优秀的企业基层管理者

1、1,优秀的企业基层管理者 现场管理和质量管理培训刘 田 2004年6月15日,2,班组长的地位和重要作用,处在企业最基层的管理者 班组长是基层的一级领导 班组长影响着企业决策的实施 班组长是承上启下的桥梁 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务多面手,3,标 准 化 作 业,人员组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等 设备操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准等 材料材料构成表、验收标准、图纸等 方法生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等 环境6S标准、ISO标准、平面布置图等,4,班组管理的六大基础工作,班组标准化工作 班组定额工作 班组原

2、始记录 班组计量工作 班组信息工作 班组规章制度,5,班 组 标 准 化 工 作 一,班前： 查看交班簿、生产现场、图纸 检查出勤、生产准备情况并与调度联系 检查设备、工卡量具 清点材料、在制品 班早会,6,班 组 标 准 化 工 作 二,班中： 按标准操作卡操作 作好原始记录 检查班组生产进度和劳动纪律 抽查产品质量 处理班组中出现的生产、质量、技术问题,7,班 组 标 准 化 工 作 三,班后： 擦拭设备 清扫工作场地 保管好工卡量具 填写交班簿 切断电源，熄灭火种 组织班后会和其他活动,8,班 组 标 准 化 工 作 四,周工作标准化 月工作标准化 原始记录台账标准化 场地标准化 工序操

3、作标准化 每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”,9,班 组 定 额 工 作,劳动定额 物资消耗定额 期量标准 为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准 不同类型的班组，需定不同标准,10,班 组 原 始 记 录,产品生产记录 班组劳动力和劳动时间记录 原材料、燃料、动力消耗记录 设备利用和安全生产记录,11,班 组 规 章 制 度,交接班制度 巡回检查制度 质量负责制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制,12,现 场 管 理,用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的各个要素进行合理有效的计划、组织和控制，使其处

4、于良好的状态，保持正常运转，并不断得到改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产,13,现 场 管 理 重 要 性,现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体现 现场管理是企业中所有管理活动的基石 是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好 同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和使用先进的管理工具和方法,14,班组现场管理的任务,生产计划的完成 产品品质的维持和提高 遵守交货期和缩短交货期 标准成本的维持和

5、降低 机械设备的正常运转和保养、点检 5S的彻底性 劳动灾害的防止,15,5 S 活 动,整理（SEIRI）：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉 整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示 清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果 素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯,16,开 展 5S 活 动 的 原 则,自我管理 勤俭办厂 持之以恒,17,5S的五大效用分析一,5S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形象 5S是

6、节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费 5S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害,18,5S的五大效用分析二,5S是标准化的推动者（Standardization）：5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生 5S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化,19,5S 之 间 的 关 系,整理是整顿的基础 整顿又是整理的巩固 清扫是显现整理、整顿的效果 而通过清洁和

7、修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛,20,5S 的 十 条 基 础 （一）,高高兴兴地持续进行5S 5S是工作的一部分 5S是现场改善的加入口 仅喊5S口号是不行的 现场管理者、监督者是5S的关键人物 5S的目的是改善企业的体制,21,5S 的 十 条 基 础 （二）,培养5S人才 5S是改善生产现场的宝库 5S依据排除无效浪费来达到降低成本的作用 5S的基本功就是发现无效,22,整 理 20 分,23,整 顿 20 分,24,清 扫 20 分,25,清 洁 20 分,26,素 养 20 分,27,华 荣 公 司 的 案 例,在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、

8、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具 有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，浪费时间，耽误了生产 公司开始推广5S，初见成效 5S刚实行四个月就又恢复老样子了 如果你是5S工作组成员该如何做？,28,整 理 实 务（一）,不能使用的旧手套、破布、砂纸 损坏了的钻头、丝锥、磨石 断了的锤、刃具等工具 精度不准的千分尺、卡尺等测量具 不能使用的工装夹具 破烂的包装箱等 过时的报表、资料 停止使用的标准书 无法修理好的器具设备等 过期变质的物品,29,整 理 实 务（二）,多余的办公桌 销售不出去的产品 多余的装配零件 造成生产不便的物件

9、不使用的旧设备 ,30,整 顿 要 务,规定摆放方法：定点、定类、定量 颜色标识：绿色通行道/良品 绿线固定永久设置 黄线临时/移动设置 白线作业区 红线不良区/不良品,31,机加工车间车床组-工具架,责任人： 使用人： 架号： 类别：1、图纸、量具（第一层） 2、工具、用品（第二层） 3、已加工零件（第三层） 4、待加工零件（第四层）,32,整 顿 的 水 平,33,劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍,被害者的痛苦和后遗症 支付劳动灾害保险金 被害者要离开工作现场，不能进行生产 灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内外联系 被害者被用担架运走前，作业无法进行 骚动到平静，要费不少时间

10、安全责任人制作向政府有关部门提交的文件 处理劳动灾害保险赔偿事务,34,6S 的 推 进 和 管 理,整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清理（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY）,35,6S 要 义,整理要与不要，一留一弃 整顿科学布局，取用快捷 清扫清除垃圾，美化环境 清理形成制度，贯彻到底 素养形成制度，养成习惯 安全安全操作，生命第一,36,6S 之 间 的 关 系,只有整理没整顿，物品真难找得到 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟 整理整顿没清扫，物品使用不可靠 3S的效果怎保证？清洁出来献一招 标准作业有素养，安全生产最重要 日积

11、月累勤改善，公司管理水平高,37,6S和其他活动的关系,6S是管理的基础 是TPM的前提 是TQM的第一步 是推行ISO9000的捷径,38,6S 推 进 实 务（一）,全员参与不是个别部门的工作 培养大气候大会宣传、口号、标语 领导挂帅 彻底理解6S精神 采用具体方法： 对整理中的问题亮红牌 对整顿可使用看板管理 照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博物馆等,39,6S 推 进 实 务（二）,领导巡视现场 上下一心，彻底推进：红牌作战 以6S为改善的桥梁 杜绝“一紧、二松、三垮台、四重来”,40,6S管理推进方法和技巧,实施计划 巡视 6S的检查表 6S的时间 6S的支持体制 6S的题目 6S

12、学习会 活用目视管理,41,定 置 管 理,通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系 通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整顿，把生产现场所需要的物品放在规定的位置 这种规定的位置要科学、合理，实现生产现场的规范化、文明化,42,定 置 管 理 的 基 本 原 理,人与物的三种结合状态 人与物的结合成本 物与场所的关系,43,班组长如何推行定置管理,现场调查，明确问题点 分析问题，提出改善方案 定置管理的设计 定置管理的实施 定置管理的考核,44,目 视 管 理,根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织现场生产活动

13、看得见的管理,45,目 视 管 理 的 内 容,目标管理内容的公布 规章制度和岗位责任的公布 定置图的公布 安全生产管理中警告信息显示 生产作业控制中的传导信息显示 产品、工具的堆放标准化 色标管理的运用,46,目视管理品 质 划 分,品质划分画上分界线等 分色管理用油漆等涂色 特性值管理文字标识 不良状态识别分色或使用道具 品质异常提示使用道具等,47,目视管理 备 品 管 理,定位管理画上线或行迹定位等 数量管理文字标识或其他 异常管理状态标识 购买点管理限量和购买点标识,48,目视管理 设 备 管 理,定位管理画线等 状态管理看板标识等 点检标准管理点检表 异常管理权限标识,49,目视管

14、理 物 料 管 理,限量管理最大、最小值标识 限高管理极限高度标识 异常管理状态标识 购买点管理限量和购买点标识,50,目视管理 文 件 管 理,文件摆放定位标识等 分类分色、分段、分柜 提示构建文件索引体系 查询构建文件索引体系,51,目视管理 场 所 管 理,场所标识趣味命名 区域划分画线 揭示物整顿格式和高度等统一 规范化管理揭示物认可制,52,目视管理 环 境 管 理,垃圾回收管理分色、分类 环境变化各类制作 节能降耗提示温馨文字提示 异常管理极限标识,53,目视管理 流 程 管 理,操作程序提示 作业要点提示 办事流程提示 不良状态识别 实现方法：以多种方式揭示在地面、墙面、通道、设

15、备上,54,目视管理 目 标 管 理,方针的揭示在指定场所悬挂 目标的展示制作管理看板 指标推移情况揭示制作管理看板,55,班组目视管理检查表 整理、整顿评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,56,班组目视管理检查表 资 材 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,57,班组目视管理检查表 工 具 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,58,班组目视管理检查表 人 员 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,59,班组目视管理检查表 现 场 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,60,班组目视管

16、理检查表 品 质 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,61,班组目视管理检查表货 期 管 理评价分数：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚,62,案 例 “不去看公布的”,我管理的班组的工作现场有30人 在公布栏里公布的信息是想要大家都看的 可就是有人不去看 我该如何做？,63,案例“插画图画得不太好？”,我是生产现场的监督者 经常写一些需要公布的内容贴在公布栏里 特别是写作业标准书的说明文，有时要利用到插图 而我在该方面不擅长，怎么办？,64,看 板（传票卡）,无看板不领料 后工序根据加工完毕零件的看板到前工序去领料 无看板不运送 搬运工根据看板数量在工序间运送

17、零件 无看板不生产 前工序根据后工序送来的看板决定生产数量，不多也不少,65,看 板 管 理,生产提示看板 生产看板（流水生产，均衡小批量生产） 信号看板（批量生产） 取货看板 车间内：工序间取货看板 车间外：用户取货看板 外协取货看板 临时看板,66,看 板 操 作 六 规 则,没有看板不能生产，也不能搬送 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须和实物在一起 不能把不良品交给后工序,67,人 员 去 向 表,68,生 产 看 板 和 取 货 看 板,指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板 指后工序操作者按看板上所列的件号、数量等信息，到

18、前工序（或协作厂）领取零部件的看板,69,生 产 看 板,70,看板管理的基本要求（一）,在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的储存处 后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器具，放置在前工序指定的放置处 取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取的零件是否是同一零件,71,看板管理的基本要求（二）,后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入取货看板放置箱内 前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看

19、板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被取下顺序，放入生产看板放置箱内 前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产 零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行 零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到,72,ABC 管 理,A类因素关键因素510% B类因素次要因素2030% C类因素一般因素6080%,73,靠 什 么 管 理 ？,看书时从头看到尾 管理企业从尾到头 确定最终目标，通过各种必要手段实现它 企业管理靠什么？ 结论： 靠目标！,74,目标管理目 标 层 级 结 构,企业整体目标,处室车间目标,班组目标,个人目标,75,如 何

20、实 现 目 标,自己拼命干 让部下干 带领部下干,76,分 解 目 标 的 方 法,近期目标 短期目标 中期目标 长期目标 总体目标 终极目标,77,目 标 管 理 常 见 错 误,“如不出事，不必改变现状” 班组长靠自我推断来管理 “做自己的事，我知道你能做好” 班组长靠主观愿望管理企业 “尽你最大努力去做” 班组长靠模糊柔性管理企业 “第一次、第二次直至成功” 班组长靠希望进行管理 ,78,想 一 想 ？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划,79,目 标 管 理 和 评 核 表 一,80,目 标 管 理 和 评 核 表 二,81,现场改善常用的管理活动,早会 整理整顿 工作教导 如何

21、培育部属 提案改善活动 ,82,晨 会 记 录 表日期： 区域： 主持人：,整理仪容 列队 主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、班组口号 总结前日工作和存在问题 安排本日工作计划和说明要求,83,班 组 质 量 管 理,质量的概念 质量管理的发展过程 质量管理方法 全面质量管理（TQC） 质量管理原则 常用的质量统计指标 质量保证体系,84,质 量,广义质量产品、过程或服务满足人们某种需要的特征和特性的总和 产品质量、工序质量、工作质量 狭义质量产品质量 克劳士比的质量定义：“符合要求”,85,以 质 量 为 中 心,产品质量 工作质量 业务质量 服务质量 环境质量 生活质量 ,86,质 量

22、管 理 发 展 过 程,质量检查阶段（20世纪2040年代） 统计质量管理（SQC）阶段 全面质量管理阶段（20世纪60年代初始）,87,质 量 管 理 QC,Quality control 日本工业标准对QC定义： 更经济地生产出符合消费者需要的产品和服务的手段及其体系,88,全 面 质 量 管 理,Total Quality Management 全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出 是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益,89,ISO8402 对

23、TQM 的 定 义,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。,90,质 量 管 理 体 系,了解顾客需求 质量策划 把需求转化为质量目标 第一次就做对 持续改进,91,常 用 的 质 量 统 计 指 标,92,班组长必须掌握的质量管理工具和方法,4M管理 QC小组 PDCA循环 质量统计分析的工具,93,4M 管 理,员工

24、Man质量意识、培训 设备 Machine机器设备和工艺设备 材料 Material零件、材料和半成品 方法 Method作业方法、条件和环境,94,Q C 小 组,日本质量管理专家石川馨提出 是发现和解决质量问题的有效方法,95,PDCA 循 环,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量 P (plan)计划 D (do) 实施 C (check)检查 A (action)处理,96,PDCA 循 环 一,美国质量管理专家戴明博士提出，戴明循环 PIAN计划阶段 DO实施阶段 CHECK检查阶段 ACTION处理阶段,97,PDCA 循 环 二

25、,大环套小环 一环扣一环 小环保大环 推动大循环,98,大环套小环 阶梯式上升,上升到新水平 原有水平,A P C D,A P C D,99,PDCA 八 个 步 骤,分析现状，发现问题 析问题中各影响因素 分析影响主要原因 针对主要原因，采取解决措施 为什么要制订这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？,执行 检查 标准化 成功的经验总结，制订相应的标准 把未解决的问题或新出现的转入下一个PDCA循环,100,6S项目改善一览表P已安排D开始实施C进行了检查A达到检查标准,101,质 量 统 计 分 析 工 具,分层法 排列图 因果分析法 直方图

26、控制图 散布图 KJ法（亲和法） 系统图法 ,102,因 果 图 应 用目的：分析原因 日期： 负责：,作业员 方法 设备 物料 环境,线路板 焊接不良,103,KJ 分 析 法 应 用一个企业如何开展QC活动，经脑力激荡得到建议如下,品管圈活动规则,圈长应由 圈员自己选,解决问题时全员 开动脑筋最重要,需活用QC工具 及各类品质工具,按PDCA 工作,获成绩后 应适当奖励,不要解决现有问题， 可选定课题来改善,活动应坚持， 否则是形式,圈会应在空 气好的野外开,圈员必须接受 QC工具培训,领导支持 最重要,104,系 统 图 法,目的,手段,手段,目的,目的,手段,手段,手段,手段,105,

27、某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响的L型矩阵图（相关 O 不相关 *可能相关）,106,品 质 是 怎 么 出 来 的 ？,检验出来的？ 制造出来的？ 设计出来的？ 处罚出来的？,107,工序检验的方式方法一,108,工序检验的方式方法二,109,一家制造企业的案例（一）,周虹是企业的质量部经理，品性比较开朗和直爽，工作也相当努力 但她对“质量是企业生命”的理念体会可是另一番景象：每当制造部在生产线上所产生的质量问题或质量管理问题，她就有一种受不了的感觉，并及时上报，有时不分场合和时间地发表对上述一些问题的观点等等，好像到了非常危险的境地似的 因为“质量是企业生命”，既然出了质量问题，那么企

28、业的生命受到了危险，因此，要让大家都要有质量意识等等,110,一家制造企业的案例（二）,王强是公司的制造部经理，由于公司上上下下都以把“质量是企业生命”看得非常严肃，如果本部的质量问题暴露得愈多，那么，公司内部的矛头都会指向本部门，当然，日子不会好过，因此，在日常工作中，尽量保证不出差错；即使发生了，能自己处理的就在内部处理完；还有，尽管有些是不能及时处理完的，就采取遮遮掩掩的方法对待等等，对质量部的监督和检查进行消极抵触 请从质量管理角度简析两位的做法？,111,质 量 改 进 十 四 步 骤（一）,步骤一：所谓的管理层的承诺和决心，就是指管理层放弃某些他们非常珍惜、属于他们个人的东西，以便

29、能够改进别人的生活质量 步骤二：质量改进小组，就是一群“健康医疗人员”。他们的任务就在于监管和协调组织的手术、复原和健康过程,112,质 量 改 进 十 四 步 骤（二）,步骤三：质量衡量的目的，就是要看看公司的各种“生命资源系统和程序”的运作是否达到要求的成果 步骤四：质量成本的估计表现为，因为做错事情所导致的花费和不便 步骤五：所谓质量意识，就是要做持续的沟通，以便让每一个人都知道，大家都在同一跑道上,113,质 量 改 进 十 四 步 骤（三）,步骤六：所谓改正行动，就是要找出诊治以及防止会减少我们人生乐趣的疾病，不管它们是个人或者是企业的疾病 步骤七：零缺陷计划，就是要安排那一天也就是

30、开业典礼日的事宜。这一天，管理层将在大家面前站出来宣布，他们已经痛改前非了,114,质 量 改 进 十 四 步 骤（四）,步骤八：员工教育就是建立一个基础，以便能通过共同的语言和特别技巧的运用，使大家能够了解和实施质量改进方案 步骤九：零缺陷日就是大家聚在一起庆祝他们信守质量承诺的那一天 步骤十：目标就是把每一个人所将要完成的特定成就,115,质 量 改 进 十 四 步 骤（五）,步骤十一：消除错误成因就是一种找出并消除造成零缺陷障碍的系统 步骤十二：赞赏就是一种感谢，它是对值得你感谢的人说声：“谢谢您！” 步骤十三：质量委员会就是那些要对公司的健康负责的人的聚会 步骤十四：从头再来，借用阿尔

31、伯特-施韦策的话来说，就是：“以身作则不是影响他人的主要方法，它是惟一的方法。”,116,TPM 的 引 入,目前国内大部分企业的设备管理方式以简单的计划维修和故障维修为主 不能对设备会产生的问题提前预防 事后维修成为阻碍企业不断提高制造质量的瓶颈 成为企业深化质量管理的最大障碍,117,TPM 的 由 来,20世纪6070年代，在美国诞生的生产维修体制，在日本发展成为全员生产维修 TPM是Total Productive Maintenance的缩写，被译为“全面生产维修（生产保全）”。因这种管理模式，本来就是企业完全自我“保健”体制， 成为企业设备管理重要理念 TPM是全体人员，包括企业领

32、导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。TPM以小组活动为基础，涉及到全系统，目的是为了提高综合效率。即全员是基础，全系统是载体，全效率是目标,118,TPM 观 念,追求生产效率最高化为目标 对整个设备生命周期追求“零故障” 全体人员参与，以团队的方式活动 包含所有与生产有关的部门，如：开发、业务、采购等 强调作业者实行自主保养 设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合,119,TPM 中 心 思 想,全效率 全系统 全员参加,120,TPM 总 体 制,MP维修预防 PM预防维修 CM改革维修,121,TPM 目 标,以达到设备综合效益最高为目的 以设备一生为对象的全系统

33、PM（生产维修） 涉及设备的计划部门、运行部门、维修部门等所有部门 全员参与 操作者自主维修 通过小组活动来推动 不是短期行为，需要长期坚持,122,推 进 TPM 活 动 的 步 骤 一,管理层决定导入TPM，建立其组织 制定5S评价的内容 TPM观念培训 制定TPM方针和推进计划表 召开推行大会 效率化的个别改善，彻底分析和改善问题点 实施自主保养活动，建立自主保养体制 建立保养部门的计划保养体制,123,推 进 TPM 活 动 的 步 骤 二,训练员工，提高操作和保养的技术水平 建立保养预防体制，并进行严格的评审，以提高TPM的实际实施水平 全面推行生产维护，注意五大支柱,124,支柱一

34、：改善设备的六大损失,故障损失 调整准备损失 空转损失 速度异常损失 不良整修损失 暖机损失,125,其 他 支 柱,作业人员实行自主保养活动 保养部门实施的计划保养 作业及保养人员的教育训练 初期流动管理,126,TPM 核 心,初期清扫 清扫困难场所 制订出清扫和加油基准 制订点检的教育手册，能够自主诊断 以团队活动为主，进行整理、整顿 对问题迅速处理，彻底执行个阶段的活动计划，不可追求短期效果,127,设 备 不 完 好 的 对 策 一,128,设 备 不 完 好 的 对 策 二,129,三 种 保 养 的 区 别（一） 普通金属切削机床,130,三 种 保 养 的 区 别（二）,131

35、,张 组 长 的 设 备 管 理（一）,机加工的张组长为每天都发生机械故障而头疼 该组因此不能按计划提高生产率，这既不是作业者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因机械故障所至 这点大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障 于是组长请来现场的监督者问明情况，监督者说了各种理由：,132,问 题 原 因,机械发生故障时，既有作业者能修好的故障，也有作业者修不了的故障，对这类故障能发现原因和能修理的人太少了 机械一发生故障就叫厂家来修，而使用不当的问题就束之高阁了。而厂家不一定当天就来，这期间的生产就要停下来，造成产量上不去 作业者在使用过程中也有修好的，也有勉强使用的，说不定某日就突然成了大故障

36、,133,日 本 富 士 重 工 的 管 理1,日本富士重工汽车制造厂的大门时，首先是一巨大条幅“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员参加的TPM” 在车间或厂部办公室里还会看到更多的、各种各样五颜六色的墙报及活动版，在这墙报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等,134,日 本 富 士 重 工 的 管 理2,每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有“TPM全员参加”的小标签 每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己

37、管辖范围内TPM活动进展情况 TPM活动贯穿了汽车设计、生产和销售的全过程,135,三 星 式 TPM,管理上，大量运用管理看板，实现信息可视化 业务上，强调员工自主管理 组织上，开展非自愿型小组活动,136,企 业 再 造,企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率 企业再造是企业内部的一场革命 企业再造的对象是企业流程 企业的流程是指完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合,137,组 织 的 转 变,企业再造使职能型组织转变为流程型组织，或称之为“队”型组织，其运作基础不再是传统的职能单位，而是那些被集合在一起，全程执行流程运作的员工们