《组织文化与领导力》笔记ppt课件.ppt

1、Organizational Culture and Leadership by Edgar H. Schein,埃德加沙因 美国麻省理工学院斯隆商学院教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家； 在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解。业界公认“企业文化”一词是由他“发明”的，他还率先提出了企业文化、职业发展、职业锚、过程咨询、强制性说服等概念； 曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、DEC、国际原子能机构等

2、知名企业做管理咨询，其主要著作组织文化与领导力、沙因组织心理学等自出版以来一直畅销不衰。,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第一部分,组织文化与领导力的界定,组织文化的概念 文化的层次 组织中的文化 文化如何在新组织中出现 IT解决方案事业部文化现状,摘 要,为什么要研究组织文化,当我们与他人产生争论或与他人进行协商的时候，我们常常不能理解对手怎么会有那么荒谬的立场 在观察其他组织时，我们也常常会觉得不可理解，那么聪明的人竟然会做出那么愚蠢的事 作为管理者，当我们试着改变下属的行为时，常常会遭遇到对

3、改变的抵制 作为组织的领导者，在面临严峻的环境压力时，我们会试图让组织变得更加高效，但这时我们会诧异的发现，组织中的个体和团体还是继续以明显低效的方式行事，这种方式通常足以威胁到这个组织的存亡 ,文化的概念帮助我们解释这些现象和原因，并更好的了解我们自己内部的行动驱力,组织文化与领导力的关系,深入的研究文化和领导力，我们会看到它们是同一枚硬币的正反两面 如果组织的文化基础不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功效就是对这种情景进行辨认与改变。所以领导力和文化这两个概念是交织在一起的,文化规范限定了组织应该如何界定它的领导力：哪些人会获得晋升？哪些人能得到下属的关注？,领

4、导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化 摧毁某种被人为不再起作用的文化是领导力的最高表现,文化的关键要素及正式定义,一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者,文化的层次模型,发现组织的基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情,人工饰物,信奉的信念和价值观,可见的组织结构和流程 很难解释,策略、目标和哲学 信奉的理由,无意识的、视为理所当然的信念、知觉、想法和感受等（不容反驳和质疑） 价值观和

5、行动的最终来源,基本假设,两个基本假设的案例1：DEC公司的文化范式第一部分,强烈的个人主义 企业家精神,碰撞出真理 返回原处并得以接受,技术革新 工作是有趣的,做正确的事 谁建议，谁执行 个人责任心,家长制家庭 工作安全感,两个基本假设的案例1：DEC公司的文化范式第二部分,道德约束以解决客户问题,内部竞争 让市场决定,工程自傲 我们知道什么是最好的,理想主义 有责任心和坚强意志的人能解决问题,保持中央控制,两个基本假设的案例2：CibaGeigy AG公司的文化范式,科学研究是真理和好思想的来源,通过科学和重要产品来建设更好的世界时公司的使命,我们是一个家庭、我们关心每个人，但家庭是有层级

6、的，孩子要服从,真理和智慧存在于那些受过更多教育和拥有经验的人之中,组织的力量是每个角色的职业性。工作是一个人的领地,有足够的时间。质量、准确、真实比速度更重要,只要个人与自己的“父母”保持紧密联系，个体和组织自治是成功的关键,文化如何在新组织中出现？,文化的力量和稳定性源自这样一个事实个人将坚持特定的基本假设以便认可在该团体中其他的成员资格，这也是团体的一个基础,事件导入,1,团体形成,2,团体构建,3,团体运作,4,团体成熟,5,环境事件 某人为了某种目的而将一组人集合起来 一个人吸引了许多人的宣传事件或共同经验,建立行为规范 现实的检验或疏导,感到与团体相融合并否认内部差异，出现团体情绪

7、 现实的检验或疏导 学习哪些规范可以保留,形成团体工作和功能性亲密,分享越来越多的强烈情感体验，形成强大的文化,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第二部分,领导力与组织文化的基本假设,关于外界适应问题的假设 关于管理内部整合的假设 关于现实和真理的深层文化假设 关于时间和空间本质的假设 关于人性、人类活动和人际关系的假设,摘 要,关于外界适应问题的假设,一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责的假设达成的共识,1,2,3,4,5,关于管理内部整合的假设,如果内部问题没

8、有解决，那么人们就不能全心关注团体可能会面对的重要生存问题 非常频繁的面对生存问题是对内部整合问题快速达成一致的关键刺激,关于现实和真理的深层文化假设,一系列什么是现实以及如何确定或发现什么是现实的假设或共识，能告诉团体成员如何确定相关信息，如何解释相关信息，如何决定何时能决定是否行动，以及采取什么样的措施,关于时间和空间本质的假设,时间、空间与活动的交互作用,关于时间本质的假设,关于空间本质的假设,基本时间取向：组织偏好指向过去、现在、近期未来还是遥远的未来？ 单一性时间和多元性时间：人们更关注序列思维还是同步活动？ 计划性时间和发展性时间：时间是可控制的，还是“事情需要多久就是多久” 自主

9、性的时间跨度和“准确”度：与任务组织相关的时间单维的大小 时间的对称性、步调和卷入：活动之间是如何确定步调的,距离和相对位置：亲密距离、人际距离、社交距离、公众距离 空间的象征意义：个体应该有多大空间、什么样的空间？空间在完成任务过程中的作用是什么？ 肢体语言：手势、身体姿态和其他物理线索的应用,关于人性、人类活动和人际关系的假设,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第三部分,领导在文化建设、根植和发展中的角色,领导者如何创建文化 领导者如何根植和传播文化 在组织“中年期”领导的变革角色 领导者如何变

10、革组织文化 管理文化变革的概念模型 评估文化维度：十步干预法 学习型文化和学习型领导,摘 要,领导者如何创建文化,创建者的影响最为重要： 创建者不仅要选择新团体要运作的基本使命和环境背景，还要挑选新团体的成员并垂青于让新团体在努力实现环境与其自身整合的过程中所作出的独特反应 创建者施加给组织的假设并不是无意识的，它取决于领导者将各种不同的假设客观具体化的个人需要 在一种环境中能够适用的文化在其他的环境中可能变得不适用,领导者如何根植和传播文化,随着组织的成长，正在壮大的组织需要将其分化为各个职能部门、区域部门、产品和市场部门或等级部门。在分化过程中组织会产生新的亚文化 领导的重要职能之一就是认

11、识到不同分化所产生的文化问题，并在分化过程中找到协调、联合或整合不同亚文化的途径,在组织“中年期”领导的变革角色,组织分化的形式,1,5,4,3,2,职能/职业分化,区域分权,产品、市场与技术的分化,部门分化,职级分化,领导者如何变革组织文化,文化变革的方式取决于组织对自身所处阶段的认识,管理文化变革的概念模型：如何对组织机制进行系统的变革,创造心理安全感,引入注目的积极愿景 正式培训 学习者的卷入 相关“家庭”团体和团队的非正式培训,实践领域、训练和反馈 积极角色模型 可以提出和讨论学习问题的支持小组 与新的思维方式和工作方式相一致的薪酬和奖惩体制、组织结构等,管理文化变革的概念模型：文化变

12、革的原则,原则一：生存焦虑或者内疚感必须比学习焦虑强度更大 原则二：降低学习焦虑强度，提升生存焦虑强度 原则三：确定变革目标时要具体联系到你试图去解决的问题，而不仅仅是作为“文化变革”而存在 原则四：通过解雇具有旧有文化元素的员工，可以清除旧的文化元素。但是，只有新的行为导致了成功和满足，员工才会习得新的文化元素 原则五：文化变革往往需要一段时间遗忘的转型变革，这会造成心理上的痛苦,评估文化维度：十步干预法,获得领导承诺,选择面谈团体,为团体访谈 选择适宜的场所,解释团体 会议的目的,关于如何考虑 文化的简短演讲,引出人工 饰物的描述,确定所信 奉的价值观,确定共享 内隐假设,确定文化的帮助

13、作用和阻碍作用,报告假设 和联合分析,十步干预法,学习型文化和学习型领导的一些假设,主动性假设：学习型文化必须假设人们在与环境互动时，其适宜的行为方式就是成为主动的问题解决者和学习者 学会学习的承诺：学习型文化在它的DNA中一定含有“学习基因”，意思是说成员们必须分享一个假设，那就是学习是一个值得投资的好东西，并且学会学习就是本身要掌握的一种技能 对人性的积极假设：学习型领导必须信任他人，而且必须坚信人性基本上是好的，在任何时候都是可塑造的；他必须相信，只要提供学的资源和所需的心理安全感，任何人都会学习 可以支配环境的假设：环境在一定程度内是可以管理的 通过实践和调查对真理的承诺：学习型文化必须包括问题的解决方案来自调查和对真理的实际追求这一共享假设 面对未来的导向：学习的最佳时间导向似乎是介于远期目标和近期目标之间的 对相关人物全面开放沟通的承诺：学习性文化必须建立在沟通和信