杨锡怀企业战略管理第二版

1、第一章 战略管理概述,本 章 要 点 战略管理的本质 战略管理理论的演进 战略管理的概念、特点及作用 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念,第一章 战略管理概述,1.1 战略管理的本质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展,高层管理,中层管理,低层管理,能力分布,思维能力,技术能力,人际能力,100%,0,图1-1 不同能力的分布,17.9%,42.7%,39.4%,34.8%,22.8%,42.4%,37.7%,50.3%,12.0%,第一章

2、战略管理概述,1.2 战略管理理论的演进 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献 管理技术的演变 长期规划时代（20世纪50年代初60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初 ） 企业战略管理理论的演进过程,第一章 战略管理概述,1.3 战略管理的概念、特点及作用 1.3.1 战略管理的概念 1.3.2 战略管理的特点 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 1.3.3 战略管理的作用,战略管理的概念,企业确定其使命，

3、根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。这里有两点说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。,战略管理的作用,更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。 使企业的战略在日常生

4、产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。 将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。 使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。,1.4 战略管理过程,第一章 战略管理概述,第一章 战略管理概述,1.5 战略管理系统 1.5.1 影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统的概念：指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称 影响战略管理系统的因素 1.5.2 战略管理系统设计的模式 自上而下的模式 自下而上的模式 上下结合的模式 小组计划模式,表1-3 影响战略管理系统的因素,

5、表1-3 影响战略管理系统的因素,第一章 战略管理概述,1.6 战略管理者 1.6.1 战略管理者的构成 董事会 董事会在战略管理中的参与程度 高层管理者 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 中层管理者 战略管理部门 智囊团 非正式组织的领导 1.6.2 战略管理中责任的分配,第一章 战略管理概述,1.7 战略管理中的重要概念 1.7.1 战略 战略是一种计划 (Plan) 战略是一种计谋 (Ploy) 战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position) 战略是一种观念 (Perspective) 1.7.2 战略结构 企业中的战略层次 三种战略的特点 1.7

6、.3 战略经营单位,图1-4 企业中的战略层次,职能战略,公司战略,经营战略,表1-8 三种战略决策的特点,战略经营单位（SBU）,战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)创造、发展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。 在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准： 一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围； 经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者； 一个战略

7、经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性； 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。,第一章 战略管理概论,思 考 题 什么是战略？ 什么是战略管理？ 战略管理的性质是什么？ 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 企业存在什么样的战略层次？ 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？,第一章 战略管理概论,本章案例 福特汽车公司概况 附读文献 企业战略管理主要学

8、派简介 设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认知学派：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程 结构学派：将战略形成看作一个转变的过程,第二章 企业的外部环境分析,本 章 要 点 外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识,第二章 企业的外部环境分析,2.1

9、外部环境概述 2.1.1 外部环境的分类 产业环境 宏观环境 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 产业环境与宏观环境与企业内部的关系,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,图2-1 企业内部与外部环境的关系,2.1.2 外部环境的特点 惟一性 变化性 2.1.3 外部环境的度量 复杂性 动荡程度或稳定性 2.2 宏观环境因素分析 PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。,第二章 企业的外部环境分析,PEST分析,2.3 产业竞争性分析 Porte

10、r的五种竞争力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力,第二章 企业的外部环境分析,讨价还价能力,图2-2 五种竞争力量模型,行业内竞争者 现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,第二章 企业的外部环境分析,2.4 产业内部结构分析战略集团 2.4.1 战略集团 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别

11、化 各集团战略的差异,图2-3 某虚构产业战略集团划分,A集团 全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团 窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C集团 中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团 很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,第二章 企业的外部环境分析,2.4 竞争对手分析 竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力,第二章 企业的外部环境分析,2.5 市场信号辨识 2.5.1 市场信号 市场信号的含义 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信

12、号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 市场信号的功能 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,第二章 企业的外部环境分析,2.5.2 企业常用的市场信号 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼,第二章 企业的外部环境分析,思 考 题 分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人

13、文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。 以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。 解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。 以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？ 分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？ 本章案例 福特汽车公司的外部环境分析,第三章 企业的内部环境分析,

14、本 章 要 点 企业的资源分析 企业能力分析 企业核心能力分析 企业内部环境分析的方法,第三章 企业的内部环境分析,3.1 企业的资源分析 3.1.1 企业资源的分类 企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源,图3-1 企业资源可持续性层次,长周期的资源： 专利、品牌 强有力的保护屏障,标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程,短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度,持续水平,高（难以

15、模仿）,低（容易模仿）,第三章 企业的内部环境分析,3.1.2 企业资源的分析过程 分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析,第三章 企业的内部环境分析,3.2 企业能力分析 3.2.1 以资源为基础的战略分析过程 3.2.2 企业能力分析 财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比

16、率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。,图3-2 以资源为基础的战略分析,识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会,认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势,选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势

17、、适应外部环境机会的战略,企业资源,企业能力,核心竞争力,竞争优势,战略,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,第六步,表3-2 企业收益性指标,表3-3 企业安全性指标,表3-4 企业流动性指标,表3-5 企业成长性指标,表3-6 企业生产性指标,注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代号 图3-3 雷达图,第三章 企业的内部环境分析,3.2.2 企业能力分析 营销能力分析 产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析 销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析 新

18、产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析 市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。,第三章 企业的内部环境分析,3.2.2 企业能力分析 生产管理能力分析 生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。 生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。 库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。 劳动力分析：主

19、要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。 质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。,第三章 企业的内部环境分析,3.2.2 企业能力分析 组织效能分析 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作

20、的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,第三章 企业的内部环境分析,3.2.2 企业能力分析 企业文化分析 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化形成机制分析,第三章 企业的内部环境分析,3.3 企业核心能力分析 3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 企业核心能力的判断标准 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代 3.3.2 企业核心能力分析 主营业务分析 核心产品

21、分析 核心能力分析,图3-5 核心能力分析矩阵,第三章 企业的内部环境分析,3.4 企业内部环境分析的方法 3.4.1 经验效益 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中： q现时的经验(累积产量)； n以前某时的经验(累积产量)； Cq第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b常数，取决于学习率x。,图3-1 典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,第三章 企业的内

22、部环境分析,3.4.1 经验效益 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源,第三章 企业的内部环境分析,3.4.1 经验效益 经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况： 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产

23、量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。,图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线,r竞争对手 b企业,单位成本,经验（累计产量）,Qr,Qb,Cr,Cb,图3-9 不同起点成本的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,Cr,Cb,企业的经验曲线,竞争对手的经验曲线,图3-10 不同学习率情况下的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,Cr,Cb,企业的经验曲线,竞争对手的的经验曲线,第三章 企业的内部环境分析,3.4.2 价值链分析法 价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售

24、、发运以及支持性活动的集合体。,图3-11 价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,第三章 企业的内部环境分析,思 考 题 怎样对企业资源进行分类？其意义何在？ 如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。 如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。 何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。 企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？ 试述企业资源、能力、

25、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。 经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 本章案例 福特汽车公司的内部环境分析,第四章 企业使命与战略目标,本 章 要 点 企业使命 环境、战略、能力的匹配 战略目标,第四章 企业使命与战略目标,4.1 企业使命 企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 企业使命的内容 企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨：所谓企业宗旨是指

26、企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 决定企业使命的因素,图4-1 决定企业使命因素,企业使命,第四章 企业使命与战略目标,4.1 企业使命 企业使命表述要诀 表述应以“需求导向”而非“产品导向”：立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。 表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上

27、提高12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。,表4-1 比较“需求导向”与“产品导向”的使命表述,表4-2 在现有需求水平上提高12档水平表述使命,第四章 企业使命与战略目标,4.1 企业使命 怎样编写企业使命报告书 A. 使命报告书的一般要点 用户：公司的用户是谁？ 产品或服务：公司主要产品或服务项目是什么？ 市场：公司在哪些地域参与竞争？ 技术：公司的基本技术和优势是什么？ 生存、发展与盈利：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 经营哲学：公司基本价值观、信念和道德倾向是什么？ 公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责？ 员工：公司是否

28、视员工为宝贵的资产？,第四章 企业使命与战略目标,4.1 企业使命 怎样形成一份企业使命报告书？ 操作步骤： 步骤1 完成一份“经营定义作业单”，它是企业使命报告书的基础文件。 步骤2 根据填写好的“经营定义作业单”，标出其中的关键词（斜体字部分），再把所有内容精练并概括成一段话，就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了。,表4-3 经营定义作业单,1. 企业名称：亚洲电话电报公司 2. 选择其一：企业性质： 集团公司 子公司或有限公司 合作经营 独资 3. 我们的消费者主要是： 个人 团体 公共机关 其他（简述） 4. 目前的产品或服务： 通讯产品及服务 网络设备 计算机系统 5

29、. 技术：全球信息传递及管理方面拥有的单一、综合能力。 6. 生存、发展与盈利： 目标是使人类与信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。,7. 经营哲学： 科技以人为本 服务以诚为重 8. 自我意识： 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。 9. 员工: （需进一步明确） 10. 在以下的“连续统一体”中公司的竞争地位是： 弱-平均水平 -强,第四章 企业使命与战略目标,4.2 环境、战略、能力的匹配 环境、战略、能力三者的关系 SWOT分析矩阵 4.3 战略目标 战略目标的涵义 所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预

30、期达到的成果。 长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。,图4-2 SWOT分析矩阵,第四章 企业使命与战略目标,4.3 战略目标 战略目标的构成 德鲁克的四层次结构 基本目标层次：获利能力；生产率 社会责任层次：公共责任 市场战略层次：革新；市场信誉产品 结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度 贝叶斯将战略目标归为四类 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的服务 职工的需要和福利 社会责任,第四章 企业使命与战略目标,4.3 战略目标 企业目标的制定过程 战略目标的制定原则 关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 稳定性原则,图4-3 企业目标的制定过

31、程,宣布企业使命,长期战略目标,短期战术目标,经营单位或事业部长期和短期目标,职能部门目标,次级单位目标,个人目标,最高层管理者,主要责任者,最高层管理者,最高层管理者,经营单位或事业部经理,职能部门经理,各个职工,次级单位经理,第四章 企业使命与战略目标,思 考 题 企业使命的战略作用是什么？ 企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？ 企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？ 本章案例 福特汽车公司的

32、使命及战略目标,第五章 公司战略选择,本 章 要 点 稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的实施方式 防御战略 战略组合与战略选择实践,第五章 公司战略选择,5.1 稳定发展战略 涵义：顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。 特征 公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标； 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,第五章 公司战略选择,5.1 稳定发展战略 原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变； 发展太快可能导致公司的经营规模超出

33、其管理资源，进而很快发生低效率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。 优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。,第五章 公司战略选择,5.1 稳定发展战略 缺点 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,资产专用性,一体化战略,市场购买,费用,图5-2 资产专用性与企业战略选择的关系,C(

34、K),C(K)+B,M(K),第五章 公司战略选择,5.2 发展战略 5.2.1 发展战略的特征 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。,第五章 公司战略选择,5.2.2 发展战略的类型 集中生产单一产品或服务的战略 采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析 实施集中生产单一产品或服务战略的措施 集中生产单一产品或服务的战略的理论依

35、据 纵向一体化战略 纵向一体化的利弊分析 纵向一体化战略的理论依据,采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析,市场结构,可供选择的公司发展战略,保护目前地位,渗入竞争对手的地盘,促进更好地利用,扩展销售,补充产品系列,实施集中生产单一产品或服务的战略的措施,充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。 在现有产品线内开发新产品。 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。 在一个地域内扩充分配及销售网点。 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。 通过定

36、价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。,集中生产单一产品或服务的战略的理论依据,集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下图所示。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面： 固定成本的不可分割性和分摊。当固定成本一定时，产出越大，分摊到单位产品的固定成本就越少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比例增加。 公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济。 储备存

37、货也能带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。 营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。 研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。 采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。,第五章 公司战略选择,5.2.2 发展战略的类型 多样化战略 相关多样化战略 相关多样化战略的概念：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 公司开展相关多样化战略的方式 相关多样化战略的理论依据,公司开展相关多样化战略的方式,进入能够共享销售

38、队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个 经营领域转移到另一种新业务中。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。,相关多样化战略的理论依据,公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面： 技术的匹配性。当存在分

39、享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。 运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营匹配。 与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。 管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营

40、中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。,第五章 公司战略选择,5.2.2 发展战略的类型 多样化战略 非相关多样化战略 非相关多样化战略的概念： 非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 采用非相关多样化战略的原因 非相关多样化战略的利弊分析 非相关多样化战略的理论依据,采用非相关多样化战略的原因,在当今众多的大型企业中，实行非相关多样化经营已成为一种发展趋势。为什么企业采取非相关多样化战略?其根本的原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有： 企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向

41、时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营； 所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面； 外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。 促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。,采用非相关多样化战略的利弊分析,非相关多样化战略的优点 公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 当多个部门(行业)单

42、位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 非相关多样化战略的劣势 非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。,第五章 公司战略选择,5.3 公司发展战略的实施方式

43、 内部发展 优缺点 购并 购并的方式 购并的原因分析 合资经营 合资经营的原因分析 合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合-分离战略；逐渐一体化战略,内部发展优缺点,优点： 风险相对较小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励内部企业家精神 缺点： 在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。同时，公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。,购并的原因分析（优

44、点）,更好地利用现有的生产设施； 利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率； 得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员； 缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势； 提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面； 提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务； 快速进入一个新的和发展中的领域； 获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；,购并的原因分析（优点）,减少所得税支出； 为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会； 为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的

45、企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售； 为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式； 对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。,购并的缺点,购买是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。 购并伴随着不必要的附属业务。许多目

46、标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。 购并后整合过程存在的冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。 此外，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。,合并的方式,A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。 A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一

47、(Consolidation)。 A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。 A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。,合资经营的原因分析,许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。 在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。 在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这

48、些情况下进行合资经营是合适的。 一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。,合资的缺点,对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。 合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。,第五章 公司战略选择,5.4 防御战略 收获战略

49、调整战略 放弃战略 清算战略 5.5 战略组合与战略选择实践 战略组合 顺序组合 同时组合 实践中的战略选择,多样化程度,费用,图5-4 企业业务扩展的边际效应,MVA,MBC,D1,D0,D2,第五章 公司战略选择,思 考 题 在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？ 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 本章案例 福特汽车公司的战略选择 附读文献 企业的进化和战略的演进,第六章 公司国际化经营战略,本 章 要 点 公

50、司国际化经营的原因及特点 国际化经营的环境因素分析 公司一般国际竞争战略的选择 企业进入国际市场的方式 影响企业进入国际市场方式的因素 国际战略联盟,第六章 公司国际化经营战略,6.1 公司国际化经营的原因及特点 6.1.1 公司国际化经营的原因 利用技术领先的地位 利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势 利用低成本的资源,第六章 公司国际化经营战略,6.1.2 公司国际化经营的特点 经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 计划和组织要周密,第六章 公司国际化经营战略,6.2 国际化经营的环境因素分析 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式 政治法律环境：对外国企

51、业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议 经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济 地理、社会、人文环境： 地理环境：气候与地形；自然条件 社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰,第六章 公司国际化经营战略,6.3 公司一般国际竞争战略的选择 产品标准化战略 广泛产品线国际战略 国际集中化战略 国家集中化战略 受保护的空位战略,第六章 公司国际化经营战略,6.4 企业进入国际市场的方式 出口进入方式：非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司） 合同进入方式：许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管

52、理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议 投资进入方式：独资经营；合资经营,第六章 公司国际化经营战略,6.5 影响企业进入国际市场方式的因素 6.5.1 影响进入国际市场方式的外部因素 目标国家的市场因素：目标国家市场规模的大小；目标国家市场的竞争结构 目标国家的生产因素 目标国家的环境因素：目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；地理位置；经济状态；外部经济关系；本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；政治风险 本国因素：国内市场规模；本国的竞争态势；本国的生产成本；本国政府对出口和向海外投资的政策,第六章 公司国际化经营战略,6.5.2 影响进入国际市场方式的内部因素 企业产

53、品因素：产品的独特性；产品所要求的服务；产品的生产技术密集度；产品适应性 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望 6.5.3 企业向国际化经营演变的阶段 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； 第四阶段：全方位的跨国生产和销售,第六章 公司国际化经营战略,6.6 国际战略联盟 6.6.1 国际战略联盟的形式 契约性协议 国际联合（Consortia） 股权参与 合资经营 6.6.2 国际战略联盟的动因 开拓市场 分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争,第六章 公司国际化经营战略,6.6.3 建立有效国际

54、战略联盟的原则 要确定出合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴之间的关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作 在战略联盟中向联盟伙伴学习,第六章 公司国际化经营战略,思 考 题 企业为何要开展国际化经营？ 企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别？ 如何选择公司国际战略？ 如何确定公司进入国际市场的合适方式？ 企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？ 国际战略联盟的形式有哪些？ 分别以一个成功和一个失败的国际企业战略联盟为案例，分析它们建立联盟的动机以及成功和失败的原因。 本章案例 福特汽车公司的全球战略,第七章 经营单位竞争战略选择,本 章 要 点 基本竞争战略 不同产业结构下

55、的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1 基本竞争战略 7.1.1 低成本战略 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 低成本战略的战略利益、风险及误区,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.1 低成本战略 低成本战略的战略利益、风险及误区 战略利益 企业处于低成本地位

56、上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.1 低成本战略 低成本战略的战略利益、风险及误区 风险 新加入者可能后来居上

57、； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.1 低成本战略 低成本战略的战略利益、风险及误区 误区 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 忽视采购； 忽视间接的或规模小的活动； 对成本驱动因素的错误判断； 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力； 过度降价导致利润率降低。,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.2 差异化战略 差异化战略的含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优

58、势的一种战略。 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区 战略利益 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度； 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，

59、使得替代品无法在性能上与之匹敌。,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区 风险 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。,第七章 经营单位竞争战略选择,7.1.2 差异化战略 差异化战略的战略利益、风险及误区 误区 无价值的独特性； 过度差异化； 定价过高； 忽视对价