问题意识课程

1、郭广恩 2014年4月7日, 问 题 意 识 ,河南新科隆电器有限责任公司,原富辉智业咨询生产制造项目资深咨询师 原深圳三九企业集团生产经理 富士康科技集团精益生产教练员 富士康科技集团生产部长 为20多家企业做过内训和咨询服务,十年工厂管理与改善工作经历，职业生涯涵盖基层钳工至生产高管，具有丰富的精益生产与IE改善实战经验及理论功底，在组织重组、绩效体系和薪酬体系建立方面亦有独到见解。,讲师简介：郭广恩,调振动或关机，请在休息时处理电话信息 禁止吸烟、嚼口香糖 勿大声喧哗和随意走动、下课后凳子必须归位。,我 们 约 定：,保持空杯心态，可让您收获更多！,有事需向助教请示，勿擅自行动！,培训分

2、组及打分奖惩实施标准,什么是问题,问题的分类,解决问题的基本精神,分析与解决问题的常用工具,问题描述,发掘问题,课程内容,问题意识,问题?,未能达到进度或标准,不同的标准与预期,一问题的定义,问题的来源,关于目标,关于决策,决策本身也可能成为问题！,决策是项严谨、科学的管理行为，一定不要拍脑门决策，避免恶性循环，饮鸩止渴。 例： *滤清器厂的市场预测与生产计划模式,二问题的类型,能够看到的问题,能够看到部分、需要进一步挖掘的问题,需要预测分析的问题,定期检查,症状浮现,建模/预测,岛型问题,冰山型问题,暗礁型问题,问题的发展规律,岛型,岛型,岛型,岛型,岛型,冰山型,暗礁型,不同类型问题的特征

3、,安管部,人力行政部,财务部,办公室,董事会,总经理,物控中心,生产中心,技术中心,营销中心,不同层次的管理者解决不同层次的问题,决策层：预测,中 层：改善,执行层：解决,思考：抬升标准 ”创造问题“,三问题的描述,重点： 将问题清楚地定义、并尽可能地将问题量化。 要点清楚地描述现况、并写出期望的绩效。 好的做法：体现 广深高速 。 描述清楚主题，缺陷，危害与机遇。 辨识问题的严重程度与范围。 描述清楚可取得的一些细节。 3. 不好的做法： 解释因素。 含有责难与责任归属。 固定化解决方案与思维定式。,4W2H要点以混料问题为例 Who 哪些产品 Where 在什么地方/制程 When 什么时

4、候 What 出现什么主题的问题 How many 问题产品有多少、范围涉及哪些制程、影响哪些制程 How much 离标准的偏差有多大、影响有多深、成本损失及改善成本有多大 具体描述： 哪些产品(who), 在什么制程/地方(where),什么情况/时候(when) ,出现 混料 问题(what),范围波及哪些制程(广度),在哪里可以检出及检出成本多大(深度).,如何描述问题,不好的问题描述,1. 天气太热了，员工上班没精打采，缺勤也很高，上月我们产量下降很多。 我们需要一个较大的储存仓库！ 3. 我知道！我们应该提高士气 4. 为什么不再造我们的流程呢？ 对不起，路上堵车，虽然我拼力往前赶

5、，但到客户处时还是迟到了。 机器坏了，我们昨天的产量没有达成。 报告领导，客户已经到饭店，我们中午点什么饭？ 老板，客户提供了两个方案，我们选择哪个？ .,四问题意识,定义：把现在开始可能会发生的，或者已经成为问题的事情或现象，当成问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识。简而言之即：把问题当成问题的意识。,问 题 意 识 的 产 生 根 源 ：,如何培养问题意识？,发现不了问题才是最大的问题,如果你一直漠视问题而不去解决它，迟早你会被问题解决掉。,如何培养问题意识？,把“小事”当成问题，立即就行动去改善。,海尔的顾客服务宗旨： 迅速反应，马上行动。,岛型问题的最初状态就是“小事”,领导

6、意识,讲主观，不讲客观 讲内因，不讲外因 讲自己，不讲别人,领导的示范效应,赏一人而三军奋者，赏之；斩一人而三军振者，斩之。,领导意识,从10月11日迟到谈意识,领导负面行为的放大效应,思考：主管的抱怨有什么危害？,领导意识,ISO八大原则的第二条,领导作用： 一把手：最高管理者的承诺，宗旨和方向从上往下传达和贯彻，并且以身作范率先执行。,售价=成本+利润,利润=售价-成本,成本=售价-利润,省则赚的意识,成本主义,售价主义,利润主义,企业运行的目的在于制造利润，制造产品只是手段。,丰田公司认为，工厂任何时刻都可能有85%的工人没有在有效地工作： 5%的人看不出来是在工作。 25%的人正在等待

7、着什么。 30%的人可能正在为增加库存而工作。 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。,效率管理意识,（1）假效率与真效率 （2）个别效率与整体效率,（1）假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,多生产出的产品市场是否需要？库存？,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 “省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工

8、（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力 提升,（1）假效率与真效率,客户需求：100件/H,（2）个别效率与整体效率,个别效率,整体效率,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,思考：2009年10月*锅炉卢工的困惑 上月60%以上的员工拿到超产奖，可财务报表上上

9、月是亏损的,自觉消除浪费的意识,浪费的鉴别标准： 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产、不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,我们回顾下课程内容,时间关系，先休息下再分享后边的课程内容,发掘问题的着眼点,从Q、C、D、M、S、P六个方面考虑： Quality(品质) Cost（成本） Delivery（交期） Morale（士气） Safety（安全） Productivity（效率）,五、发掘问题,形成反差发掘问题,与标准比较 现状与标准比较，寻找不足 需求与现状比较，寻找切入点 系统思维，全局考量

10、提升标准 当现状与标准统一时，考量是否可以提升标准 标准提升，形成落差 公司现状 没有标准或标准不完善 没有标准的后果 制定标准的急迫性，精益排产模式项目,寻找创收或节流点发掘问题,创收 机会收益 营收 节流 减少浪费 降低人力 缩短路线 减少时间 简化流程 降低成本 等等,六分析问题的常用工具,1）QC七大手法 与甘特图 1.查检表 2.柏拉图 3.特性要因图 4.直方图 5.管制图 6.散布图 7.层别法 2) IE七大手法-五五法 3) IE七大手法-流程法/人机法/双手法 4) IE七大手法-抽样法,查检表 查現象,采集数据,数据分析与解读,追查原因,维持管理,层别法 作解析,直方图

11、看分布,柏拉图 示重点,特性要因图 析 因 果,散布图 看相关,管 制 图 管 异 常,QC七大手法功能,QC七大手法-查检表应用实例,QC七大手法-柏拉图应用实例1,QC七大手法-柏拉图应用实例2,二八原则,提醒：实际工作中，柏拉图可以简略地画成圆饼图，更直观地反映问题的重要性。,80%以上的问题是由简单的原因引起的。,正相关,不相关,QC七大手法-散布图应用实例,QC七大手法特性要因图画法,提醒：特性要因图也称鱼骨图，有两种应用：原因分析型，对策追求型。,主管管理风格,人员离职率为何这么高?,=,溫差较大,內部争斗,沒被器重,伙食太差,加薪频率低,薪資不滿意,加班太多,宿舍太挤,个人规划,

12、读书,开公司,晋升频率少,奖惩制度不合理,人员,制度,环境,其它,方法,福利诱惑,家庭,QC七大手法特性要因改善应用实例1,甘特图应用实例1,甘特图应用实例2,问题发生,没办法应付了事,好像应该有必要,既成事实,长期存在谁也 不认为不合理,回避问题,真正解决问题,逃避产生浪费,领导说的 认可浪费,习惯化 惰性造成浪费,管理制度 无意识浪费,暂时增加库 存应对一下,应该保持库存,库存已成习惯 与应该,行成浪费,找出根本原因,六解决问题的常用工具,IE七大手法 生產線平衡 Cell方式 layout&物流分析 目視管理 利特尔法则,六解决问题的常用工具,IE七大手法-五五法应用实例1,避免从人的心

13、理方面提问（精神不集中、疲劳） 不使用“差劲”之类的道德或情感色彩語言,要避免从心理方面找原因，应从硬件、管理机制等方面找原因,X,V,IE七大手法-五五法应用实例2,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,问：“机器为什么停了？”,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,IE七大手法-五五法应用实例2,问题：运转的机器突然停止,Lead Time Of PO =

14、采购周期+生产周期+出货周期 生产前置时间 生产周期=在制品总数量瓶颈节拍,利特尔法则,七解決问题的基本精神,1.抛弃僵化固定的观念；,代替电子管的新元件是晶体管，制造晶体管的原料是锗。全世界都在研究如何才能把锗提炼得更纯。日本新力公司的江崎博士和助手黑田百合子也孜孜不倦地探索。 黑田十分小心地操作，但总是不可避免地混进一些杂质。她提心吊胆地一次次测量其参数，却发现每次都显示出不同的数据。 于是她想：既然绝对提纯不可能达到，倒不如干脆采取相反的做法，故意一点点地添加少量杂质，看一看能提炼出什么样的晶体。这虽然违反常规近似荒唐的念头，江崎博士知道了这个构想后却拍案叫绝。 照此方法，他们进行了一系

15、列的实验。结果，当他们把锗的纯度故意降低到一半时，一种极为优异的半导体晶体诞生了！为此,江崎荣获了诺贝尔奖。,2.过多地强调理由或抱怨，是不求进取的表现；,提醒：当你向别人说工作安排或上司如何如何不好时，你有没有想过别人怎么看你？ 在工厂里，不能指望别人说你好,3.立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；,半夜想起千条路，清晨起来依然磨豆腐.,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,问：“机器为什么停了？”,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵

16、轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,4.真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生,5.从不可能之中，寻找解决问题的方法；,抓住问题的首要重点，有时事情的关键点反而是人们思维关注的盲区，最易被忽视。,齐人防盗与没有开阀门的启示,6.只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；,7.改善的成功，来源于集体的智慧和努力；,自由畅谈 禁止批评和评论，也不要自谦 独立思考，不要交谈影响他人思维 不强调个人成绩创造民主环境，一律平等 目标集中，不要跑题，注重建设性建议的数量,8.更应该重视不花大钱的改善,9.完美的追求，从点滴的改善开始；,2,1,3,4,10.改善是无止境的。,八阻碍改善的常见主义,1、 不思进取，安于现状的盲目乐观主义,2、 工作推之却之，一切都办不到主义。,3、 工作责任心差，但求平安主义；,4、 遇难而退，丧失信心的悲观主义；,5、 得过且过，患得患失的惜力主义；,6、 明哲保身，但求无过的好人主义；