降低成本的一些分析方法

1、降低成本的一些分析方法,内容,通过基准衡量降低成本的潜力 根据经验深入分析降本潜力 通过全方位举措改善潜力,内容,通过基准衡量降低成本的潜力 根据经验深入分析降本潜力 通过全方位举措改善潜力,公司1,公司2,公司3,公司4,公司4贡献最高的息税折旧前利润,.,人员成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,易耗品成本,能源成本,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,管理及营销成本,维修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,成本,公司1,公司2,公司3,公司4,收入,公司1,公司2,公司3,公司4,息

2、税折旧前利润,公司1,公司2,公司3,公司4,基本成本,公司1,公司2,公司3,公司4, ,因为它的业务1、业务2和业务3均提供了比其他公司高的利润,*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润 *公司1的其他业务包括停车场；公司2的其他业务包括停车场；公司3的其他业务包括停车场,其成本和息税前利润未做详细统计，可忽略不济；公司4的其他业务包括歌舞厅和康乐中心,业务1利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3利润,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2利润,其它*业务利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4利润,公司1,公司2,公司3,总利润,公司4,公

3、司1,公司2,公司3,公司4,以平方米计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润,*本页中所有利润均指息税及折旧前利润,业务1每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,业务2每单位利润,其它业务每单位利润,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4每单位利润,公司1,公司2,公司3,每单位总利润*,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高,业务1每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务3每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,

4、公司1,公司2,公司3,公司4,业务2每单位成本,其它业务每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,业务4每单位成本,公司1,公司2,公司3,每单位总成本,公司4,*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润,以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司,收入,百分比,100%=,公司1,公司 2,公司3,公司4,其他,业务4,业务3,业务2,业务1,成本,100%=,公司1,公司 2,公司3,公司4,其他,业务4,业务3,业务2,业务1,以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司

5、4所在城市B高,公司1,公司2,公司3,公司4,息税折旧前利润,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位收入,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位人员成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位易耗品成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位能源成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位管理及营销成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位维修成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位其他成本,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位成本,公司1,公司2,公司3,公司4,出售率,公司1,公司2,公司3,公司4,可出售单位总数,公司1,公司2,公司3,公司4,每单位息税折旧前利润,公司1,公

6、司2,公司3,公司4,售出单位总数,+,-,X,X,85.9%,以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4*,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司

7、2,公司3,公司4*,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,合计人员,公司1,公司2,公司3,公司4,公司1,公司2,公司3,公司4,平均工资,人数，月薪,总计*,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,其他部门人员,公司1的两个产品皆亏损,原材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,产品2,息税折旧前利润,其它直接成本,分摊固定成本,产品1,产品2,产品1,产品2,人员成本,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,产品1,产品2,外包收入,除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低,原材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,息税折旧前利润,其它直

8、接成本,分摊固定成本,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,人员成本,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,产品2,产品3,产品4,产品1,外包收入,产品2,产品3,产品4,城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润,* 其他直接成本包括易耗品等 * 分权摊固定成本包括维修、营销等费用,人员成本,原材料成本,能源成本,成本,收入,产品1,息税折旧前利润,其它直接成本*,分摊固定成本*,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产

9、品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,产品1,外包后,产品2,产品3,产品4,产品5,各举措对利润的影响和实施难易程度的比较,实施难易程度,易,难,小,对利润影响,各公司应该进一步细化各自的举措定位，以此来确定具体举措的实施方法和指导思想,举措5,举措3,举措4,举措6,举措1,举措2,位于该象限的举措对利润影响较大，具实施较简单。各公司应借助自身和外界力量，确保目标的完成，甚至超额完成计

10、划,位于这一象限的举措，实施较困难，但利润影响很大。各公司应集中力量全力以赴，克服困难，力争达到预期目标,位于此象限的举措对利润影响相对较小，但也较易实施，各公司应明确专人负责，给予适当资源和关注，确保计划顺利完成,位于此象限的举措实施困难，对利润影响也较小，各公司可根据实际情况做适当调整，尽量争取完成目标,大,内容,通过基准衡量降低成本的潜力 根据经验深入分析降本潜力 通过全方位举措改善潜力,生产部门节能降耗的主要举措,部门,初步测算,主要措施,酿造车间,减少酒损率，节约清酒成本 减少吨酒消耗量，节约原材料成本 减少吨酒硅藻土消耗量，节约原材料成本 降低吨酒耗电量，节约能耗成本 降低吨油耗水

11、量，节约用水成本,包装车间,减少酒损率，节约清酒成本 减少商标损失率，节约包装材料成本 减少瓶盖损失率，节约包装材料成本 减少纸箱损失率，节约包装材料成本 减少易拉罐损失率，节约包装材料成本 降低吨酒耗水量，节约用水成本 降低吨酒耗电量，节约能耗成本,动力车间,降低耗水量，节约用水成本 降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本 降低耗电量，节约能耗成本,效益估算,240万元,310万元,150万元,初步测算*，通过生产部门节能降耗共可节约成本700万元 实际计划节约750万元,*一月十七日阶段汇报,生产部门国产化替代的主要举措,部门,主要举措,效益估算,酿造车间,通过使用国内合资企业生产的硅藻土替代纯

12、进口产品，降低硅藻土的成本,40万元,包装车间,使用国产胶水替代进口胶水 使用国产润滑剂替代进口润滑剂 使用国产热熔胶替代进口热熔胶,120万元,初步测算，通过生产部门对部分原辅材料进行国产化替代，共节约成本160万元 实际计划节约420万元,初步测算，生产部门通过降低设备维修费用，共可节约成本270万元 实际计划节约260万元,生产部门降低设备维修费用的主要举措,部门,主要举措,效益估算,生产设备部,通过对配件购买和使用加强管理，减少配件的购买价格，存储时间和消耗数量，从而节约配件费用 将部分外聘人员维修的工程转为内部维修工程，降低工程费用 与其他车间积极配合，及时检修，将事故隐患消灭在萌芽

13、，从而节约大修费用 优化年检修和大修工作，提高工作效率，节约部分开支,170万元,100万元,酿造车间,加强日常操作的规范性，减少设备故障频率，节约日常维护费用 与生产设备部协作，优化设备日常维护程序，节约维护费用,包装车间,动力车间,生产部门成本控制活动进度,初步测算生产成本控制效益目标,产生生产成本控制方案,引入关键业绩指标和业绩合同管理体系,设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义,协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重,主要 活动：,至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景 与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作 甄别生产成本控制的主要领域,至下

14、而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标 汇总上述方案的总体效益 由上而下提出对方案的反馈意见 重复上述步骤,与公司主要领导人沟通，确定引入业绩合同管理体系 召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系 启动业绩指标设定程序,召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标 与企管部、技术部定义各项指标内容 根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重,管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认 各部门根据确认的2001年指标分解其2001年季度监测指标和主要措施方案,确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案 制做待签业绩合同等相关文件 文件签署,签定业绩合

15、同,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门,使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续),通过减员提高效益，改变企业文化,销售人员,非销售人员,1,080,960,953,2000平均人数,目前编制,2001编制目标,减151人 -17%,减232人 -31%,销售共增员257人,非销售减员383人，降幅 -42%，直接增加效益1,260万元 推动业绩至上的企业文化 资源向销售倾斜,深度挖潜可能的方向,努力方向,举措说明,主要困难,生产工艺,改变粮耗中大米与麦芽的比例 采用高浓稀释方法 产品配方的调整,生产效率,生产人员的多技能化 设备改造、减少能耗，如锅炉用低成本的重油做燃料 矮酒的利用

16、,国产化替代,原辅材料部分进行国产化替代,产品结构,从生产角度来看，调整各品种比例和生产安排，从而实现利润最大化,生产工艺的改变很可能改变产品的风格与口味，从而影响现有消费群体,需要公司进行一定的投入来培训人员和改造机器 可能面临一定的外部压力，如环保部门等,现有进口设备的优越性能使得国产原辅料难以适用,生产角度的优化可能不适合市场要求；需综合考虑,估计潜力有1500万。实施中需要有充分的人力、资源投入及企业管理层的决心和管理力度,内容,通过基准衡量降低成本的潜力 根据经验深入分析降本潜力 通过全方位举措改善潜力,项目总结,某企业已照计划开始对生产损耗、采购、人员成本及销售费用等可控成本进行压缩，可望全年增加净效益约3,000万元；如今年销量达到目标并保持去年价位，销售方面可再增加净效益约2,000万元；据此今年净利润可望在去年约5,000万的基础上增加到1亿元；公司已开始实施关键业绩指标系统，企业文化也已开始有不可逆转的变化 该企业销售目标及计划已明确；针对各地一批商层次的渠道重组工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道试点已为各种性质的市场提供了销售增长的样板；销售及市场的主要骨干已到位；下一步的重点在于深化渠道试点的推广，做到在销售旺季之前实现对主体市场终端的管控 经过市场调查和分析，某某建议该企业集中建