程？市场营销人员，制服人员，这个缺陷不能及时处理，问题会变得严重！ 我已经和客户约好了。 一定要在下一个版本支持广播功能指导者的指示，焦急的开发者的需求晚了，理解错误，你们说3月提供了XX功能，为什么到了6月还不出来呢？ 生气的客户，我们已经约定了这个特性，必须在8月之前发货这么多路线的需要，要求，统一管理，怎么能呢？ 所谓a，6，6，OR是既定课程requirement的缩写。 PS项目是华为在IBM顾问的指导下开展的PS项目之一，目的是：1 .统一需求管理。 2、自主收集需求，正确把握市场机会点。 3、降低紧急需求比重，提高版本交货质量。 a、7、包装需求(OR )流程的重

3、要位置、市场管理(MM )流程、路标、项目事务书(Charter )、需求管理(OR )流程、集成产品开发(IPD )流程、业务计划、包装需求紧急产品需求7、a、8、8、 端到端的需求管理流程框架、外部源的确定、客户行业分析、朋友、展览会杂志确定内部源PDT，整体集团在预先研究市场开发、收集、价值，收集外部需求、内部需求、分析、需求、过滤、显示、需求、 实现、需求、跟踪、需求变更管理、需求的内置、业务计划/路标、PDT、charter、PCR确定开发需求的新方案新产品/新版本是正在开发中的产品、验证、验证、需求、分发、市场管理、生产线计划PDT版、本计划PDT PCR分析、子专业RAT各部门，

4、功能部门，PMT/RAT/SEG，IPMT/PMT，PDT/TDT/平面，台/其他，PDT/TDT，项目范围，a 9，需求管理组织体系，C-PMT，C-RMT，C-RMT. PL-RMT PL-RMT生产线需求管理小组，PL-RAT需求分析小组，RQA， 需求质量监督R-RMT地区部需求管理小组PMT LEADER是PMT成员之一，解决与市场管理(MM )流程的联系9，PMT :组合管理小组，a，10，分析和结论，注册，预审查，客户早期，确认，PDT任务表，PMT，验证，p 10、需求收集环节的需求提交途径的统一、规范、需求承诺电子流处理需求时，其流动是自上而下的流动，如右图所示，又是自下而上

5、的逆、流。收集、分析、实现、验证、分配、预审查、PMT/RAT分析和结论、客户早期确认、分发、验证、PDT任务表、完成、完成PMT、PDT无法完成任务，提出变更、NO、NO、y、n、独立、子、流11、11、验证、确认、收集、分析、实现、验证、分发、市场需求者期望的包装需求、设计需求、产品规格书、开发需求、测试需求的验证和确认一般性(GA )，此过程的主要活动： RAT参与TR审查需求的早期确认例程需求的确认，a、12、 12、销售项目需求管理的整体原则，需求承诺的接受处理责任主题为各RMT今后，各PDT将成为全球产品营销系统(包括公司各产品市场部、各地区产品市场部)，国际国内销售系统(包括国际

6、各代表部、国内各事务所)， 无权接受全球技术服务系统(包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部)直接反馈的需求。 所有的需求承诺必须输入客户的需求/承诺电子流，以规范的方式被传递给RMT，邮件、电话、传真等方法只能是必要的通信手段。 所有需求的对外回答必须根据面向市场发布的产品功能清单(也包括市场技术指导书、业务发票附件等)，对功能清单中未包含的需求，通过RMT给出回答口径。 未经RMT批准的答复和承诺不负责由各产品线提供。 客户投诉时，由代表处、事务所自己负责。 a、13、13、CCM的角色的设立及其主要角色是，在PL-MKTG和地区部MKTG中设立客户需求承诺管理器CCM (客户承

7、诺管理器)的角色，PL-MKTG是销售项目的需求管理接口人受理投标项目组提出的投标书不满足项目和需求，监测和推进对RMT不满足项目和需求的答复、承诺、解决方案和相关技术资料。 将销售项目中的需求输入需求/承诺电子流，负责需求/承诺电子流的闭环管理。 合同签订后的交货阶段，监视项目需求承诺的开发状态，有交货风险的，负责解决RMT、PDT、产品经理。 对于新加入某国家或某运营商的项目，CCM将明确地区部PL-MKTG的借口规范、网络管理规范、与网络设备相互连接的所有需求调查、分析，以此为目的推进输入需求/承诺电子流。 什么是a、14、a、15、15、市场管理流程、IPD5.1 DRY RUN培训、

8、a、16、16、MM？市场管理是一种用于选择性地缩小多种机会，并制定以市场为中心的最佳业务成果的战略和计划的系统方法。 市场管理流程是华为公司的核心流程之一，使用严格规范的方法分析市场动向和客户的要求和需求，制定合理的市场细分规则，选择和优先排序获得投资和领导的细分市场，制定可行的业务活动。 从业务流程的角度定义为了成功地进行营销而应该执行的活动，制定收益性、可行的业务计划，推进新产品包的开发，这一流程能够成功地进行公司和产品线的努力。a、17、17、PS流程的最主要输出：业务计划是市场管理流程的一部分，业务计划框架I .市场环境价值扇区竞争对手客户II .组合分析和整体战略组合分析构想、目标

9、、目标选择整体战略和基本原理III .业务计划的组成部分a核心要素包条款流通整合营销沟通b操作性要素支持/有熟练技能的资源订单履行、PS执行情况评价PS风险评价整体风险评价成功的重要要素在哪里？ 我们在什么样的市场上？ 这个市场正在发生什么变化？这个市场的顾客是谁？他们的需求是什么？ 竞争对手是谁？他们能提供什么？ 我们的核心能力限制因素是什么？ 计划框架为所有华为生产线制定各自的业务计划提供了统一的方法。 商业计划由相互补充的几个部分组成。 如何到达目的地？有什么样的战略方案？ 市场渗透市场开拓产品包考法的多样化哪个方案最好？业务计划目标是计算业务目标战略，选择目标市场的细分化，确定适当的定

10、位方法(战术)，按照客户$APPEALS的要素，向哪里发展？ 我们的愿景和使命是什么？ 我们的目标是什么？ 计划的差距有多少？我们是对的吗？ 了解监视日程预算反馈信息，a，18，18，市场，细分市场，结合分析，制定业务战略和计划，管理业务计划，评价业绩，概念，计划，开发，验证，发布，生命周期，IPD流程，客户反馈竞争对手n、市场管理的使命是确定公司要开发的产品，并启动IPD流程，以使市场成功。 PS流程和PS流程的关系市场管理流程是PS流程的上游流程，结合战略和路标的制定，制定任务书，启动PS流程市场管理流程的传统战略市场信息，a，19，19，PS流程的主要作用是IRB/IPMT，pmm PM

11、T的构成：主任、业务计划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理(注1 )、大客户Marketing代表、地区Marketing代表、国内/海外营业部代表、预测、定价、技术计划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/购买、HR、OPS 注1:C-PMT和PL-PMT的作用构成基本相同，但有微小的差异，C-PMT有S-PMT代表和生产线PMT代表，PL-PMT有解决方案管理的作用和产品系列代表。a，20，C-PMT，产品线ipmPL-PMT，产品线ipmPL-PMT，产品线ipmPL-PMT，PDT，PDT PDT，pdptpdt， pl-pmt是IPMT的参谋机构，向IPMT报告的p

12、l-pmt的支持部门是PL-Marketing 20，PMT在组织结构中的位置IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB报告，C-PMT的支持部门是战略和计划部，a、21、MM 了解市场和客户的需求和需求，理解市场细分，进行组合分析，制定业务战略和计划的业务计划的融合和优化，业务计划的管理和业绩评价，市场管理流程分为6个主要步骤。 STEP6:业务计划的管理和业绩的评价制定任务书，确保业务计划的执行，根据计划的评价表现变更业务计划。 STEP5:业务计划的融合和优化确保业务计划和其他部门的协调并接受业务计划的STEP4:制定业务战略和计划，制定生产线的业务战略和目标细分市场战略和计划，制定

13、生产线的产品路线图21。 STEP3:进行组合分析，进行直接竞争分析，选择投资机会，排列战略定位重新审视财务分析，重新审视差距分析确定业务设计。 STEP2:进行市场细分，确定市场细分结构，确定初步的目标细分市场STEP1:理解市场设定远景、使命和目标，确定市场分析的潜在机会目标，理解a，22，teepp11，市场，管理业务计划，评价业绩，Step1-， MM流程Step1-理解市场概况，Step2进行市场细分，Step3进行组合分析，Step4制定业务战略和计划，Step5业务计划的融合和优化，Step6业务计划的管理和性能评价，作为主要活动的MM流程使命和目标的定义，市场评估IPMT定义或

14、更新生产线的使命和目标，以确保组织的所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调查，分析环境、市场、竞争对手和公司自身，输出SWOT的识别和分析，即与主要竞争对手相比的优点和缺点、生产线面临的机会和威胁，排名优势/劣势、机会/威胁，该步骤提供后续分析活动所需的基础数据22 管理a，23，业务计划，评价业绩，步骤2 -，MM流程Step2-理解市场细分的概要，步骤1市场，SStteep2进行市场细分，Step3进行组合分析，Step4制定业务战略和计划，Step5融合业务计划Step6管理业务计划和业绩的主要活动PMT利用三维的市场细分框架，根据谁买了什么，为什么购买了产品线定义的市场，得到了很多可能

15、的替代细分市场，从中选择初步的目标细分市场，进行了调查和验证。 然后，收集所有初步目标市场的市场信息，为每个市场准备市场概况。 进行23，a，24，SStteepp3，分组，进行分析，管理业务计划，评价业绩，Step3-， MM流程Step3-进行组合分析的概要，理解Step1市场，Step2市场细分，3组合分析，制定Step4业务战略和计划，融合Step5业务计划，优化Step6业务计划和业绩，主要活动PMT进行战略地位分析(sppt 的结果，对各市场细分，从市场魅力和竞争地位两个维度进行评价，选择进入市场魅力大、产品线竞争地位高的市场的PMT，对每个目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。24，a，25，SStteep业务战略，定业计划，制与计划，业务计划的管理和业绩的评价，Step4-，MM流程Step4-业务战略和计划的制定，Step1市场理解，Step2市场细分，Step3组合分析， p44业务战略和Step5整合和业务计划的优化管理Step6业务计划，评价业绩，主要活动PMT根据不同的假设制定三个不同的变型，在各变型中，用安素夫矩阵确定各目标市场今后3年的收入和利益目标， IPMT审查这些变体，并从其中选择一个变体，以确定产品线和各目标市场未